能成事的人，都特別會解決衝突！

以前我在肯德基的時候我有個財務長 不管我哪個角色他要問我很多問題 我特別的不對盤 如果你自己都不清楚 那我們又怎麼敢把這個錢給他 有個粉絲問你 那如果我真的很想得到財務的支持 然後有沒有一個財務與業務高效協作的通價 那我給他一個方案 他有可能就是萬能 萬能萬能趕快抄下來 那作為一個頂尖的CFO的話 你這個時候會怎麼做 你不想讓步 可以舉一個很有意思的案例 大家一定要抄筆記 這是我見過最完整的 哈囉你們看 我今天是請到我的神隊友 陳震來到我的家 哈囉大家好大家好 你知道財務跟業務 總是會常常吵架 我跟財務長常常就是死對頭 我倒不是死對頭 但是吵架也是有不少 你覺得這種職場上的衝突是好的嗎 是好的 越是管理好的企業 越是有更多的衝突 在管理上有一個重要的法則 叫Four Eyes Principle 就是四眼法則 企業任何的一個決定 它一定不是說有一個人來做決定 你比如說採購 把東西買進來了 這時候質量部門 我要看你的質量怎麼樣 倉庫我要清點你的數量對不對 財務我要看你的價格對不對 採購來說 還有這麼多的部門 我要制約著你 所以說我說的Four Eyes Principle 這就是相當於任何的一件事情 都要由另外的一個部門 來做監督和控制 一旦產生了監督和控制 它就會產生部門的這些 所謂的衝突 所以你怎麼樣把健康的衝突 跟糟糕的衝突做個區分 糟糕的衝突是因為 我們並沒有真正的發現我們的問題 而找到正確的方法 以及解決它的一些方案 所以說最後的衝突 大家就是不歡而散 就像街頭鬥毆一樣 沒有把問題解決 我其實不是街頭鬥毆 但是在我心中 一直有一個很難翻篇的事情 就是以前我在肯德基的時候 我有一個財務長 跟我特別的不對盤 不管我哪個角色 他要問我很多問題 我們餐廳裡面的音樂 其實是沒有版權的 我就叫廠商過來提案 他們說你可以讓肯德基 所有的餐廳都有Radio Station 所以要換這樣子的一套體系 就增加了成本 所以我的財務長就問我說 那你這樣子可以確定 它會帶來業績的增長嗎 我說不可能 馬上給你一個數據 最後就放棄了 你覺得我們中間出了什麼問題 如果我是你的財務長的話 我也會問你 你能帶來什麼 因為對於財務來說 它掌握著企業的最寶貴的資源 就是現金 那麼這個錢我給你還是給他 其實我是有限度的 所以我一定要找到 帶來更好回報的 如果說對於一個業務人員 他對自己的這樣的一個業務 自己都不清楚能帶來什麼 就很難說服財務了 我們其實要把兩道關的 第一個關是可貴方面 第二是我要對企業的 這樣的一個利益負責 比如說你做的這件事情 到底它的回報怎麼樣 它需要資金的需求到底是多少 帶來的成本怎麼樣 它未來的利潤怎麼樣 比如說你這個版權 比如說是50萬 那麼對於這個版權的 50萬的投入 我們要進來多少的新客戶 纔能夠彌補這塊成本 根據你的經驗 我們進來20個 它難不難 如果你覺得非常難 那就說明這個事情 是很難做成的 如果你覺得不難 那我們可以嘗試一下 在嘗試還有一個前提 就是對於業務裡面 其實它不瞭解 我企業未來的資金的狀況 以及我企業未來的盈利狀況 但對於財務者 如果我現在資金非常的充裕 我可以和你一起 可以去冒這個險 但是如果我未來的資金 非常的不充裕 這個時候我就卡得很嚴 但我還不能夠告訴你 我未來缺錢 如果我把這個信息 說出去的話 那整個公司就會有問題 難怪財務常常 睡不著覺 而且不愛笑 對不愛笑 問題太大 就是它也應該 要給我一個目標 說你認為這麼一換了之後 每天真的可以 或者每個月 可以增加多少客人嗎 對 如果他真的那麼問我的話 你知道我會怎麼回答嗎 我認為一定會 幫助我們的客人 待在我們餐廳久一點 但至於是不是 真的會增加來客數 不可能靠音樂 可能還靠我的 很強的產品 很棒的廣告 這時候我就要問你了 你說讓客戶 在這待得太久 也就意味著 我們的翻臺率會變低 但是他們會點更多 點更多也可以 所以財務幫助你 一起來挖掘 就說從你剛才 我見了多少客人 你待的時間長 然後他點菜多 這些都可以變成財務數據 來幫助大家 一起來分析 這樣的一個決策 反正到最後 我就是要承諾一個成長 而且我想打斷一下 你不代表著 你承諾一個東西 財務就認可 對 我要看的合理些 對 就是大家站在 兩個不同的維度上 思考一件事情 我能夠把財務說服 討論過程當中 不會有太大的 讓你疑慮的 他們是用這個什麼方法 用這個方法 就是他自己 真正的瞭解自己的業務 真正的知道 這個業務該怎麼去做 我這邊有個粉絲 問一個問題說 當我寫了一份 充滿創意的方案 去申請市場活動經費 結果被我的財務 問了一堆問題 真的讓我非常的受挫 有沒有一個 財務與業務 高效協作的框架 而且是萬能的 那我給他一個方案 他有可能就是萬能的 萬能萬能趕快抄下來 