【武漢大學】《管理學》（國家級精品課） P8 - 8. 2第二講管理思想的演進（3）

下面我們就講一講第二個節奏,就是行爲管理。 行爲管理的話,大家要注意到,破題破雜破相識,行爲管理我們大家看得很清楚,在泰羅維這個手的管理中間有個瑕疵, 就是我剛纔講到的問題,把施密特比成油一樣的,愚蠢的,只能使用當搬運工人,大家說的太噁心了。 這是不能容忍的,對人格的侮辱。 所以貨商實驗是什麼東西呢?我們說談談從整個來看的話,這個事情是非常有利的實驗。 它的實驗我們說是講到問題,基本過程是在1924年。 1924年我們說談到問題,在美國一個電氣公司裏面,當時一幫工程技術人員,他想研究一個什麼東西呢?研究這個照明和生產效率的關係。 因爲這個電氣公司是靠裝配的,裝配就是什麼呢?眼睛和這個光線就比較重要。 他想視察什麼情況呢?這個工作的光線的情況和生產效率的情況,它們之間有沒有關係? 大家說肯定有關係,光線比較適中肯定效率最高,光線暗了肯定效率就低了,光線亮了的話刺激眼睛可能效率就有了。 所以他們就發現一個什麼問題呢?他們就做實驗。做實驗的話,從整個來講的話,他們就發現一個很怪的情況,就選了一些工人做實驗。 他就發現一個問題,按道理來講的話,光線從變化中間的效率就會波動。 但他發現一個很重要的問題是什麼呢?他發現這個光線在變化的過程中間,效率變化不是很大。 只要工人能夠看得見,即使光線比較弱,但效率還是比較穩定。 只有什麼呢?當這個光線突然暗得沒有辦法看了,有伸手不見五指了,它就停下來了。 所以這個問題就跟他原來所講的相關研究而且波動相悖論。 他們就反覆做,結論總是這個樣子,他們就不得其解,做到後來他們就不想做了。 但是有一次他們開一個會,開一個工業心理學的會的時候,遇到了法國大學的教授,就是蘇聯講的梅奧教授。 梅奧教授這個人是個澳大利亞人,他研究工業心理學,也就是工廠裏面的心理學。 那麼這就證明了學習理論的重要性,他一聽到以後很感興趣。 他說,我來幫你們做,行不行?可以,來做。 他也去參與了一個實驗,實驗還是一個實驗,還是一個主題。 所以梅奧的話,他也有點不得其解,於是他就找工人談話。 談話什麼呢?他就說,爲什麼會這樣子呢? 工人就說了,他說,梅奧教授,你們把我們拿來做實驗,那麼就說明你們認爲我們是比較優秀的,值得關注的。 爲什麼關注我們要做實驗呢?實驗群體肯定不是都是一些工匠。 他說,既然你們認爲我們很優秀,我們就應該努力工作,這樣纔對得起你們對我們的重視。 好,梅奧把桌子一拍,問題解決。 問題在什麼地方呢?就發現,這個人呢,就不僅像泰諾認爲的只需要錢,他需要什麼呢?組織的關係。 也就是說他需要一種社會組織的關係。 那麼這個問題就對人的追求價值提出一個很重要的問題。 第一個問題,企業的職務是社會的,過去我們叫什麼人呢? 經濟。 所以這問題看得很清楚,泰諾的思想也跳不出二十年代的理論的佈局。 因爲經濟是誰發明的呢?是亞當·斯密。 亞當·斯密是西方經濟學的不錯。 他認爲經濟爲基本講述,人是同質的,都是向錢。 資本家需要利潤,我們家庭的人需要什麼?效益。 最大利潤最大效益,通過市場博集得到合理的利潤和效益。 市場博集得到合理的利潤和效益,通過市場博集得到合理的利潤和效益。 所以這一條中間可以說對泰諾的思想是一個很好的完善和補助。 那麼再一個問題看得很清楚,由於是社會的,所以要滿足工人的社會慾望,提高工人的積極性,至關重要。 因爲人他要求的不僅是錢,他要尊重。 所以這個問題提出一個什麼地方呢?一個很重要的問題。 通過這個發現,企業中間存在一種非正式組織。 還有一個問題,組織變化有什麼?那就是不僅是錢了,他要提高士氣。 