【武漢大學】《管理學》（國家級精品課） P30 - 32. 7第八講組織的變革與創新（5）

因爲勞動,財富才湧流。因爲勞動,文化才燦爛。因爲勞動,人類才進化。因爲勞動,社會才進步。因爲勞動,國際才休息。 我們這個組的組織結構研究就包含四個部分。 首先我就講第一個部分,是引資部分。 組織是一大學,首先就是引路,是組織。 計劃組織領導和控制都是爲了實現一個組織目標,然後組織肯定是爲目標服務的。 一個真正的大學應該包括三個目標,那就是教學、科研和直接是爲社會服務。 然而爲這個目標實現,爲這個目標一個真正的大學組織結構應該包括三個方面,一個是政治學術和行政。 武漢大學是湖北的,更是中國的,所以要了解武漢大學組織結構,我們必須先了解中國大學組織結構和其其變遷。 以前譚老師跟我們講了一下組織根據戰略,在大學的組織結構上,從中國近代大學發展看,就三個部分。 一個是英美式的,就是院校院系三級結構,後來就是新中國成立以後跟那個蘇聯母室取消了院一級,以係爲教學行政單位,實行大學系教研室。 然後就是現在,2000年武漢大學四學校合併,2001年一月初,合併後的武漢大學院系實施方案和各部院系領導班子正式敲定,由學部、學院和系三級結構組成,分別六大學部,下設28個學院,98個系。 這就是一個總理上看我們武漢大學組織結構,下面由我們王鵬同學講一下那個組織結構圖。 大家好,現在由我講一下武漢大學的組織結構圖。 衆所周知,大學是一個複雜的社會機構,它不僅集學術研究、科學研究和培養人才爲一體,所以說我們根據大學的職能把武漢大學劃分爲這幾個部門。 第一個是行政部門,第二個是教學單位,第三個是科研機構,第四個是黨群部門,以及餘下的我們劃分爲其他機構。 首先我們看一下教學單位,它按等級可以分爲本科生教學、碩士研究生教學和博士生教學,以及成人技術教學和留學生教學。 而按各個學院劃分,武漢大學可以分爲六大學部,每個學部又細分爲各個學院。 作爲行政部門,我們經過分析來說,它的職業領導應該是校長,就是校長負責制,然後行政部門下分如下各個部門。 這個結構其實是一個直線型的,如下的這些機構受校長的領導,然後是研究機構和黨群部門具體負責,這些表裏面都有反應。 然後着重談一下校長與書記,其實我們在做這個表的時候,本來想打算就是把這個學校的具體部門和及其領導人職務放在一起的,但是經過分析之後,感覺很複雜。 畢竟校長,書記,以及校長之下的校長助理,副校長,還有書記之下的許多分管的職務相互之間,對一些領導部門可能是雙重領導。 他們做決策的時候,一般是校長和書記相互協商,對某一問題做出決策,但是二者職能又有側重。 根據我國高教法規定的是,國家舉辦的高等學校,實行中國共產黨高等學校基層委員會領導下的校長負責制,而校長的主要職能主要是負責學校的教學、科學研究和其他行政管理工作。 他的行使權力範圍主要是集中在行政管理和教學這一塊,而黨委書記主要是負責思想以及學校的一些路線方針的決策,重大問題的決策。 其他機構我們劃分爲教學輔助機構和產學相關的機構。教學輔助機構主要就是爲大家學習和有關的一些部門,比如圖書館、檔案館。產學相關主要就是涉及學校科研與市場與企業之間的相連。 但是以上所講的是武漢大學大的一個框架圖。我們又以經管學院爲例,分析教學單位之下的具體每一學院的組織結構。比如說經濟與管理學院,它就有系所設置、業績機構、辦公室設置和其他機構。 在此我們還對比了首都經濟與貿易大學的組織結構圖。從感覺上,它們這個圖感覺像一個矩陣形的,但實際上不然。它們還是以職學劃分爲依據,大體與武漢大學的組織結構相類似。 但是不同的是,武漢大學可能是由於規模上要異常龐大吧,就是它的組織設置更爲繁雜一些。現在由我的小組成員探討一下武漢大學的組織文化。 我來給大家講一下我們的這個小組關於組織文化的一些討論。就是說,我們的組織結構設計必須是滲透我們的組織文化,然後我們的組織文化對我們的組織結構設計是有一定的影響的。我們認爲武漢大學的組織文化在於寬鬆自由、兼容幷蓄、思想活躍的學術自由,然後銳意改革、積極進取、不斷創新、實事求是、嚴謹務實的行政管理。 然後我們主要討論學術和行政管理這兩方面。 然後行政管理文化,我們認爲它對大學的發展具有重大的作用,對大學的改革有推動作用,然後我們認爲武漢大學的行政管理文化具有銳意改革、積極進取、實事求是和嚴謹務實這幾個特點。 然後我們考慮組織文化主要是從三個方面,第一個是它對組織結構設計的影響,第二個就是組織變革對於組織文化的相互影響,還有第三個就是領導者對於組織文化的構建以及它對整個組織發展變遷的重要作用。 