其實我覺得在財務 在問的時候 其實他並不是說 我要對你的這個方案 我不認可 其實他想知道 一些更多的 關於商業和財務的 這樣的一些結果 所以在這個時候 你要把它從創意 變成商業和財務 這裡面會涉及到 這樣幾個地方 第一是你的收入 能帶來多少 但對於這個收入 在創意的時候 它可能很難 想像這個東西 在之前類似的 它能帶來多少的流量 能吸引多少的客戶 這可以幫你思考 或者說你沒有做類似 你可以想你的競爭對手 或其他的同行 他們做這個東西 會帶來什麼樣的一個結果 第二是成本 成本就是你這些支出 還不是要花錢 租場地 請明星 第三方 攝影什麼的 跟這些東西你列全 如果說你這裡面 說著說著 我財務突然蹦出來一個 你都沒有思考到 其實對你自己來說 是簡單的 第三個 你要有一個時間點 這個時間點就是 你付款的節奏 是大體是怎麼樣的 而第四個 很棒的一個東西 就是你做這件事 和企業戰略 有什麼樣的關係 我之所以做了 這樣的一個選擇 也就意味著 我企業一定會把我的資源 投入到這上面來 纔能夠保證 我企業在接下來的 這樣一個保持 長期的競爭優勢 所以說如果你這個事情 和戰略有關 企業就要把資源 投在這上面 我也願意把這東西 投在上面 你如果要有了這四個 其實財務在幫助你 來夯實你的這樣的一個預算 也從原來的一個 只是個創意的能力 變成了有商有財務思維 所以今天你講我們 這個框架好棒 它不只是跟財務 打交道要用 跟自己的領導申請預算 也是可以用 對呀 批預算今天這個框架 我覺得大家一定要抄筆記 這是我見過最完整的 批預算的 以前我們都講說 反正我們就寫個proposal 到時候如果CFO不答應的話 我們就找歐改去說服他 這樣的四個塊 其實就讓財務清楚了 其實財務最終 也是要到老闆去批 老闆也看清楚了 還有一個粉絲這樣子問 財務和業務要知彼結集 大家要互相啦 但有的時候 知道也沒辦法讓步 那作為一個頂尖的CFO的話 你這個時候會怎麼做 你不想讓步 其實知己知彼的目的 不是為了讓步 知己知彼的目的 是我們發現了問題 找到了解決的方法 最後成了這樣的事情 所以另爭而合嗎 對 可以舉一個很有意思的案例 當時CEO提出來了 在接下來的三年 我們每一年 都要業績增長50% 但是這個東西能不能實現 就喊出來先嗎 對 先喊出來吧 是不是現在有問題呢 但是你喊出來以後 接下來就要配置資源了 你既然增長50% 那機器設備我要買 人我要配 所以目標並不說 只是喊的問題 如果說你要喊出來 大家信了 我就要配備這些資源 但是其實你又實現不了 只增長50% 這些東西就浪費 如果說你喊出來以後 我們又不聽 你又不配備 那你喊是幹嘛 所以對於訂目標來說 往往是CEO非常重要的一件事情 在這時候其實他就需要 他的神隊友 由CFO來幫助他 來看這件事情的可行性 比如說這家公司 它的年收入是10個億 增加50% 15億 然後第二年再增加50% 20億 從22個億再增加一點 那就30多億 我對於CFO 我還有另外一個思考的角度 也就是現金流 我們面對的絕大多數 當然是大客戶 付款非常慢 合同上就給你前三個月 實際到款可能是六個月以後 你收到的是六個月之前的 也就意味著 你15億只收到1到6月份 你7到12月是明年的時候 你如何支撐接下來的投入 你只第一年 你第二年第三年 你全部加起來 大約你會差七八個月 八九個月 你要做這件事沒有問題 但是我要告訴你 我們缺這些錢 我們怎麼獲得這些錢 那對於財務高手 我就和你一起來溝通了 我們可以借錢 但借錢對外資企業是有要求的 不能夠隨便想下都要借多少 那剩下的 我們可以給錢不一樣 但總部真的給我們這麼多 哇好多煩惱 對剩下的這些錢怎麼辦 我可以給你出方案 我們有很多的應收賬還收不回來 你作為CEO 要求你的銷售去收錢 我們在給供應商的錢 我是不是可以拖一拖 我是不是可以用利潤換現金流 我是不是可以 如果你提前付款 我可以給你打個九八折 對我也經常幹這種事 就是現金折扣 也就相當於我可以早收到錢 那損失一點利潤 我早收到錢 這對於我是企業在接下來 要買很多的供應商 要花很多很多錢 我把買給了租 比如說一次出現那麼多錢 變成我每個月每個月的付這些 租金我又渡過了 我未來的這樣一個 現金短缺的這樣一個時機 其實這件事其實就在幫助他 實現他的50%的增長 他照樣增長50% 但是我前期把很多的事情 都替他付給好了 哇所以CEO還好有你 不然的話他隨時都會被buy掉 我看 對呀今天斷裂了 企業沒錢了 不光他buy掉我也buy掉了 全公司大門倒閉了 今天我們真的非常高興 武林高手請到陳震老師 來到我們這個地方 教給大家這麼多的乾貨 希望今天所有的觀眾 聽到陳震跟歐凱姐姐 一個半CFO一個半CEO的對談 知道怎麼樣成為彼此的神隊友 對 那我們下次見 下次見 拜拜