【武漢大學】《管理學》（國家級精品課） P18 - 18. 4第四講計劃（5）

下面我們就看看常用的計劃方法 對不對 那麼第五節我們說講到常用的計劃方法 那麼這個方法我們看得很清楚 講到一些問題 對不對 那麼這些問題從總的來講的話呢 還談到了 要幹什麼呢 從整個來講的話呢 這就是他一定的方法 他要把本部門的工作開個清單 對不對 也就是我們作爲管理者 我們看得很清楚 前面講到了 管理者最偉大的事情是對未來進行保護 越到高層越要把握未來 越到基層 他就可以不用去考慮未來一切 對不對 他可以由別人來領導他去前進 但我們學管理呢 我們看得很清楚 我們就知道是吧 要有一個好的計劃 而且沒有好的計劃 所以我們說是成功的管理者和失敗的管理者的重要的分水嶺 那麼話呢 這就要談到一個問題 那麼在這裏就要進入什麼東西了呢 一般要注意到 要注意到常規性改善性和創新性 這是我們前面跟大家討論過的管理者 他經常要 而且可能永遠要要把問題簡單化 如果想把問題簡單化 我們前面講到了就要抓住什麼主要的矛盾 對不對 日理萬機啊 日理萬機 你說這個問題 你說我能夠把所有的一萬件事或者什麼對我這些金融都全部去理解 全部就把握去控制嗎 不行 最後呢 他就談到一個問題 對不對 你看他就講到了 我們要把計劃工作分一分 那麼看得很清楚 我可以把什麼創新性工作放在我的手上 對不對 把改善性的放到中層 然後的話呢 把經常規性的給誰呀 給基層 對不對 因爲常規性就是什麼 已經大家都知道 大家都知道 是吧 這不用了 有沒有上課的時候 聽到打零一百零 火箭教室 這是常規性的一個東西 對吧 那就不用去校長一天到晚就想着他只要把鈴聲控制好 就要把宗旨 但是這個學校的發展問題 這個學校跟別人學怎麼競爭的問題 肯定不是打鐘的 老師負責或者師父負責的關鍵是什麼 是校長需要考慮 所以這種情況 那麼呢 再一個問題 將日常的從的東西儘可能標準化非法制度化 落實每個員工與員工自我管理 這個東西我覺得挺重要的 比如說原來我在這個商學院的經濟學管理前身管理研究生工作的時候 我就跟他們工作的我們辦公室同志上管理學的課 對不對 完全跟講什麼內容 第一個問題就講這個問題 怎麼去標準 讓他們自己想根據一個三百六十五天的大的每天的工作去總結有沒有標準 他們總感到很忙很忙 後來他們一理了以後真的標準 對不對 有比較忙的是什麼的話 可能資源比較多的是九月份的開學報到 那麼真正最忙的話呢 是現在這個階段 爲什麼呢 現在現在什麼要畢業了 什麼能夠的指導達變教室的安排等等問題都會很複雜 當他一理清楚了以後發現很簡單 然後讓他再根據這個時間 那什麼時候答辯 什麼時候要交論文 什麼時候送出去評審 什麼時候要老師們開什麼工作 非常清楚 一清楚以後就做完 所以當時我記得剛剛接受的工作的時候 頭一年我是幾乎天天都去 跟他們共同戰鬥 都要跟我戰鬥 但話說再加上這個問題就是什麼 還跟他們一起喝喝咖啡了 打打牌了 這個問題 爲什麼需要之間的互相瞭解 用過去 我沒有管過你這一塊工作 那通過這兩年 他們感到很高興 哎 他那時候沒去打牌了 因爲他知道我從來不打 所以這個問題他能夠談的問題 然後呢 帶着工作要慢慢的指導指導慢慢的 慢慢到第二年 第三年我就開始操作了 我就很少去了 但是他們後來發現他老是很狡猾 關鍵時候總是去了 他說 他說他總是我們辛苦的時候 你總不在旁邊 我們一想偷懶 你總在旁邊站着 然後我記得我有一次去了以後 一發現全部沒有人 只有兩個臨時工在裏面 我說正式工呢 