一定要好好管理影響你工作的人

上一章我們講了如何用領導的方式來成就團隊 作爲一個團隊的管理者 我們要更多的是運用領導的方式來引領團隊成員 一起去實現工作目標 而不是用管理的方式 用硬性的指令來讓團隊成員去做你想讓他做的事情 那麼這一章我們來談一談團隊成功帶來的一些啓示 我們分爲四節來談 第一節管理影響你工作的人 第二節團隊成功的三個祕密 第三節如何贏得團隊的協作 第四節工作要自己做問題不能只靠自己解決 管理影響你工作的人 那麼我們在工作中會發現 我們的工作成果往往不僅僅是依靠我們個人的工作努力 或者我們團隊的工作努力就能達成的 在很多情況下我們的工作成果 還受到其他部門其他人員的重要的影響 而這些人對於我們來說就叫做干係人 就叫干係人就是我們工作的干係人 以通用來說也就叫做利益相關者 我們這裏就直接用干係人這個詞 那麼什麼是干係人呢 干係人是能夠影響項目的決策活動或結果的人 小組或組織 干係人也會受或自認爲會受到他們的決策 活動或結果影響的個人小組或組織 這句話怎麼理解 首先干係人可能是個人 也可能是某一個團體某一個組織某一個公司都有可能 另外一個是干係人會對於其他人產生影響 就是干係人會對於我們的工作結果產生影響 而反過來我們的工作也會對干係人產生影響 所以如果簡單的來說的話 干係人就是那些既會受到我們工作的影響 也會對於我們的工作施加影響的人叫干係 那你說他重要不重要啊 我們爲了保證我們工作結果的達成 我們是不是要對這些人施加管理啊 因爲他們既會受到我們工作的結果的影響 反過來也會對於我們的工作結果施加影響 那麼有哪些干係人呢 其實幹系人有各種各樣很多 但是呢 無論什麼樣的工作 什麼樣的項目都會有幾類共有的干係人群體 哪些呢 我們來看一下 首先叫項目經理 任何一項工作中 一個項目中都會有的人叫項目經理 那麼什麼是項目經理 項目經理是由執行組織委派 領導團隊實現項目目標的個人 那項目經理是某一個具體的人 而且呢 他是負責實現項目目標的 因此如果你的項目目標 你的工作目標不能夠實現 項目經理要負直接的責任 那麼在不同的組織裏 我們可能叫法不一樣 有的地方直接叫你項目經理 有的成爲團隊經理 有的成爲某項工作的負責人 但是呢 他實際上乾的都是項目經理的工作 那麼第二種第二類干係 我們叫做項目的發起人 或者某一項工作的發起人 任何一個項目 任何一項任務不是從地下冒出來的 它一定有一個出處 那麼這個出處的地方就是發起項目 發起這項工作的地方 爲項目提供資源和支持 並負責爲項目的成功 創造條件的個人或團隊 所以你發起人可能是某一個具體的人 也可能是某一個團隊某一群人 某一群人某一個組織都有可能 那麼他是爲要爲項目提供資源和支持 並負責爲項目的成功創造條件 那麼這些人叫發起人 但具體來說 其實發起人就是我們要去看你這個項目 或者你這項工作 到底從根本上是從哪裏來的 你的來源在哪裏 從那個地方去看 還有就是我們的項目團隊 項目團隊是支持項目經理執行項目工作 以實現項目目標的一組人 其實項目經理也是項目團隊的一員 此外呢 如果你團隊比較大的話 你這個團隊中可能還有項目管理團隊 他屬於一個骨幹的成員來幫助項目經理一起來管理團隊 所以說項目團隊可能會包含項目經理 項目管理團隊和普通團隊成員 還有就是客戶用戶 客戶和用戶呢 是將使用項目產品服務或成果的個人或組織 他可能是某一個具體的人 也可能是某一個團體某一個組織 那麼客戶和用戶啊 這兩個概念根據不同的場景來區分 有的時候客戶和用戶指的是一類人 那麼在有的場景下 客戶和用戶是兩類 我舉個例子 對於一家手機生產企業來說 他的客戶就是他的一級渠道商 一級批發商啊 這是他的客戶 那用戶呢 他的用戶就是我們消費者使用手機的 這些終端消費者 但是如果我們去一家手機商店給自己買一部手機的話 