這是第二個部分,就是我們主要強調2000年並校前後組織文化的變遷,就是在2000年並校前後五大融合繼承了其他三校的一些優秀的價值觀念以及組織文化。 並校前四所學校組織文化是有一定的差異的,五策嚴謹求實,團結奮進,五大的自家公益求是妥協,還有醫科大學的兩個文明之類,都是有一定的差異的,因爲他們的學科不同。並校後組織文化五大融合了幾所大學的文化,使組織文化內涵更爲豐富多彩。第三個方面就是我們所說的領導者對組織文化的影響,以及組織文化對領導者的一些影響。 中觀世界各大學的發展,我們可以看出大學校長對於組織文化以及對這個大學的發展是有重要的作用的。紅寶之於柏林大學,蔡元培之於北京大學,張柏林之於南開大學,朱可真之於浙江大學都有巨大的作用。領導者的文化背景可能不相同,但是大師的視野和教育家的精神可以將自己的大學理想付諸實踐的。 然後這就是我們熟悉的五大的兩位校長。第一個是王世傑校長,武漢大學首任校長,他提出要辦就辦一所有崇高理想一流水準的大學,然後文化理工農業這六大學部也是有一定的歷史成績的。 然後第二個就是我們更加熟悉的劉道玉校長,這個大家比較熟悉,我們就不多講。 首先咱們從總體上來看一下,號稱南中國偉大旗幟的任建超教授說,中國大學沒有獨立的組織結構,它既像政黨又像政府又像企業,然後再像大學,簡直是個四不像,還有大學缺乏了自身的反省能力。 還有我在這裏提出了一個我自己的如何評價一個大學的組織體系。首先評價大學體系應該立足於它是一個大學,首先大學是個智囊團,社會的智囊團應該是個社會的引領者。第二是大學管理不同於其他管理,它應該具有足夠的柔性。 第三個是大學的行政管理,剛纔說的那些應該是學術管理,第三個大學的行政管理應該具備足夠的剛性。然後我再考察一下大學的組織結構與最一般的管理結構是否有相牴觸的地方,像因人用職和因職重人的這一個原則。 在這一點上,我打了一個問號和一個感嘆號。因事社職和因人用職是譚老師這一本教材的一個表述,還有下面一種表述是因事社職和因人社職相結合的原則,大家不知道同意哪一種觀點。 我感覺第二種觀點是欠妥的,尤其是在因人社職這一點上,大家仔細體會一下,我感覺是不妥的。第三個是經檢部門高效的原則。我最想提的第一點是,中國是個人性社會,要特別防止參謀智能對直線智能、非正式組織對政治組織的干擾作用。 下面總體觀察一下,管理機構我認爲可以分爲熊市和猴市。第一個,熊市的體態臃腫反應遲鈍,行動反慢。第二個,猴市的體態性反應敏捷。我可以毫不客氣地說,五大的管理體制是一個熊市體制,真的。 我們可以舉一個例子,大家平常使用的校園卡在網上一搜,校園卡有38個部門,每個部門有兩個人負責,也就是七十來個人負責,原來大家的校園卡也養活了七十多個人。 還有,這種管理體制帶來的高效是令大家感到質疑的。第二個是,管理體制具有足夠的柔性,我認爲這種柔性應該通過充分合理的授權來實現,尤其是我感覺對教學和研究這一方面要進行足夠的柔性,使大學具有海納百川的氣質。 還有,行政管理具有剛性,主要是達到一個目的,使教學資源和校園資源得到充分合理的發揮。 還有,全責對等監督體系不完善,我現在是抽取了高教法上的高效管理體制的簡要規定,還有中國共產黨領導的校長負責制,這領導和負責分屬兩個部門,我不知道這是全責是否對等。 我相信共產黨會在其他一些條文進行相應的規定,但是中國的監督體制又是令人質疑的,所以我感覺這是個問題。 還有,沒有進行合理的分錢授權,影響了組織的簡約性和效率的低下和柔性。 還有一個,分工明確,這一點我要着重提一下。 現在大學有太多教授從事行政工作,這一點佔用了他們大部分的精力,也就是說這嚴重地影響了教學和研究的質量。 還有,不能很好地對參謀智能和非政治智能進行,不能很好地處理這方面的干擾。 這方面的干擾,也許大學一進出門,小有成的學者都會說,和老師搞好關係,一切都有好處。 這都是非政治組織的一個很好體現。 還有,總之我提示,我感覺至少對現在來說,武大大自強逢溢求是唾心,沒有一個是正在實踐的,對社會的屈從不自強。 和華科爭着華中第七的一流高校不逢溢,氣魄不夠大,不具有太多創新精神和創新機制,不夠唾心。 還有,我對它改進意見,一是進行授權運動,剔除兩種唾心姿態,然後進行合力分權授權,增強柔性,也就是使大學成爲一個思想廢留的地方, 然後完善監督體制,使執行與監督權進行分離,第四,教學與行政進行適當分離,讓學者致力於學術研究和教學。 