他不敢講 我就打電話 幹啥 打哪去了你們 他說我們剛剛忙碌的工作 我們下面的先下面怎麼了 再搞什麼洗腳洗臉 咱們搞這種活動 女同志嘛 那女同志比較多 後來我就通通給我回來 我就幹什麼 我上班乾的事情幹什麼 對不對 和他們說冤枉啊 他譚老師現在是那麼忙 你不來 你看他忙的他一個人都忙的 什麼東西 加班加點 我說我知道 他說爲什麼呢 這個我們祕密這個東西 我說我也知道你們今天會偷懶 我說就來了 那麼這樣爲什麼呢 因爲我找個規律 緊張的時候人們都是高度的緊張 一鬆弛下來 人們就會想辦法 對吧 你就上班去洗腳洗臉也是不對的 是不是 搞得萬一上面要檢查工作 一個不是什麼緊急工作 下面上面臨時工作那怎麼辦呢 所以這個問題我覺得就是這樣 所以這樣做了以後 我就發現那又很和諧 又很團結 他們的話呢 也知道什麼時候不要偷懶 你要偷懶 譚老師就出現在身邊了 那麼後來我還跟他們講怎麼代誓結晤 那代誓結晤吧 比如說我傳了一條 凡是研究生的導師來了 你們他們站着你們必須站起來 你要給他安排座位 因爲當時我們辦公室不像現在這麼大 當時三千多平米 現在兩萬多平米 辦公室非常小 我還準備板凳 如果他們不想做 你們給我站起來 我說爲什麼 因爲他們是博導 對不對 是碩士的老師 他們是我們全院的比較優秀的老師 一個團隊 所以我說我們要體驗我們的風範 所以當時我們的每個崗位的制度 我們的當時的整個辦公室的標識用語 全部都用 那麼這東西爲什麼 嚴格管理和一種很好的和諧的氣氛不矛盾 所以這些東西我覺得話呢 就是說談到的就是要一點 那麼最後如果說員工能夠自我性管理 對不對 所以這種做談判的話 一定要把它分成 分成 所以我們談到問題就說 作爲一個優秀的管理者 他總是做大事 他不會把芝麻和西瓜一起剪 頭髮和鬍子一把抓 抓來抓去 咋辦 用實力的嘛 纏在一小時 永遠考慮不到大事 所以這是我們談到的問題 那麼再一個問題 我們所講的話就是程序化的方法很清楚 對不對 那麼怎麼程序化呢 分解 分解以後 把內在的聯繫寫清楚 對不對 第三個問題 確立每一個工作完成時間和責任的人 然後最後寫的稅報和合約 寫這個程序 對不對 大就是我們貼在牆上的崗位制度 比如辦公室主任什麼職責 副主任什麼職責 管博士什麼職責 管碩士什麼職責 管MB什麼職責 都清楚 比如說你問我 談到這種怎麼做 請看牆上 第二條講了應該怎麼做 他講完沒講什麼習慣 他就知道先看牆上 對不對 牆上看完了 如果沒有的打電話給我就可以了 所以這個話我們就講到 一定要什麼的話呢 變成一種制度 變成一種文件 變成一種什麼習慣就好 如果你不變成這個東西的話 你還是很麻煩 你要把總結出來 提高過來 然後變成他的行動 要反覆去讀取 因爲你要想到 因爲你作爲管理者 你在這個崗位上 你繼扶了管理者的職責和權力 更要想到什麼的話 你需要指導他們 對不對 爲什麼他們從你的被管理人員 肯定你的水平應該比他們高一些 所以你要去講這個問題 但我不會跟他們說 因爲我的水平比他們高 所以聽我的話 這種話是無聊的 但是話呢 通過我們所講到的是吧 他們是事先的工作 我們共同的探討會逐漸顯示問題 所以這是我們所講的這一條 要把他從分解以後 通過制度 通過慢慢形成 然後變成一個很好的習慣 再問的話 常用的工具要90%到90%用 對不對 你看規劃表 我們大家可以看一看 在這個95年 95年他有一個對不對 我們很少談到這個問題 這個就講到了 你又比如說在這個叫96年 95年開始常見計劃方法 那個我們看得很清楚 