那麼對於這家手機商店來說 我們可能既是客戶又是用戶 所以客戶和用戶我們要分場景來區分 那麼這是甘心的幾種主要的群體 不管什麼樣的項目中 什麼樣的任務工作中都會有這些干係出現 下面呢 我們來做一個分享 COG取經項目的干係人分析 我們結合COG取經項目來看一看 這個項目中有哪些干係 首先我們來看一看 COG取經項目中 他的發起人是誰啊 有的人說發起人是觀音菩薩 有人說發起人是唐王 那麼也有的人說 發起人可能是其他的什麼人 比如玉帝啊 如來佛祖啊 都有可能 那麼這個取經項目的發起人到底是誰 那麼你要看這個發起人是誰 就要去看一看 這個取經項目到底是怎麼來的 這個取經項目是怎麼出現的 是在佛祖在西天講經的時候 取經項目的發起 是在佛祖借盂蘭澎惠之機 在西方對各大菩薩啊 羅漢呀 這些講經的時候突然提出來的 在這個過程中 佛祖從講經傳經開始突然轉變到了 點評天下四大部州的善惡 北巨爐州 東聖神州 西牛鶴州 南瞻部州 說一個點評一個 那麼前面幾個都還可以 有圈有點 那麼最後一個就到了南瞻部州 南瞻部州就是咱們呆這一塊啊 佛祖話風一轉 咱們壞菜了啊 佛祖就說了 但那南瞻部州貪淫樂禍 多殺多爭 正所謂是是非兇場 口舌地獄 我今有真經三藏 可以勸人爲善 當佛祖說完這一這一串話後就又說了 我本來呢 想把我這個三藏真經啊 去傳到東土大唐去 去普渡衆生 怎奈呢 我有個擔心 如果我把這個東西白白的送過去 別人認爲是不是這東西不值錢啊 就可以把這東西當成了爛大街的白菜了 所以呢 我現在想啊 我是不是要從東土大唐去找一個人來 讓他歷盡千辛萬苦啊 然後到我這裏把金取回去才能當寶貝供着呀啊 所以我需要有一個人去東土大唐去尋一個取經人來 誰願意去啊 這個時候觀音菩薩就說了我去啊 所以觀音菩薩後來就去東大找找人去了 就找到唐僧啊 所以從這一看這個項目誰發起的 如來佛祖發起的呀 是如來佛祖想把三藏真經傳到東土大唐 東土大唐原來是已經有了佛教了 但是他是佛教的1.0版本是小城佛教啊 現在這個西天這啊 佛祖這開發出了這個佛教的2.0版本大城佛教 那我要傳過去了啊 所以我現在就希望有一個人來取經 是佛祖發就是他發起了這麼一個取經項目 那麼項目團隊師徒四人一馬啊 都是項目團隊成員 唐僧項目經理 如果細分起來 孫悟空就是技術骨幹啊 其他的幾位就是團隊的普通成員是吧 那麼這個項目的客戶是誰呀 這個項目的客戶是大唐皇帝 這個名義上啊 取經是大唐皇帝派的唐僧去取的呀啊 回來的時候 這個項目成果也是大唐皇帝直接驗收的呀 所以大唐皇帝是客戶 但是那個經取回來是不是就是大唐皇帝一個人受益呢 他並不是他取回來要通過這個真經來普渡正聲 所以呢 受益者是大唐子民 而大唐子民就是這個項目的用戶 如果我們細分起來 在取經過程中爲這個項目團隊提供飲食住宿 啊 這個這個人呃 這些方便的這些施主的話 那麼我們可以將他們認爲是這個取經項目的供應商 那麼在這個整個取經項目中 還有一個角色非常突出啊 是誰呀 觀音菩薩嘛 觀音菩薩動不動就冒出來了嘛 對不對啊 一旦這個團隊什麼什麼問題搞不定 那觀音菩薩就冒出來幫助解決問題 那觀音菩薩屬於一個什麼角色呢 如果對照到我們組織裏 首先一點一定要明確 觀音菩薩在組織內的管理之級一定會比項目經理唐僧高 因此他纔有可能從組織層面爲這個項目團隊提供支持 此外 觀音菩薩在組織內的管理工作或者他的職責一定與項目工作相關係 所以他才負責去管理 從組織層面去管控這個項目 所以結合這個我們來談 觀音菩薩是組織的高層 而且是負責管理項目工作的高層 所以他就類比到我們組織中的項目總監 或者負責項目工作的副總 另外一個觀音菩薩還兼任什麼人力資源總監 因爲整個項目團隊都是觀音菩薩招聘的 那麼另外一個天上的各路神佛 包括地上的凡人 只要給這個項目團隊提供支持和幫助的 