那麼提高士氣的領導方法就很多樣,給錢是可以的,比如對人進行關心也是可以的。 通過勞動競賽和組織關心,人會激發另外一種層面。 所以這個貨商實驗的發現是對管理組織基本元素人的願望的一個發現,然後在一系列它就帶來了問題。 那麼這個什麼叫做非正式組織呢?這個問題很有意思。 什麼東西呢?你看啊,這是什麼呢?沒有叫做設計的事。 他設計實驗是怎麼做呢?他就認爲人總是有一個向上的心情,一個什麼願望。 所以他就成立了三個工作小組。 這三個工作小組,當然是簡化了一下。 這個是繞線的,是由W來繞線的小組。 繞線小組是1,2,3,4,5,6,7,8,9。 這裏面是什麼配置呢?1,4,7都是優秀工人。 然後呢,2,5,8是一般的中等工人。 然後呢,3,6,9就是比較差一點的工人,就是生產效率不是很高的工人。 他就把它搭配起來,搭配起來是什麼呢?人嘛都喜歡向上。 那麼我們看到一個人努力幹活,就形成了萬馬奔騰的格局。 一馬當先,萬馬奔騰嘛,哪個人願意落後呢? 但是他做來做去發現不對,他發現了幾個變化。 第一個變化呢,很怪的,每一個小組所生產出來的東西,跟第一名有差距,少了。 比第一名最差的又多一點點。 他發現這個問題很奇怪,這是什麼原因?他就跑去觀察。 他就在玻璃盒裏偷偷看嘛。 他發現一上班的時候呢,優秀工人就很自覺地開始做幹活,乾得很急,很很很,繞線繞線繞線,很很快。 但是做到一定的時候,他超出別人工作量的時候,就有工人給他刪號了。 眨眼睛,提他,身上有一個暗號,就一手一腳地降下來了。 很有意思,那工人一得到暗號以後,就主動把腳降下來了。 他就維持一個平均狀態,這個平均狀態是什麼呢? 這個小組成員,其他人只要通過適當的努力可以達到的平均。 甚至還有優秀工人把多生產出來的東西放到抽屜裏面,不拿出來檢驗。 所以這是我們說的工人。 那麼在我們所談到的話呢,這是另外三個工人,比如說漢階的。 後來他還涉獻了兩個檢驗工,負責老的線圈的檢驗。 他這次發現一個問題,就是生產效率維持不中等。 第二個問題發現什麼呢?就很怪了。 隨着這個組織運行的時間長遠了,出現了另外一個問題,就是人群開始分化了。 這三個班主是正式上班的,八個小時供人家正式上班。 但是慢慢地,這三個天下工人就分成了兩個大的群體。 一個是這一撥人,一個是這一撥人。 有幾個人的話呢,就被W2、W2S2和N2慢慢地孤立出來。 那麼這兩個群體在休息的時候,他們大家就走在一起談心聊天。 然後下班的時候,他們也一起走。 而且好像不是按照正式組織,他們之間好像溝通得特別多,而且幾個人就慢慢地拋棄了。 這是什麼原因呢?他就研究了。 研究有反應的問題,很有意思。 一個S2有語言困難,它是個結巴。 結巴說話呢,大家知道,結巴就不喜歡說話。 不喜歡說話就不願意跟別人溝通,慢慢地它就被人放到一邊涼了一邊去。 那麼W2呢,各有自持,它很傲氣,雖然它覺得是工人,但它覺得傲是群雄而不是工人。 所以大家就不接受它組織有這種傲氣,就把它拋棄掉了。 W5這個人呢,是個小特務,它經常來打小報告給工頭,把報告的工人的情況,比如說很討厭。 還有一個問題,I2和I1是兩個檢驗工。 I1怎麼樣的話呢,它每一份檢驗的時候,遇到有質量的問題的時候,它的工人它很善於準備,比如你的問題是什麼問題,你需要退回去,我還要告訴他怎麼改進之類的。 而這個I2呢,人家就不同了,這個檢驗工,哎呀,你很笨啊,怎麼這次搞不出來呢,拿回去。 所以後來這樣分析以後呢,人們就得出一個問題,得出結論。 你不應該幹太多的活,你也不應該幹太少的活,把這個人給覈實這個問題。 你不應該向監工告密,你也不應該與夥伴保持距離,或者一本正經義。 那麼這就是美奧所提出來的非正式組成。 大家想想,你們旁邊有沒有非正式組成,有沒有,肯定有,對不對,肯定有。 