在96年一個規劃表 對不對 這規劃表談到一個問題 某公司的作業規劃 那麼規劃他談到了 你看工作 對不對 地點 時間 結束 等等這些問題 這些問題 這怎麼談到的 就說任務完成 地點 時間 負責人 千萬要注意這個問題 如果沒有負責人 他就落實不到未來 那麼第二個是甘特圖 甘特圖同學們看了覺得很簡單 這個甘特圖在上個世紀 管理科學開始革命的時候 是一個偉大的發明 這個圖現在依然在很多現場上面存在 對不對 因爲他通過這個圖應該看得很清楚 通過不同的顏色 是吧 通過你看整個來講的問題 那個虛的就沒有黑的 是整個計劃的時間 那麼這個黑的就把圖實 圖成黑的 就表示完成的進度 那麼整個進度的完成之間 每一步到了哪裏 我們一目瞭然 就是管理中間有一句橫話 就是什麼 要用數據和圖表說話 大家注意到 要用數據和圖表 因爲爲什麼呢 因爲數據和圖表便於人們瞭解 對不對 一目瞭然 所以我們大家所以我們所講到的 不要認爲我們現在學的生物科學 數學不重要 數據不重要 這種問題 所以我們看得很清楚 很多管理活動 就是儘可能把文字 變成數據 把數據變成表格 或者圖形 對不對 那麼你說你進度怎麼樣 你說你進度不行 怎麼講半天 爲什麼不行 他你看你進度 你看 今天一個到這個地方 你看他在這個地方 還說什麼 不用說是不是一目瞭然了 如果大家做這個的話呢 他就會 PRT這個這個技術的話呢 我們就不用講了 因爲這個大家在運車學中間還要更爲深刻的講這個問題 我們就不用講了啊 我來注意一下 這PRT技術是我們計劃安排的一種很好的技術 這我們說講網絡法 我們好了 我們說講到問題 原來華羅根先生在上個世紀五四六十年代就推行這個方法 取得很重大的成功 再就是滾動計劃 滾動計劃法的話呢 這個方法的話呢 是一個什麼的話呢 就是我們說講到計劃裏面的核心原理 因爲從整個量 我們大家也知道越到未來是越難把握 越難把握就怎麼樣 對未來什麼叫比較粗的去描繪 對不對 越到近就越容易把握 所以我們就可以怎麼去很精確的和都比較準確的描述 雖然很多問題 第一個問題 根據當前的計劃 執行場合環境變化 定期的修訂下一步計劃 他可以什麼呢 進系遠出的原則 解決可操作性和靈活性的問題 他特點什麼的話呢 靈活使用性強 定期進行了修訂 他的本質什麼呢 在計劃的制定和實施過程中間 增加了一個調節機制 對不對 我們現在想的問題 前面講到了 計劃是爲了更好適應變化 那麼怎麼去適應呢 怎麼去適應呢 對不對 那肯定就是根據變化去調節計劃 我們下面看 你看這個問題 編制比如說我們要編制一個五年計劃 那麼五年就從整個的看得很清楚 比如說兩千年編的話 到了2001年 那麼說他是遊戲到出 這個遊戲到出 那可能就是到了兩千五年比較粗了 但是必須我們看得很清楚 要考慮到每一年完成的大致目標 和目標之間的銜接性 銜接性 對不對 你有比我昨天還清楚 中國今年兩千零九的寶八 寶八 世界銀行對中國的預測是6%到7%左右 林毅夫作爲世界銀行的副行長 他談到問題 他說可能可以實現8% 那麼他8%還是很清楚 他肯定是什麼 是12個月的逐漸的積累 是不是 逐漸的積累 逐漸的積累什麼的話 他就逐漸的調整和反映這個問題 因爲大家也知道 開年的一二月份 他有兩個因素是比較影響比較大的 第一個是過年 過年全國什麼 都在家裏了 全國都在鐵路上 到火車皮裏面 到處跑 對不對 還有他在中國的一個很大的一個 我們說講到一個家庭團圓的機會 那他生產會停產 那會停產 但商業部門會很火 第二個問題上的很清楚 還有12月份那個什麼 