還有,最後我提出最虛的一點改進意見,也就是使大學成爲一個仰望心中的地方,大學應該是一個有理想有夢想的地方,並且這種理想和夢想是超越物質層次的。 所以我們大體上是分四步來進行的,第一步我們討論了本次小組討論課題研究的方案設計思想原則,以及我們這次小組討論的具體工作步驟,第二部分我們研究了五大組織結構圖, 第三部分我們探討了五大組織結構圖的設計原則,第四部分我們對設計原則的五大結構的要缺點進行了分析,第五部分我們根據我們自己的觀察對組織結構提出了幾點思考和建議,第六部分主要是關於我校的改革。 下面首先來看我們小組的設計方案的設計思想及原則,這部分是跟計劃有關,由於上一次我們已經比較詳細地介紹過計劃了,所以我們這一次準備非常簡略地來介紹一下。 首先這次小組討論最突出的一個特點就是不確定性很大,首先有兩點,其一就是小組成員的能力有限,對這個課題來說十分陌生,所以對於課題的完成程度我們是非常沒有把握的,這是第一點,第二點是關於五大的組織結構,這屬於一個學校的內部信息,我們在搜取資料上會有一定的困難, 所以針對這種情況,我們的方案設計體現了兩個比較重要的思想,第一個是靈活性,第二個是對風險的一個預測和對風險的一個控制。 首先看靈活性,主要體現在我們蒐集資料的方式上面,我們組蒐集資料的方式有很多種,首先互聯網圖書館,同時還有同學給校長信箱裏面發過郵件,同時打電話諮詢過學校的相關部門,通過這種多樣的蒐集資料的方式可以來保證我們獲取資料的一個比較全面。 第二部分是目標明確,第三部分是全員參與,第四部分是獨立思考充分整合,獨立思考充分整合一方面是有利於大家集思廣益,能夠提高我們組完成這次任務的效率,第二部分對於每個組員自身的發展來說能夠提高每個組員獨當一面的能力,然後第五部分是一個比較常見的分工合作高效工作。 下面我們來看我們的工作步驟,從第一步當中我們就可以看出來,我們在4月27號以前,也就是說離這次討論兩週以前就開始做準備工作,這是我們對於那個風險的一個考慮,首先提前做準備,能夠加強我們對不確定性的一個控制。 然後大家可以發現在此次小組討論當中,我們一共設置了兩次集體討論,而平時的討論往往只設置一次,這也是我們希望通過多次的討論,多次的集體決策來對風險進行一個控制。 然後大家看一下第七步組長總結,這是我們組一個比較有特色的一個環節,就是每次不論是宏觀經濟學管理學還是政治經濟學討論以後,組長都會進行總結,這樣對於下次來說是一個很好的借鑑。 在講組織這一邊的開始,我首先希望講一下我們組對於組織這一邊的核心見解,有三個,第一個是如何理解黨委領導下的校長負責制,剛纔有同學提到說黨委領導和校長負責,這兩個有點矛盾, 但是事實上我看過一篇文章,就是說這個是不矛盾的,就是不能理解爲不能這樣斷句,不能說是黨委領導下的校長負責制,重點不是校長負責制,而是黨委要和校長一起來負責。 我們看一下黨委和校長他們職責的區別,黨委主要是進行一個宏觀上面政策的把握,而校長負責的是微觀執行,也就是說如果學校的運行出了問題的話,黨委負責的是全部責任,是主要責任,是決策責任,而校長負責的只是一個執行責任,是一個比較稍微次要一點的責任。 所以說從這個我們可以看出來,首先黨委領導下的校長負責制,體現了,充分體現了權責對等,同時也並不是一種多頭領導。 好,我們的第二個核心的見解是,我們認爲武大的組織結構是多樣化的,就是不是能按照書本上將武大的組織結構歸於某一種類型的,而是很多種類型的有機結合,所以我們覺得如果我們要是強行地將武大的組織結構圖非要歸於書上的某一種類型的話,這樣首先是不必要的,同時也是很不合適的。 我們的第三個核心見解是,關於組織結構設計當中的優點和缺點是並存的,而且是完全是不可分離的,關鍵不是在於選擇一個完美的方案,而是在於根據我們現有的狀況來進行因地制宜,揚長避短。 下面就來看一下我們關於武大的組織結構圖。我們關於武大的組織結構圖,我們主要是找到了,總共找到了三種類型,第一種類型是職能型,第二種類型是舉證型,第三種類型是事業部型,首先我們來看一下職能型。 我們認爲武大的從大體上來看,它的行政機構和黨群部門是職能型的,爲什麼這麼說呢?因爲大家可以看到下面加上常務副校長一共有八個副校長,這八個副校長每個人所管理的東西與其他人都是不同的,所以充分體現了分工合作的原則,所以我們認爲這是職能型。 