你說雖然我們做了一個寢室正規分,但是後面可能跨寢室之間有更好的, 可剛剛來以後,老鄉啊,什麼同鄉同學啊,五大可能還同鄉會啊,等等問題, 甚至有時候考上以後,高中的,班主任說的,上屆同學哪個是考上武漢大學的,有什麼經濟管理學院的, 你會聯繫,聯繫了以後,我們一起打火車去,坐飛機去,這麼去,很安全一些,對不對。 你幫我報到啊,怎麼走綠色通道,你幫我幫助一下,對不對,幫助一下,推推方便一些。 然後就認識,然後他有大二大三的同學,然後就告訴你,啊,這個怎麼,學校這個路,這是什麼路,這是什麼路,這是什麼路, 然後就告訴你,新輸出,對不對。 然後他講起武漢大學就認識,怎麼大來吃飯,大家就講清楚,哪個食堂最好,哪個社會便宜,伙食好一些,對不對。 然後講到問題考試要作弊,不作弊是笨蛋,對不對,他會傳授很多經驗,那麼這些就看得很清楚,都是非正式組成。 但是這個問題看得很清楚,非正式出現以後,我們所談到的問題就有一個什麼情況,有一個問題出現。 那麼在管理活動中間就出現了對發展的方向的研究問題。 因爲首先我們要想清楚,第一個問題,關於人的需求的理由。 因爲社會看了很多主流關係,超過了經濟的主流關係,那麼人的需要有層次,這樣我們就會講,比如馬斯洛原理就談到問題了。 比如說他有問題關於人性的研究,就是我們所講到的,人性善和人性惡的問題。 國外的話,我們後面會講到的,就是X理論和Y理論。 像信奉X理論的管理者認爲什麼呢?就是人是喜歡偷懶的,天生偷懶,是他一個偏好。 所以說管理者就要嚴格地管理,來促使他不偷懶,這是X理論。 Y理論認爲人天生是喜歡勤勞工作的,如果說人變懶了,是你管理的失誤,沒有按照科學管理,打擊了自己就行了。 那麼這兩種理論帶到信奉的話,到底是什麼呢?管理的模式是什麼呢? 這一方面很可能是嚴格的管理,那麼這一方面很可能呢?這是我們說的理論的一個差別。 那麼我要提一個問題,美國的管理到底是信奉X理論多呢,還是信奉Y理論多呢? 聽懂了吧,X理論就是現在人生下來是偷懶的,所以要嚴格管理,Y理論認爲人是勤奮的,如果說人變懶了,是管理的不當。 但是美國的管理者信奉哪個多呢?爲什麼Y理論多呢? 爲什麼美國企業者信奉X理論多呢?爲什麼?這個問題就是今天我們要講的問題。 美國的文化是什麼文化?你們哪知道?美國的文化,多元文化。 其實美國的主流文化,大家看主流了,多元文化,對不對?美國的文化是什麼?是基督教,基督教是美國很重要的一個教會。 而大家也知道,基督教這一教會,人認爲人是什麼?生下來就是有罪的,對不對?你要通過不斷地打義工,社區服務,洗刷自己的罪惡,然後上天堂。 所以你看美國的大片不外乎是兩類,第一大類是美國的戰無不勝,打仗,司法性格表現的戰無不勝,拿刀子打,對不對? 第二種是什麼呢?美國的道德倫理片,比如約翰遜有個大片我肯定不要看了,人鬼情味的,看過沒有?很深刻了。 這裏面就解釋了美國所信奉的東西,看得很清楚,一個女孩子的男朋友被人害死了,對不對? 她就要跟我們過來尋找這個罪魁禍首,不斷地追,她男朋友在冥冥之間也不斷地幫助,但是最後結果看得很清楚,男朋友呢? 雖然女朋友一再挽留到天堂,那個殺人的東西想留在人間被拽到地獄裏頭去,這就是什麼意思。 所以泰諾這個理論中間你可以看得很清楚,它充滿着什麼? 所以我們坦克文就說,當然大家會說,這不對吧,美國教授是自由化的,美國教授上課可以坐在講臺上,朋友們上課可以腳可以翹在椅子上。 但是這個東西姿態問題,但是人家尊重老師,老師也尊重學生,教育學生很公平。 但是這並不是說我在河南上什麼大唱大唱歌跳舞,那是不行的,反正是這樣的意思。 比如說上課,吃東西往口裏丟東西往口裏丟東西,我想美國上課的時候,它是拐手引號。 