翹尾尾巴翹尾巴效應 對不對 因爲12月份看得很清楚 很多東西 他還在元月份去對線去實現 比如說我們看得很清楚 比如說聖誕節所發行的貨 所以這個東西很多東西可能到了元月份 二月份去結算 那結算 那麼他還有個翹尾巴效應 那麼從整個來講 一般來講 一二月份是我們國家一個一個滴滴 相對比較低的時候 因爲節太多 元旦 然後又聖誕節 聖誕節過了又不說聖誕節了 然後又過了春節 春節過了又什麼節 什麼節一個節叫元宵 反映不過十五 那不算過完節 對不對 有半個月時間 好 那麼我們說 但是我們說講到你慢慢三四五 看得很清楚 那麼春天到了 那人們開始我們乾淨的工作了 那麼生產會上來 那麼到了夏天 很可能生產要下滑一點點 對不對 溫度太高 會影響人的情緒 比如說現在規定了三十七度 現場三十七度的時候 要注意到工人的保護等等問題 對 那麼這個問題到了九十十一月份 又是個生產大的高潮 還準備過節等等問題 雖然我們整個來講 但是這個八是每個月的時間 每個季度的時間 哪個季度的時間 就比如說現在馬上不久 馬上要公佈三月份的 這樣一個統計報表 那我們看一看 那麼第一季度中國整個情況都怎麼樣 那我們要比較肆無忌憚 好 那麼呢 比如說2001年過完了 過完以後呢 就開始編織2000 我們看很清楚 2002年的計劃 那麼2002年 我們一般來講是2001年底 就開始編織2002年的計劃 那麼從整個來我們看很清楚 一個問題 2001年的目標實現沒有 對不對 如果實現了好事情 如果沒有實現要分析原因 如果那麼更爲重要 要分析什麼 你看完整情況還要分析2002年 什麼可能變化的因素 對不對 可能變化的因素 是吧 可能變化的因素 比如說宏觀環境會更好呢 還是更不好呢 比如說我們現在2009年 要編成2010年的 那麼整個的世界總是會怎麼樣呢 是不是世界賽 我們說講到這樣說影響的這樣一個金融風波 會對全球還會造成什麼影響呢 所以這個問題 那麼就是一個對完成情況進行研究分析 第二個對2002年會發生的一些外部和內部環境進行分析 那麼分析完了以後 你看很清楚 2002年的計劃出現了 那就比較細膩了 然後再推到2006年 那就說的我的手上總是有五年的計劃 那麼這五年計劃基本原則是由西到出 然後每一年到了一個年年底快要結束 那麼叫編制第二年的計劃 肯定是當年的執行情況和可能影響下一年的外部因素 那麼這樣子是不是談到問題 既保證了連續性 對不對 因爲我們知道一年是12個月組成的 12個月分成四個季度 對不對 每個月我們可以分成上旬中旬和下旬 那麼讓它細分分成多種點 就一環保一環 是吧 旬可對月季造成影響 月對季度造成影響 季度對年造成影響 今年對下一年造成影響 那麼這樣子我們看保證了 那麼再一環呢 考慮變化的因素 是吧 考慮到了每年我們看到很清楚 總是實行情況和下一年的可能變化情況 然後往外推 所以那麼我們說講到它就對變化的適應性 它就有個比較好的調節的機會 總比你盲目的去做 要好得多 所以這是我們所談到的話呢 這是我們所講到的 這要是一變 然而一變 那麼在我們看到很清楚我們所講到的 但是你比如長期計劃的問題 對不對 但這個東西是很宏大的 比如說我們想怎麼 現在競爭地位在本產業排在第六 比如說同學們一排 我們目前的成績 通過第一個學期我排名第六 我想變成全班第一怎麼辦 是吧 因爲一年趕上有點難 我就一年趕一趕一個吧 那些訂了張三 然後訂了訂李四 然後訂了王麻子 然後訂了什麼 那麼定下來 因爲你逐步的趕超 除了他這個放在心裏面 