然後我們第二個提出的是事業部型,我們提出事業部型就是關於武大的一個,就是關於所有大學的一個最核心的部門,也就是說教學與科研部門,也就是說將整個大學分成了不同的學部和不同的學院,這樣的話能夠實現學院自己的有機管理,這個就體現的是一個事業部型。 然後剩下的兩幅圖是舉證型,大家看這幅圖,這幅圖的上面是一些辦公室,就是說這些辦公室不僅在校裏面有相應的設置,同時在院裏面也有相應的設置,這樣的話它相當於院裏面的這些部門要受兩頭的領導,一個是要受到各個學院的領導, 第二個是同時也要受到學校裏面上級行政部門的領導,所以是一個舉證型,然後第三個是一個最微觀的層面,就是各個院系裏面的關於教學的教學機構的設置,本圖中是以經管院爲例來進行,這幅圖跟書上的那個圖是很相像的。 下面我們來看組織結構的設計原則,首先應試設置應職用人原則,我們提出這一點是基於針對學生的不同要求,學校設置了相應的部門,而且負責這些崗位的都是一些科班出身並且有多年實踐經驗的人,就是說他們的能力能夠勝任這些職位。 第二個是有職有權,權責對等,首先第一個,我覺得從我最開篇講到的黨委領導下的校長負責制,這一點就是十分充分的體現了有職有權,權責對等原則。 第三個我們看統一指揮經檢機構原則,統一指揮就是說每個部門都有均有負責人,其他部門的主管不能越權發佈指令。 然後第四個權責力相結合原則,就是在權責對等的同時,組織結構設計中也考慮到利益的問題,對於每個職位都既有獎也有懲,這樣的話才能鼓勵每個人在發揮自己最大的才能。 第五個是執行與監督分設原則,剛纔在黨群部門當中大家可以看到分出來一條是紀檢部門,紀檢部門就是說完全是對其他部門的執行進行一個監督的。 第六個是有效幅度原則,就是雖然我們要考慮到組織的扁平化,但是我們不能過於高估一個人的能力,對他的管理幅度設置應該是有效的,這樣一方面可以使機構比較精簡,另一方面也可以使個人的壓力不至於太大,而且可以使他個人的工作比較有效率。 下面我們來看優缺點分析。我們剛纔已經說到了,五大的組織結構當中融合了這三個結構,職能型結構,矩陣式結構和事業部結構,所以我們的優缺點分析主要就是針對因爲五大融合了這三種結構,所以五大就具有了這三種結構當中所包含的優點和缺點。 首先我們來看優點。首先是按職能化分組織可以充分發揮專業分工的優勢,而且有利於集中決策統一指揮,提高了工作效率。第二個是關於矩陣結構,矩陣結構當中把組織管理當中的垂直和水平聯繫結合起來,既講分工又重視協作。 第三個是關於學部和學院的設置,提升了一個事業部的原則,這樣既鼓勵了各學院的獨立自主積極進取,同時又減少了校領導的工作,同時還可以培養出各個院級領導獨當一面的才能。 下面我們來看缺點,關於職能型結構。首先,各個職能單位它會自成體系,工作當中比起矩陣結構來說缺乏橫向的溝通,對於學校的管理會造成不利的影響。第二點,各個部門當中對其他部門的工作沒有足夠的瞭解,有可能造成工作上的失誤。第三點,如果職能部門它被授權過寬的話,很可能會影響主線的管理。 第四部門,因爲職能,正如剛纔那組同學所說的五大有點類似於熊的結構,就是如果它職能分工過細的話,它對環境的變化反應往往會比較遲鈍。然後第五點是,按職能工作不利於培養綜合型人才,這與培養一個獨當一面才能的領導是有點相悖的。第六點是,沒有明確的問題處理中心。 當學校的學生對某項管理機構提出問題的時候,往往會出現各個機構之間踢皮球的現象。 舉一個很簡單的例子,就是我們現在學校有的學院,他們蓋的辦公樓過於現代化,或者是他們學院的風格完全與五大的很濃厚的傳統氛圍是格格不入的,影響到了五大的整體管理,這是一個很典型的事業佈置帶來的弊病。 下面是我們關於五大結構的幾個思考,思考一是北大VS五大,我們之所以把北大和五大進行對比,就是考慮到了北大和五大一樣擁有一個比較活躍的氛圍。 我們可以看到,北大的領導機構當中,副校長只有四人,而五大的領導機構中,副校長加上常務副校長就一共有了八個人。 我們覺得首先一方面可以從人上來看,也許北大的副校長的管理才能的確比五大的校長的管理才能要高一些,這是我們不可否認的。 然後我們再從我們忽略掉人的個人素質的差別的話,副校長多的話,就是首先他的好處就是更多的授權給了副校長,同時對於每一個副校長來說,他們所應承擔的責任相對較少,可以更高效的完成任務。 但是另一方面,首先對於校長來說,校長的管理幅度就變大了,同時當各個副校長管理的部門之間出現交叉的情況下,這就出現了問題。 對於北大來說,他們的副校長比較少,這樣來說落在每一位副校長身上的任務比較艱鉅,很難保證高效的完成每一項任務,但是這樣由於他部門設置比較少,他的協調的工作就會相應的少一些。 