我們都把他們稱爲積極的干係 都是積極的干係 這些人可能是跨部門 跨組織的相關的這些支持者協作者 那麼另外呢 凡是那些妖魔鬼怪 地上的惡人爲這個項目的成功製造障礙的 我們都稱爲消極的干係 我們注意一點 如果我們不對干係人施加管理的話 干係人是會轉變的 那麼西遊記中 這些我們佛陀菩薩的座騎弟子門人 甚至是天上的天神等等 很多都轉變爲妖精來給這個項目團隊製造麻煩 這就是因爲我們對干係人缺乏很好的管理 使得原來是積極的干係人變成了消極的干係人 來影響我們的工作結果 那你說干係人管理重不重要 那麼我們要對干係人進行管理 我們就需要把這些干係人給找出來 對不對 那怎麼找呢 一般是三個維度來找出干係 第一個維度 我們看一看哪些人會受到項目活動或結果影響 那麼這些人就是我們的干係人 你做一項工作 你做一個項目 那麼哪些人會受到你這項工作 或者你這項項目的活動或結果的影響 那他就是你的干係人 那麼第二個就是影響支持或抵制你項目結果的人就是干係人 你看看誰會支持你的項目 誰抵制你的項目 那這些都是你的干係人 第三個是對你的工作成果有個人的財務的或職業利益的人都是你的干係人 對工作成果有個人的財務的或職業利益的人都是你的干係人 通過你這項工作結果 他可能有自己的好處 那麼他可能會涉及到他的個人的這些利益 那他都是干係人 那在我們識別干係人的時候 作爲一個團隊經理 你不要一個人去想 我們應該去讓團隊成員一起來參與 通過頭腦風暴的形式 最大限度的去把這些干係人都給找出來 這樣的話就不會去遺漏可能的一些重要的干係人 忘記了對他們施加管理 因此可能會造成對於項目的一些影響 當干係人識別出來之後 你可能會發現 我們不是幾個 不是三個五個干係人 而是一堆啊 很多呀 那這怎麼管 那麼多人我怎麼管 我哪有那麼多時間和精力來管 所以爲了對干係人進行有效的管理 我們首先要把干係人進行分類 那麼幹系人分類的有四個維度 第一個維度 我們叫做權力 權力是管理職籍所賦予他的職權力 那就是看看我們干係人他之間的權力的大小 誰官大 誰官小 就這樣 第二個就是作用 就是這個干係人改變項目計劃和項目執行的能力的大小 他是不是說權力越大 你改變項目計劃和執行的能力就越強 這並不是成正比 在有的時候是有的時候並不是這樣的 你比如說一個技術性非常強的項目 你領導不懂技術 所以你領導就沒有這個項目中的技術專家對這個項目的這個計劃和執行 影響能力強 還比如這次的新冠疫情 鍾南山院士管理職級不高 但是他說出的話就管用 還有就是利益 利益是項目成果以干係人的利益關係的緊密度 最後一個參與度就是干係人主動參與項目的程度 我們從這四個維度把我們識別出來干係人進行分類 爲什麼要進行分類 分類的目的是爲了便於管理 那麼在對干係人進行管理的時候 有相應的管理工具 那這裏呢給大家介紹一個干係人管理工具 叫做權力利益矩陣 我們可以把干係人分類的四個維度兩兩結合 就會形成不同的管理矩陣 將權力這個維度和利益這個維度結合起來 就叫做權力利益矩陣 權力利益矩陣我們的橫軸是代表利益 從左到右代表干係人在你這項工作中的利益程度 從低到高 縱軸代表干係人的權力 從下往上代表干係人在組織內部的權力 從低到高 這樣的話就出來四個象限 第一個象限是干係人的權力大 利益程度高的 這第一象限是干係人權力大 利益程度高 那麼第二象限是干係人的權力低 但是利益程度高的 第三象限干係人的權力低 利益程度也低 第四象限干係人的權力高 但是利益程度低 我們把識別出來的干係人按照我們的判斷 分別放到這四個象限之中 而對於這四個象限中的四類干係人 我們採取四種不同的管理策略 那麼對於權力高 利益程度也高的這一類干係人 是不是非常重要啊 他不但權力大 而且跟我們的這項工作 利益程度結合很緊密 一榮俱榮一辱俱辱 是不是 