那你不能跟同學說 張三今天我趕上你 那肯定不行 對不對 張三馬上會努力不讓你趕 那不讓你看是吧 那麼但是話呢 在企業我們看我們這種超趕的可能也算在心裏 他們計劃 一般我們都講的不對外 那麼但是話呢 從整個來講 一年一年的通過短期的計劃 確保長遠 所以這個問題我也在當地大家也知道 就說趕超第一 是好事情 對吧 成南部啊 但是趕超第一也是有什麼風險 因爲排了第一的他總有什麼比較強大 所以我就說談到問題 我現在就不講了 比如說我們就我們就進個現場測試 對不對 當第一的風光 有種動員 問大家是吧 世界第一高峯 什麼高峯 珠穆朗瑪峯 那這這這這這小兒科的問題 對吧 那中國人在歷史上獲得第一塊奧運金牌的是什麼風 徐海峯好 再問問第二個問題 世界第二高峯 什麼風 然後中國人拿了第二塊金牌的是誰 奧運會金牌的是誰 所以大家看得很清楚 這個測試還很清楚 除非你剛剛搞過地理啊 高考搞個什麼科學的綜合制搞個地理 對不對 會馬上就會這個概念會很好的排序 但是你對奧運很重要 這說明什麼東西 當第二名跟當第五名是一回事 別人記不住你的 是不是記不住你的 所以大家很冤枉啊 所以我們還很清楚 爲什麼我們說講到的 如果作爲一個行業中的浪波萬 他往往的平均利潤會比別人高很多 就是我們大家的毛病 總是記住第一名 第二名 那就比如說計算機 龍頭老大誰 IBM 這計算機不是微軟 微軟不是計算機 對他軟件 那是第二名誰 戴爾聯想 對不對 那搞不清楚 那你要去查數據了 那就把他去查 那麼你比如說你要去買計算機 那家裏說你問我 爸爸我買個計算機 好買個計算機給你錢 一定要買最好的品牌 那一家的IBM 所以對我們來說 他們就這樣 所以我們就說 成爲第一名是偉大的 但是要成爲真正趕超第一名 那是有風險的 因爲我們看到很清楚的說 你可以在心頭趕 但千萬不要大張旗鼓的宣佈 在商界工商企業中間 有很多次這樣的案例 就當一個企業 貿然向第一名發起進攻的時候 往往被第一名打得落花流水 爲什麼 因爲第一名他的資源太多 他的品牌 在老百姓中間 在這些顧客中間的印象太深了 比如說本田 作爲原來說八十年代九十年代 作爲日本的摩托車的第一龍頭老大 當他第二名 想向本田發動進攻 他等了很多年 他突然感覺可以了 因爲什麼本田開始把什麼 把摩托車開始轉向汽車了 他汽車開始了 他認爲可以進攻了 他然後發動進攻 推出多品牌 然後推出什麼 低價 然後幾十個品牌一起推出 就品種推出來 就本田一看 大事不好 挑個頭來跟他競爭 怎麼呢 我更爲降價 因爲我的汽車行業那一塊 我的平均利潤還可以基本盤 我也可以降價 但是我的品牌比你好 我的整個的 人們對我的技術 對我發動機是欠的 一打 把他落花流水 還是當第二名比較好 那就乾淨了 所以這個問題 我覺得的話 都是我們大家要去注意到 這句話呢 是綜合評論 綜合評論法的話 大家注意到可以在現行待遇中間去學習 綜合評論法的現行待遇中 我們說講的運作有很多會建議學習 那麼這些學習 從整個來講的 發生投入產出法 投入產出法呢 他說最更多的來講 他是一個國民經濟計劃的一個評論 因爲我們大家看到很清楚 國民經濟的平衡 我們說講到對不對 他是個大的投入產出 你比如說鋼鐵 鋼鐵他要去採鐵礦 他有煤炭 因爲煤炭買回來了 那麼煤炭又有煤礦 煤礦裏面要什麼 又有什麼基建 基建的話 他又是有基建 他又是他得購買的 那麼對基建進行分解 那麼基建他又是鋼材所造成的 要對鋼材進行分解 他是個很複雜的 在一個龐大的一個體系 所以說 