我們來看思考二,就是關於校長職責的相關性。我記得剛纔在那個組織結構圖中,我們可以看到就是每個副校長他所管理的幾個部門當中好像似乎是沒有內在聯繫的。 我們可以看到,胡俊培副校長是分管單位人事部,師培中心和檔案管。大家都可以看到,每一個校長所管理的這幾個部門當中似乎是沒有什麼內在聯繫的,那麼爲什麼要這樣設置呢? 我們覺得這樣的一個優點就是,對於校長的個人發展來說,能夠培養一個比較全面性的人才,提高他們獨當一面的能力,這就是讓每一個校長管理幾個似乎不相干的方面的工作的原因。 當然這還是有缺點的,就是針對於整個學校的運作效率來說,這樣的話可能不利於整個學校效率的發揮。 首先來看幾組數據,第一個數據體現在我校的行政工作人員所佔比例很大,校長以下的管理幅度有些寬泛,造成行政管理機構和行政人員過多,這樣會造成機構臃腫,人浮於事,也降低了辦事效率。 所以我們對此提出的改進意見是,應該借鑑,我記得看過一篇報道就是曾經的劉金南校長提出過那個關於大布置改革的問題,就是說將比較多的行政部門合成爲四到六個更大的部門,這樣可以減少行政管理部門,又減少行政管理人員,達到精簡高效的效果。 第二個問題也是我們在完成這次任務中所發現的,我們的組長李金同學,他爲了獲得這方面的資料,就是首先跟校長郵箱發過郵件,同時還打電話問過學校的相關部門,但是這些部門的工作人員往往覺得這個電話似乎不是給學生用的,然後互相之間踢皮球,然後爲我們查找到有效的信息帶來了很大的困難。 所以我們認爲學生與學校的高層領導之間缺乏溝通的渠道,普通學生處在學校的最基層,很難跟學校的高層溝通到,瞭解到學校一個宏觀的發展方向,而且部分部門領導對學生的疑問不夠忠實,往往出現了敷衍色責的情況。 所以我們的改進意見是,對此建議學校多開設校長日接待日一類的活動,爲基層學生與高層領導的交流提供更多的條件,從而保證學生的民主權利。 第一句話是劉金南院士所說的。 這樣的話可以使學院自己管理自己,避免了曾經吃大鍋飯的時候,對於科研經費不夠重視節約。第二部分是學者治學,教授治教,也就是說將學術與行政相分離。 我聽到過一個例子,就是說現在的話,在選博士或者怎麼樣推薦的時候,主要是以教授的意見爲主,而從事行政工作的人員則不應該參與到其中,這樣就可以保證到學者治學,教授治教,可以保證學術脫離對那個權利的依附。 然後我們來講組織結構的設計思想。 第四點是學院內部行政管理機構的設置或調整方案,由學院黨委報學校黨委組織部審覈,由分管組織工作的學校領導簽發。 學校根據黨群部門和職能部門的工作需要分別設置相應的職權的部門,機構人員設置也應遵循精簡高效和有力工作的原則。 接下來由我的隊友爲大家講解組織結構設計原則。 首先我們來看一下因事設置,因職用人的原則,例如在提高學生事務管理工作水平,增強學生思想政治教育的時效性,爲學校培養人才方面,武漢大學學生工作部做出了很大的努力。 第二點就是有職有權,職權對等的原則,這一方面主要體現在武漢大學的黨群部門,行政部門等一些部門的職權有着明確的界定,同時校辦領導及其分工說明了這一點。 第三個原則就是統一指揮精簡機構的原則,例如武漢大學學生工作部是學生黨委和行政執行有關學生教育管理職能的部門,它裏面設置了很多的辦公室,另外的話武漢大學學生資助管理中心的職能分工也是體現了這一點。 首先我們看一下武漢大學組織結構圖,從那個來看,因爲現在所有的高校裏面都是實行在黨委領導下的校長負責制,這個黨委只是一個群體,就是現在所有的大學裏面都是這樣,校長必須是黨委組織裏面的一個重要成員,同時書記是這個黨委裏面的領導人,但是因爲他們是共同在黨委的領導下進行工作, 然後我們通過尋找大量資料發現,校長主要是負責行政機構這一塊,而書記主要是把握政治思想方面,然後我們根據武漢大學學校組織,我們分爲了職能部門和教學部門兩塊,然後我們認爲職能部門這一塊主要是,它的組織結構主要是以職能型結構,然後我們可以看到它主要分爲行政部門,黨群部門,後勤部門和直屬機構。 然後在下面大家看到這一條像毛毛蟲一樣的東西,就是反正就是可以知道我們武漢大學確實是一個極其龐大的組織,而且它的就像開始所說的就是有點像熊式的那種臃腫的機構吧,但是它又因爲分工到了每一個方面都分工非常的細緻,所以能夠保證工作每一項都開展到位,同時也出現了引起了它的一個缺點, 就是它的反應速度還有它的行動緩慢。 