那這個時候對於這類的干係人 我們採取的管理策略叫做叫重點管理 所謂的重點管理 你就是要把大部分的管理時間 放到針對這一部分的干係人的管理之上去 將80%的管理時間 放到這20%的干係人的管理上 才能起到最大的管理的效果 那麼對於第二類干係人 他的權力低 但是利益程度高的 你比如說我們團隊的成員 團隊的成員 他的權力可能不大 但是我們這個項目的成敗 我們這項工作成敗 跟他本人的個人利益 是不是結合很緊密 你比如說某一個房地產開發項目的 在那買了房子的業主 他權力不高吧 但是你這個房地產開發項目的成敗 跟他本人的個人利益 是不是有很大的很緊密的聯繫 所以這一類干係人 我們叫做權力低 但是利益程度高的 對於他們的管理方式 我們採取的叫做隨時告知 隨時告知 就是將我們項目中的信息 隨時通告給對方 你只有將你這個房地產開發項目的信息 隨時通告給 在你那買了房子的業主 他纔不會胡思亂想 聽信流言蜚語 跟你搞事 你只有將我的項目的信息 隨時告知了項目團隊的成員 他才能知道整體項目的進展 以及自己工作對於項目的影響 他才能做好自己的工作 而對於權力低 利益程度也低的干係人該怎麼管呢 那這部分是最不重要的干係人 他既沒有什麼權 跟你這個項目的關係也不大 所以這個時候我們只需要用最小的努力 去監督他就好了 那麼重要的是這一部分該怎麼管 就是對於權力高 而利益程度低的干係人 權力高就意味着他可能影響力比較大 利益程度低呢 可能意味着他對你的項目不感興趣 或者說你這個項目不在 他的職權管轄範圍之內 但是即使你的這個項目 這項工作不在他的職權管轄範圍之內 他也有可能對於你的項目 有他自身的一些期望和要求 在這種情況下你該怎麼辦 那麼有的團隊經理可能認爲 反而你管不着我 雖然你提出了你的期望和要求 但是你管不着我 這個項目也不歸你管 也不在你的職權管轄範圍之內 所以你提了你提就提唄 反正我也不回應你 我也不按照你辦 可能就這樣的處理 這樣的處理的結果是不行的 爲什麼呢 你贏得了一次戰鬥 就失去了整場戰役 爲什麼 這個人可能當前無法對你的工作施加影響 因爲你的你當前的工作 不在他的管轄範圍之內 但是由於你這樣的處理 就會造成與他的衝突 他就會不滿 不滿的結果是什麼 別人現在影響不了你 但是別人可以在未來的路上等着你 對不對 難道你還能夠保證你的工作 永遠不進入別人能夠影響的範圍之內嗎 如果未來你的工作進入到了 別人的能夠影響範圍之內的話 他能不影響你嗎 他能不對你施加負面的影響嗎 所以有的人會說 爲什麼我做這樣的工作 某一個人突然跳出來來給我製造障礙嗎 你說我沒招他沒惹他呀 招他惹他不是現在的事情 可能以前就招過惹過了 只是別人沒有機會對你施加影響 現在終於有了機會了 就可以對你施加負面的影響了 因此不懂得幹起人的管理的時候 你可能很多事情搞不清楚 事實上我們很多項目失敗 就是因爲不當的幹起人管理所造成 只是我們沒有意識到吧 那麼對於這樣的這個權力高 利益程度低的幹起人該怎麼去管理 我們的管理方式叫做令其滿意 讓他滿意 你說讓他滿意 難道是他提出任何的一個要求 我都要滿足他嗎 那我怎麼整呀 是不是本身這個跟他沒什麼太多關係的項目 他提個啥我都要滿意 那我該怎麼去做這個 令其滿意的意思不是說 他提出什麼要求 你就要滿足他 而是說他提出了要求 你要享受 你要了解他爲什麼會提出這樣的要求 爲什麼會有這樣的期望 出於什麼樣的考慮 在這個基礎上 我們再看一看 我在這個項目中 我是否能夠變相的去滿足你的部分的要求 還是能全部滿足你的要求 還是能根本不能夠滿足你的要求 如果我能夠部分滿足 那麼我就部分滿足 滿足不了的 我向你做出說明 讓你去理解 如果我能全部滿足 當然好了 如果根本滿足不了 那我要跟你通過積極的溝通 讓你去理解 爲什麼在當前情況下 