原來不講這個問題嗎 這個前蘇聯的烏克蘭的加盟國 曾經他們就在七十年代曾經測算過這個問題 是不是 就是說 通過當時計算機水平 他們是能夠進行計算的人員 要編這個嚴格的烏克蘭加盟共和國投入產出表 大概要花費一千多年 當然現在不同 現在計算機很發達 所以當時覺得要編這個嚴格的計劃是很笨的 但這個計劃有很多問題 他還是做出來 他一般用於什麼 大規模 多要素 宏觀的這個計劃 所以這對我覺得同學們的話呢 都可以在今後的一些課程中間 大家注意到 注意到學習 大家把這個銜接起來 把它銜接起來以後的話呢 我想的話呢 就是說更好的話呢 就是掌握一個比較全面的一個統一的 更加科學的知識和體系 那麼下面的話 我們再回顧一下 文革執行 對不對 那麼在這一部分呢 我們說談到問題 從整個來講 我們說講到大概有這樣幾個要點 對不對 第一個問題 我們要講到計劃決策戰略之間的關係 這是我們大家要注意的 比如說你們看南京大學中山多老師教材 他這一張就不叫計劃篇 他叫什麼 叫決策篇 決策篇 對不對 但是我們這個這個編教材的話呢 還是以計劃篇作爲主要的 爲什麼呢 我們說想的問題還是按照法院一個好的體系 而且是全世界目前大多數 教材的一個體系 那我們把決策和戰略放在計劃裏面 也就是說 決策是制定計劃的一部分 然後戰略也是在計劃中間的一部分 所以把計劃作爲管理中的首要的職能 然後在第二個問題何爲計劃 計劃的基本分類 第三點 目標管理 對不對 它的特點優點和應用 我們大家注意到 管理部分中間一定要注意到方法 因爲管理這兩個詞就意味着什麼 工作意味着過程 意味着方法 但是話呢 我們談到我們計劃的前提 這是做決策的一個計劃的先決條件 對不對 我們說講的怎麼知天知地呢 關鍵是問題要進行前提的分析 怎麼知道知己知彼呢 要進行前提的分析 怎麼分析 對不對 然後長遠的計劃方法就怎麼做個計劃 怎麼做個很好的計劃 當然對同學們現在目前個人的學習奮鬥 那學習來講它比較簡單 但是經過在一個組織中間 你會發現它就是一個非常複雜的 那如果大家像比如說要做個什麼創業大賽 對不對 要做個創業的計劃 那就可能就要複雜 它牽扯到多方面的措施 然後再一次我們大家注意到是不是 我們要理解這兩個話的差異 計劃計劃不如變化 和計劃是爲了更好地適應變化之間的差異 對不對 這是什麼差異 關鍵點就是一條 計劃計劃不如變化 它是把計劃認爲是可以什麼 控制和鎖定變化的一種東西 但這是錯的 爲什麼呢 我們看得很清楚 我們制定計劃並不是想去鎖定變化 是控制變化 是爲了更好地什麼 去了解變化 根據變化是我們的計劃能夠更好的順應變化 對不對 所以說我們說講了我們的計劃是要彈性 我們的計劃是會更好的順應和適應變化 並不是說通過計劃去鎖定變化 如果把鎖定變化我想那肯定是個大笨蛋 對不對 你看比我們講到的是不是滾動計劃法 比如我們講的甘特圖法看得很清楚 我們都是什麼呢 去了解變化 根據變化的情況來調整我們的工作 誰想去鎖定變化 他最近我們談到問題 很多變化過程中間我們都講到的 是不是所以產生的對計劃方法的影響 或者或者計劃方法去怎麼去更好的 比較很重要的一點 就是怎麼去更好地瞭解變化 根據變化過程中間去做很多很多事情 所以這條我們大家要注意 所以我就千萬就不要說的這樣子 但是有一條對不對 既然是爲了計劃是爲了更好的事業變化 那我們就必須科學的升級 比如說我們要了解前提 對不對 我們要去了解計劃的方法 怎麼能夠做得更好 怎麼分層分類做得更好 所以這些東西我覺得文藝文化要去很好了 瞭解把握