就是它分爲主要是在本科生、碩士生、博士生、研究部、MBA中心和博士後流動站。 然後在這邊因爲我們好像,我在數的時候具體數了一下,主要是分爲13個系所設置,然後它有我們所包含的7個專業以及各種各樣的研究中心研究所。 接下來由我的隊友來爲大家進行右圈點分析及建議。 首先我們從整一個學校的組織結構來看,它有底下的優點,第一就是統一領導指揮人員的隸屬關係比較明確,相對穩定性很大。 在這一種權力高度集中的校長、院長以及系主任管理的體制下,有利於學校貫徹執行國家要求,提高政策實施的效率,嚴格的等級管理在機構運行良好的情況下,有助於上下一致提高運行的效率。 第二個優點就是規章制度可以完善望測,人員工作有章可循,混亂自我防禦功能比較強。 這一點主要是根據上一節課談老師所說的,我們負責教學的副校長硬並不能履職,但是整個武漢大學的教學工作都是比較井然有序的。 第三個優點就是現有的組織結構有利於民主集中制的貫徹與實施,這一點主要體現在黨委集體領導按照民主集中制的原則來進行會議表決。 校長獨立行政的這一方面就表現爲行政班子研究決策問題的時候,校長是要充分聽取下面各個成員的意見,這就充分體現了民主與集中,做到了很好的平衡。 下一個優點就是組織職能部門設置全面,組織結構多元化,這一方面我們可以從剛剛的結構圖就可以看到武漢大學的職能設置是非常全面的。 然後下一個優點就是教代會團委等群衆組織設置是比較多元化的,這就有利於更好的適應武漢大學作爲一個綜合性大學的這一方面的需求。 例如我們學校有很多個研究中心,這樣的話就可以承擔國家重大的基礎性研究,例如三峽工程就是我們學校的一個很好的例子。 然後我們下面來看一下缺點,第一的話就是職能分佈是比較分散的,職權的界限是不清晰的,由這一個因素所引起的有三個缺點,第一的話就是職能交叉多頭管理,另出多門。 然後第二個的話就是各個部門互相推諉,最終導致無人負責,就是踢皮球的現象。然後第三個所引起的缺點就是有些部門重複建設,不利於發揮每個工作人員的錢,造成人浮於事,資源浪費的局面。 然後第二個缺點的話就是管理幅度和管理層次的把握不夠準確,然後由這一點的話主要引起了三個缺點,第一的話就是機構繁雜所需要的費用很大,然後第二個的話就是信息交流困難,然後第三個的話就是管理路徑過長不便於控制與監督。 然後第三個缺點的話就是權力過於向行政管理偏移,削弱了學術權力的發揮,抑制了基層創造性的發揮,行政人員和教學人員缺乏溝通與反饋,不利於決策的科學性。 因爲武漢大學作爲一個大學,教學是它最重要的職能,如果我們的權力過於向行政管理偏移的話,勢必會削弱了學術權力,而且的話我們的領導層大多是行政人員,他們對學術方面的敏感度也是不足的,這樣的話就不利於我們大學向學術這方面的發展。 然後我們主要提出了以下的改進意見,第一的話就是要加強黨委領導下的校長負責制,加強二者之間的溝通與信任,第二的話就是學校的各級領導既應該是學術權威也應該是行政權威,這樣的話就能夠更好的確實地把握到學術的信息,提高決策的科學性。 第三個的話就是要爲廣大的教授學者和教師們創造一個寬鬆的工作環境,賦予他們相關的決策權,然後第四的話就要精簡機構減少管理層次,組織結構向扁平化發展,然後接下來的話就是要規章制度的完善,使到人們的工作規範化、制度化、科學化。 然後下一點的話就是校園文化,校園文化的建設是十分重要的,它是現代大學的靈魂和精神所在,接着我們就要加強非正式組織的建設,以及堅持以人爲本。 下面就爲大家來看一下經管院組織結構。經管院組織結構我們主要是以矩陣式結構進行分析,它的優點是有利於部門之間的協作,促進信息交流和資源共享,避免互相脫節所造成的信息不暢,效率低下。 第二點,組織具有彈性和擴展性,機動靈活,可根據實際需要來組織人員,有利於資源的合理靈活配置。 第三點,各系主要負責教學與學術研究,各職能辦公室主要負責學生管理,各部門任務清晰,分工明確,有利於提高任務實現的速度和質量。 第四點,不同領域中相對專業的成員彼此互補,揚長避短,使組織的整體運作效能達到相對最佳化。 然後它的缺點是,主要是第一點,人員來自不同的部門,隸屬關係人在原部門權力平衡困難,雙重管理容易造成困難,產生矛盾和混亂。 第二點,管理出現模糊地帶時容易造成相互扯皮,責任推諉的問題,責任難以落實。 然後針對於,因爲我們自己單方面認爲學院組織確實需要矩陣式的結構,所以我們對優點分析更多,缺點分析更少。 然後至於它的改進措施的話,第一點就是希望明晰權責,分工平衡主管人員之間的權利,確定人員隸屬關係,統一指揮,不越位,不錯位,不缺位,避免造成多頭領導。 