後來發現下面有時候摸到下面有很多像釘子的東西,我說什麼東西啊,我一會兒就把口腔一看,全是口腔糖塞在上面,然後沾滿了一個小匙,我說好惡心了,趕快去洗手。 然後吃了就往上面一沾,它不丟到地上了,沾了以後引到背面上,我說還是有這個意思。 而日本企業雖然管理嚴格,但是它歪理不清,爲什麼呢?因爲日本姓佛教,佛教認爲人實際上是善的,所以這種主流文化的影響大家要注意。 然後再一個問題,非政府人員的關係,這個問題就比較複雜。我們回過去剛纔談的問題,你不要拿小報告,你不要一本正經,你不要幹太多的活,你也不要幹太少的活,這跟什麼有矛盾呢? 其實我們看得很清楚,它跟這個組織的目標是有矛盾的,因爲組織就是要幹太多的活,管理人員就要收集信息,希望你們向我們彙報,管理人員就希望大家都一本正經,不要有什麼流氓習氣,不要有什麼太重要的。 所以有了衝突就產生了什麼問題?這就是非政治組織和非政治組織之間的一個矛盾。爲什麼會有非政治組織?我們看得很清楚,非政治組織它曾經的有待的聯繫,它的分子鏈是什麼東西? 它是感情,人是需要有感情的,但是組織的目標是需要什麼?是需要理性的,非常理性。你上班,幹活,你拿了工資,你就要花兩小時在外面工作,你應該加個班。 所以看得很清楚,正式組織的理性要求和非政治組織的有待感情是有矛盾的。所以這種衝突看得很清楚。那麼你作爲管理者,你面對非政治組織你會怎麼辦呢?你會怎麼辦?你會怎麼辦? 那你是不是開會宣佈,從今天開始,本公司不能存在非政治組織,它是違法的,發現一個處理一個。但是馬上員工會舉手,總經理你是違法的,因爲我們又不是一個壞組織流氓團隊,我們這是一個感情比較好,跟我們同鄉的,很喜歡釣魚的,釣魚啊,或者什麼陰響發燒友啊,我們是一團隊,對不對? 但是這問題看得很清楚,如果說發燒友太多了,比如說上班的都在QQ,問哪個魚塘裏面的魚好啊,便宜啊,好釣啊,以前都搞這種事情,那就很討厭了。那怎麼管理呢?所以這個問題在管理中間。 對於這個問題,既然是感情,我們就要有感情了,比如說曾經有一個公司裏面就遇到這個問題,突然大家對釣魚很感興趣,因爲這個企業在湖南市的郊區,大家上班就聊魚竿、魚線、魚餌,哪個魚塘便宜又近,釣的魚又多,反正就在談這個問題。總經理就感到很討厭,特別是這個中層管理人員,他以前是一個工人嘛,他沒有時間QQ了,有時候他有這個計算機,弄得他很討厭。 但是你想想,他又想知道問題,他學了管理,他知道不能這樣做,他把工會主席一起來。他說,這個事情要春天到,清明到,到天色的時候春暖花開,我們選擇天氣熱的時候,我們去組織一個釣魚活動,你給我設計一個方案,釣魚比賽,有單項獎,誰先第一個釣起來,還有釣得最重的,魚釣得最好的,然後設計一下總重量,反正設很多獎,設完了,可不可以,好,他說錢我來出,獎勵我來出。 然後大家聊了一天,然後工會主席說,夏天有總經理頒獎,一一二三頒獎,這個就是魚的錢,第一名,我們公司付了,我們工作可以走了,大家高興。 大家很高興,但是後來話鋒一撞,就說,各位同事啊,釣魚嘛,是我們業餘活動,結果本公司爲了推動企業文化,經常組織這樣的活動,但是上班不是釣魚事件,上班的時候我們是不是應該集中精力來幹活,大家說,哇,又上當受騙了。 但是大家想,既然公司這樣組織了活動,而且總經理這樣對待我,那我們是不是以心換心,結果上班就不聊了。雖然感覺到上當受騙,但是感覺到公司是對的,我們應該這樣做,所以感情就轉化爲理性。 理性約束了感情,這就是我們所講的分寸、尺寸、尺度問題了。如果宣佈從今天開始不準做,那民主黨能不能得到解決? 比如說這個方式,它就是很典型的一種方式。 在二戰以後,管理科學就出現了一種很遺憾,叫做管理的叢林。 