我們無法做到這一點 但是我有什麼其他的建議 可能我建議在未來 我們按照您這樣的一個需求 我們做一個單獨的項目來滿足他 通過我們的積極的溝通和交流 讓對方理解你的回應 理解你的決策 對方只要理解了 認可了就叫令其滿意嘛 這就可以了 那他就不會再對你施加負面的影響 這是一個幹行人溝通管理表 這張表裏最左邊的是幹行人的編號序號 那麼第二行是主要項目的幹行人 那麼這是你識別出來的幹行人的姓名選項 張三、李四、王五、陳六 那麼他們在項目中擔任什麼樣的角色呢 他是發起人 是客戶 是用戶 是供應商 是監理部門等等設計單位是哪些幹起來 那麼他對於你們的項目 有些哪些基本的需求和期望 不同的幹行人 對於你項目的基本的需求和期望都是不一樣 我們要識別出來 我們的項目的發起人 對於我們的項目的基本需求和期望是什麼 客戶對於項目的基本需求和期望是什麼 用戶對於項目的基本需求和期望是什麼 供應商對於項目的基本需求和期望是什麼 設計部門對於項目的基本的需求和期望是什麼 監理部門對於項目的需求和期望是什麼 都要識別出來 然後是在本項目中的利益程度 它是高中低 我們用H表示高 M表示中等 L表示低 那麼用這些字母來表示出來 那麼對於項目的影響程度 也用高中低來給它表示出來 那麼最後比較重要的是這一塊 管理以及工作的建議 就是我們需要在整個項目過程中 將什麼樣的信息 以什麼樣的方式 按照什麼樣的頻度傳遞給對方 那麼怎麼理解這個 總結一句話 就項目中的這種溝通信息傳遞溝通 就是將正確的信息 在正確的時間 以正確的方式傳遞給正確的人 所謂正確的信息 就是你傳遞信息的時候 你這個信息是一定要符合 相關干係人的需求和期望的 只有這樣子 你把這個信息傳遞過去 對方纔願意去接收 纔有興趣去接收 只有對方接收了信息 讀取了信息 纔有可能被你這個信息所影響 因此對於同一個項目信息 我們在傳遞給不同的干係人的時候 我們可能採取的信息編碼形式是不一樣的 因爲你要從打動 不同干係人的那個角度來編碼 因爲他每個人都對你的項目的需求點是不一樣的 第二個是正確的方式 傳遞信息要正確的方式 針對不同的干係人 他們信息接收的習慣是不一樣的 特別是對於那些重要的干係人 一定要注意對方信息接收的習慣 你要按照對方信息接收的習慣去傳遞信息 你這個溝通效率纔會高 你比如說你向領導去彙報工作 但是有的領導是愛看紙質報告的 有的領導是愛聽口頭彙報的 所以愛看紙質報告的領導 那麼你就要給他寫紙質報告向他彙報工作 效率纔會高 那麼你非得去到他辦公室裏 口頭給他彙報了半小時 聽着他頭昏眼花說的你口乾舌燥 等你說完了他說行好知道了很好很好 回去你再寫份報告我看一看吧 你回去還得寫報告 那麼還有些領導他就是喜歡聽口頭彙報 而且他可能還要求你 你在那個最好你做一個PPT 你邊演示着我邊聽 那你就按他的方式來 因爲他以這種方式接收信息的效率是最高的 那你非得給他寫個電子郵件 張總我給你 上次我那個工作我給你寫了個報告 發到您的郵箱您看一下 他等着行我知道了好我看一下 第二天第三天你問他 高總您看了嗎那報告 哎呦我忘了還沒看呢馬上看啊 那行你再過一個星期問他 他可能還沒看呢 爲什麼呢不符合他的信息接收習慣 所以你要提升你的溝通效率 一定要當和這些關鍵幹線進行溝通的時候 你的溝通的方式信息發送方式 要符合對方的信息接收習慣 才更加有效 還有就是要注意這個信息發送的頻率 針對不同的干係人 你信息發送的頻率是不一樣的 給領導去發送信息 你一個星期一次就差不多了吧 你和團隊內部的溝通 你一天可能需要兩三次 和客戶的溝通可能兩三天一次 如果說你把這個頻率搞亂 跟領導彙報工作你一天兩三次 那領導反正不是煩死對不對 那麼你團隊內部的工作 你一個星期纔去跟進一次 纔去溝通一次 很多工作出現的問題你都不知道