第二點是加強各部門之間的溝通,特別是主管人員之間的溝通,建立高效率的工作協調與溝通網絡。 第三點是完善各項管理規章制度,使人員工作規範化,程序化,避免矛盾和混亂。這是主要我們對這一次的進行的分析。 我們可以看到上面有十六個大字,落家之山,東湖之水,山高水美,流風盛美。這是著名的中國共產黨員董必武先生給我們五大的很詩意的評價。 我想作爲我們五大的一份子,我們應該發揮我們的主人翁精神來對五大的組織結構進行分析。 好了,下面我們切入正題。首先我們來看五大組織結構圖。五大組織結構圖,我們用了兩種劃分方式。 一種是職能部門,可以劃分爲四個部門,四大塊,一個是黨群部門,一個是行政部門,一個是直屬單位和後勤部門。 另外一方面是院系劃分,分爲了六個學部,下面用具體的下屬有三十多個院系。 首先是分權分工負責的原則,這樣的原則的權力分配上可以使各部門進行很好的協作配合,有利於權責明確,權責對等。 第二點是校長對黨委負責的原則,這一點類似於一個企業的經理負責制,所以就是上層的權責明確,避免了掙出多頭的情況。 第三個是集體領導原則,這是我們國家的領導原則的特色,這強調的集體原則避免了個人的獨裁。 第四點是按職能型結構統一指揮,應是設職,一方面是按職限設,比如說校長院長系主任,這是一條職限,這種形式簡單,然後命令統一,能夠統一的進行指揮。 然後另外一部分是職能,這有利於各個部門之間的各司其職,能夠提高大家的工作效率,使分工明確,效率較高。 第五個是從2000年開始,我們由四校合併,整合了六部的資源發揮了學科的優勢,不僅有利於師資力量和其他資源的配置,而且更有利於推動學科的發展,從而形成強大的綜合優勢。 接下來我們來探討五大組織結構的問題,有哪些呢? 首先第一點,我想是權力過分集中於上層,基層的活力不足,我們的老師,我們的學生,我們的決策的權力太少,然後更多的決策的權力是集中於上層的行政機構,這就造成了我們的記性沒有得到發揮。 所以我們的建議是要重視教師在學校角色和管理中的作用,第二點是做到行政權力和學術權力的適度分離,這就是指的是應該給我們的教授更多的一些參與學校管理的權利。 第二點是信息不暢通,我們可以看到我們的組織結構是分爲兩種劃分方式,第一種是按照職能部門,然後第二種是按照院企,那麼我們的職能部門與院企的基層之間缺乏溝通,我們的各職能部門之間由於部門本位也會缺乏溝通,那麼而且我們分爲了四個校區,四個校區之間也會缺乏有效的溝通。 那麼怎麼樣來搭建起他們之間的橋樑呢?我們的建議是在組織結構設計時可以設置大學副校長兼分校校長,大學教務處副處長兼分校教務處科長,這樣的話就有利於搭建起各個部門,各個院企之間的橋樑。 第三點,我們認爲是職責不明確,工作程序不透明,這體現在各部門之間,院企部門之間與校部門之間。舉個例子吧,比如說在座的班長和團支書應該是有過像那個教務界那個教室的經歷,我們有去那個院裏學,讓借教室,他們說應該到部裏學,就是教務部學,但是教務部又告訴我們應該到院裏學, 讓我們的師生辦事的時候不知所措,然後我們的問題也得不到解決,而且也不利於調動那個行政人員的積極性,不利於對他們進行監督和考覈。我們的建議是規範職務說明書,將每個部門每個崗位所對應的職責做出明確的規定。 第二點是我們的創建,我們認爲應該在學校幾個部門之後再設立一個權益保障部,我覺得它能夠一方面能夠解讀我們學校的一些政策,然後使學校管理更加透明化,第二方面能夠傾聽師生的心聲,積極反映我們的意見。 第四點是決策程序不科學,這一點以上已經談過了,就是決策往往集中於上層而下層的活力不足,我們的建議是完善那個決策機制,激發基層師生的活力。 第五點是官本位嚴重,服務意識欠缺,我們可以看到我們學校的那種領導的他們的職稱都是和那個國家行政的級別相掛鉤的,這樣的話很容易造成一些領導他們只注重權術而忽視了學術,他們的服務意識欠缺。 我們的建議是清除行政色彩,這是有一點我個人的意見,是不是不要讓學校領導的他們的職稱跟那個國家的行政級別相掛鉤。第二點是推行教育職員制,這樣這一點是引進了市場的機制,就是讓他們能夠競爭上崗,並且用好的考覈的方式來塑造他們,來形成一支精幹高效的管理隊伍。 第六點是部門本位嚴重,這是由於按職能劃分部門所造成的本位利益化,我們的建議是將各部門的績效等考覈明確化和正規化。 