那麼這個叢林,你看很清楚,是美國著名的管理學專家孔斯教授總結的。 當時在美國,他在六十年代寫了第一篇文章,叫做《論管理的叢林》。在八十年代,一九八一年又寫了一篇文章,叫做《再論管理的叢林》。 在《論管理的叢林》,他在美國有五個學派,到了《再論管理的叢林》,過了二十年以後,他有十一個學派。 這些學派其實我感覺問題,它的基本點差不多,只是強調的側重點不同。 比如說我們舉個例子,古典學派還是太弱的,行爲學派跟我們這方面有關係。 比如說決策學派,他強調決策,他認爲一個企業組織關鍵在決策,決策的正確與否是組織生命的關鍵,在強調決策。 比如說像這個問題,他就有點極端了,他就認爲管理沒有什麼原則,也沒有什麼理論,關鍵是經歷。 他說你要學管理,就去找好公司學,它是怎麼做的,你去學,你就可以學了。 但是這個東西就有點極端了,像有本管理算盤的問題,你就到杜邦公司,到這些公司去學,學到以後他們的成功就是你成功的一個楷模,學習英雄自己變英雄。 所以這個東西我覺得大家可以結合孔斯的教材和孔斯的這兩篇文章,《管理叢林戰爭管理叢林》,大家可以去看一看。 那麼下面的話我們就稍微歸納一下,整個來講的話,爲什麼我們看得很清楚,西方的管理東西從經驗走向科學,從泰諾走向我們所講的貨商實驗、行爲科學,然後走管理叢林。 一個問題,推動管理科學主要的動力是人,是人們在我們所講的社會生產力的發展。 你看得很清楚,當人類開始工業化以後,需要從經驗變成科學,因爲大生產帶來的標準化需要人的標準化,管理的標準化。 爲什麼自然科學、二戰以後會出現那麼多學派呢?因爲這一學科的發展對管理研究帶來很大的威脅。 比如二戰中間搞運輸學的,大家也知道,美國通過運輸艦給歐洲戰場運輸彈藥,德國的潛艇不是很討厭嗎? 後來美國國防部就請來了一個印州的運輸彈藥。運輸彈藥就說了,你把幾個數據告訴我們。 第一個,德國這個U2潛艇的燃油有多少,它多長時間要出來換氧氣,換空氣,因爲它當時是內燃機嘛,要大量耗射氧氣。 再一個問題,這潛艇的補氣基地在哪裏,因爲這一輪他們早知道了,給它一出來。 出來以後通過運輸學去分析,完全清晰,它們的運動規律非常規則,因爲它要出來換氣,要補充彈藥,換魚雷,要補充機氧,要上柴油。 然後根據它的規律,它就計算出來了,大致防範區域,從美國的反潛艦就圍繞出來,果然把德國的潛艇打了一億頭。 這麼一打完以後,大家看到,這太偉大了,那麼運輸學就產生了。運輸學我們看到,它是一個優化處理的過程,所以它在管理層中間就被提倡了。 所以二戰以後運輸學就非常風行,怎麼優化,優化管理都沒有。所以現在看很清楚,我說的,雖然法耶爾也好,德魯克也好,一再強調數學在管理層中的用處不是很大,但是我們大家要注意到,現在計算機科學的普及,數據的挖掘整理能力強了以後,數學會慢慢地滲透到這方面去。 再一個問題我們看看,儘管在發展,但是我們大家要注意到,我們要結合行業和崗位的特點。行業不兼容,組織和崗位的特點靈活地加強。所以這個東西,我覺得同學們在學習過程中間要去把它掌握。 當你們四年以後畢業,中國可能發生更大的變化,中國可能更加接軌了,中國更加強大了,那麼中國的企業就更加強大發展了,那麼那個時候的管理很可能也會隨着中國的發展提出新的要求,提出自然科學社會的發展以後,對人的解釋更加清楚。 那麼這個時候,現在很多東西要大量做實驗,對腦電波進行測試,比如前面講的,腦電波測試反映人喜歡有撒謊的偏好,因爲這是人類的一種生理現象,所以這種研究對人的本質問題會解釋得更加深刻。 所以這些問題,我覺得同學們還可以往裏調。比如說,這本書就是解決問題,在不斷地發展,在不斷地深化,當你們走向社會上的時候,可能管理又發生質的變化,因爲我們還在不斷地探討這個問題。