第七點是管理中缺乏鼓勵創新的文化氛圍,我想這一點可能就是之前同學已經說過了,我們的教師他們的任務其實非常繁重的,通過跟他們的交流,他們提到了他們有太多的精力被分散到職稱的評估上面,只重視他們的論文的數量,而不關心他們給我們學生的教學質量。 我想我們的建議是,從根本上應該改變教師在大學中的地位,認識到他們是大學極其重要的一部分,要改善教員的教評機制,就是既要考慮他們的學術能力,又要考慮他們的教學質量,這樣子才能真正的使一個好老師名符其實,受到大家的尊重。 第八點是管理機構的臃腫,管理層次過多。我們可以知道,從學校到院,再到院裏的各部門,再到老師和同學,這個管理層次是很臃腫的,可以看到。 所以我們的建議是,首先,就一個科研機構的,它的影響可以體現在,首先我們一些科研經費,比如說一些大的科研經費,首先是劃分到學校,然後再劃分到我們的院企,然後再到院,再到系,最後纔到我們的老師,但真正最後用來科研的經費有多少呢? 然後第二個是,由於後勤部門,由於計劃經濟殘留下來的弊病很多,通過和一些基層的那些職工的相處和我們自身的經歷,我們可以知道,就是我們感覺到自己的那個學校的餐飲的物價很貴,但是我通過跟他們的交流,就是那些基層員工交流,他們的待遇也很低。 因爲我們國家的政策是,一旦滿了八年,就要將他們轉爲正式工,但是學校他很高明,他就是在他滿八年之前就把他調離了工作崗位,那麼他就不滿八年,他就不享受正式工的待遇,那麼我們一方面覺得我們的經費很貴,另外一方面他們的生活也很貧困,那麼中間的一些費用到底到哪去呢? 所以我們應該建議組織機構扁平化,爲他們減肥,並且加入市場機制。 下面我想簡要地談一談我們這次的設計,我們這次的組織機構設計的討論是集體智慧的結晶,我想通過我們的思想不斷地碰撞,而顯得更加深刻和明晰。 首先我們的設計思想是第一點是合理分工和有效協作的有機統一,第二點是工作步驟的緊湊和有序,我想重點談談我們的設計原則,首先毫無疑問我們要追求效率和效果統一。 這是在管理學的第一課老師就給我們談到的,針對以往的小組討論時間長,進展慢,成效差,分工不明晰等弊病,我們這次在討論前達成了追求高效率和好效果原則的共識,以求對以往的超越。 其次我們強調團隊精神的力量,在小組政府的分配上我們既強調大家各司其職,各盡其能,又重視彼此之間及時的交流和協作。 下面是我們的工作步驟,我想我們這次的工作步驟的特色是,首先第一步我們就夯實了課本的基礎,在討論之前我們就要求每一個同學,每一個小組成員都要熟悉課本內容,這樣子的話才能用理論來指導實踐。 第二步是集中討論合理分工,第三步是分頭行動各司其職,第四步是共同探討修正和增補,第五步是完成PPT和Word文檔,第六步是現場展示。 這是一個集體工作,就是讓我們所有的小組成員都能夠來傾聽大家的意見。我想要總結一下我們這次小組討論的問題,先哲斯格拉底曾說過,被經審視的人生是不值得過的,所以我們要對自己進行審視。 首先,問題一,我們對五大組織結構分析可能不夠深化,可能出於我們學生的身份,我們只能從周圍的同學和通過老師的溝通來發現五大組織結構出現的問題,而不能夠更多地深入行政人員的工作。 第二點是,個別同學不能及時地完成工作任務,影響了工作的進度。我們想解決的方式是以後可不可以採取大家都能夠接受的一種賞罰制,督促大家及時地完成工作任務。 我想,我們五大是一個很有革新精神的學校,我們曾經是首創了學分制,首創了輔修制,首創了轉專業制,可見我們五大是很有革新精神的,我們相信通過每一個同學的努力,五大明天會更好。 就是你剛剛說的是,校級裏面比如說一個財務科,然後院級裏面有一個,不是,校級跟院級都有一個對應的部門,但是這個部門是設置了,但是它是不是真正的有那些溝通呢? 比如說,反正,我作爲,就是經常,經常到院裏面跟校裏面打交道的時候,我就會發現,比如說你到教務部接一間教室,如果你四點四十五過去接,他說要你到院裏面去接,然後你這個時候就必須趕到院裏面去。 你用十五分鐘的時間趕到院裏面去,院裏面已經下班了,然後他說,這個是你怎麼不早點來,他說你應該早點到院裏來,然後教務部這邊說你可以,本來學校的規定是我們可以在教務部接,也可以在經管院接,因爲這兩個部門就按照你剛剛說的是一一對應的,那麼我們在兩邊都可以辦事,然後我到那邊去接的時候他必須要到那邊去,然後我一過去的時候時間就已經沒有了。 讓我既浪費了自己的精力,又浪費了自己的一些,就反正就很浪費一些資源,那麼這樣的話,你說他們是缺乏溝通呢還是什麼呢?所以說我們就通過這個實例,我們覺得他們在這些中間有一些缺點。