新時代對人力資源管理的新要求-戰略管理密鑰之業務領先模型（BLM）

在前面的課程當中帶著大家詳細的去理解了新的數字化和智能化時代對於人力資源管理者的一些新的要求 我們知道新時代的人力資源管理者必須具備戰略思維和戰略管理能力 那麼我們也給大家詳細解讀了戰略思維怎麼去思考呢 我們通過戰略鑽石五個維度去思考 思考清楚了這個思維模型之後呢 我們再通過平衡積分卡把形成的這個思維落地成一張戰略地圖 這個戰略地圖其實就是一個最簡版的戰略規劃報告了 那麼有了這樣的一個戰略規劃報告 我們後面要做的事情就是層層解碼 把它對準到公司的績效管理時期當中 然後推進整個公司這個利潤目標的終極的一個實現 那這個剛纔是我們跟大家詳細解讀了 關於戰略管理的這樣的一個系統的流程 那麼近些年來呢在實踐當中呢 大家可能也會注意到而且關注到 有一個戰略管理的工具被應用的非常非常多 這個戰略管理工具就叫做BLM業務領先模型 然後呢它呢被華為非常成功的應用之後呢 就在國內許多的企業當中呢推廣開來了 很多企業因為導入了這個業務領先模型 帶來了企業綜合項目的一個提升 那麼其實呢這個業務領先模型的 這把戰略管理的這樣的一套鑰匙 其實它也是符合我們上面講的 從戰略思維到戰略規劃的這樣的一個全過程 在我跟大家解讀完之後 大家就會發現哦這個業務領先模型 其實就是對於戰略地圖的另外一個視角的解讀 那我們來看一看BLM這個業務領先模型 是怎麼能夠幫到企業實現發展的 瞭解這樣一個先進的戰略管理工具 也會非常大的有助於後期大家管理能力的一個提升 那大家看到的這張圖那就是華為 它的一張廣告圖 核心突出的就是華為的那個核心的戰略思想 就是不在非戰略機會點上消耗戰略競爭能力 那麼之所以這句話講這句話 大家可以想到最開始我給大家解讀的 邁克爾·波特對於戰略的這樣的一個定義 其實戰略就是你如何做取捨的一個問題 因為任何一個企業你的人財物等等 所有的資源其實它是有限的 但是企業追求的是可持續的發展 是一個非常長期的發展 我們戰略其實就是要解決這樣一堆矛盾 就是去解決我們有限的資源 如何去實現這種可持續的長期的這樣的一個發展 這樣的一堆矛盾 那這裡面非常大的一個關鍵點 就是我們如何去做取捨 我們如何去定位到那些主航道 華為的一個關鍵就是這些年 它始終都把所有的這個重型武器 關鍵的火力都聚焦在它的主航道上 那麼這個也是業務領先模型 它的一個非常關鍵的核心要素 其實這個核心要素要說的 還是戰略的定義和戰略的內涵 就是我們怎麼樣選賽道 怎麼樣做取捨 以及怎麼樣落地執行這樣的一個問題 好 這個就是我們業務領先模型的 這樣的一個模型的全景圖 我們會把這個業務領先模型 通常會把它理解成為一套戰略管理的密鑰 祕密的鑰匙 這一套鑰匙它有這麼三把鑰匙組成 我們有的時候會講 三把鑰匙一個鑰匙環 串成一套鑰匙 那麼三把鑰匙是什麼 一把鑰匙是差距 我們怎麼找到我們現在和我們理想目標之間的這個差距 這裡面有非常重要的一些因素在 第二把鑰匙就是在找到了這樣的一個差距之後 我們如何制定我們的一個領先戰略 就我們如何制定一套戰略 這個戰略規劃讓我們能夠領先於競爭對手 那麼這套戰略的制定又分為這樣四個部分 你會發現這四個部分 其實跟我們剛才給大家解讀的 整個戰略鑽石的思維模型 其實在本質上是一樣的 它們都是符合管理學的概念的 這是在形成了找到了差距 形成了領先戰略之後 接下來就是我剛才講我們怎麼樣把戰略一層層的解碼之後 到落地執行的這樣的一個過程 其實在整個這個過程當中 關鍵其實要推進的就是一個績效管理的體繫了 按這樣的一個體系推進 所以你看BLM業務領先模型 三把鑰匙 第一把鑰匙找差距 第二把鑰匙規劃一個領先戰略 第三把鑰匙把領先戰略 落實到關鍵任務和組織人才當中去 把這個戰略推向最後的實現和落地 那這三把鑰匙就構成了BLM業務領先模型 我們通過這樣的一個領先模型 再一次深入地去理解和解讀一下 我們上一部分跟大家去詳細講到的 整個的戰略的思維和戰略規劃的一個構建 我們先看第一把鑰匙 我們如何去找到差距 其實我們在企業當中找差距 就是我們這個企業持續發展的一個成長的步驟 因為你要具備危機的意識 現在的這個時代不進則退 我們一直要讓自己去構建一個壁壘 那這個時候我們在找差距的時候 需要有兩序思維 第一序的思維就是我們直接地去對標 找到那個量化的差距 就是我們比如說年初制定的目標是10個億 我們可能只完成了7.8個億 或者說我們錨定的那個競爭對手 或者是標杆企業 他們做到了8千萬 但是我們可能只做到了5千萬 就是這樣的一個gap 我們如何去關閉它 這個是一個對標分析之後形成的業績的差距 在這個差距的基礎上 我們還要透過現象去看本質 去找到它背後所折射出來的 更深層次的一個差距 那這個差距就是機會差距 機會差距指的是什麼呢 是我們形成這個業績差距背後的那個原因 我們可以找到這個原因 並且通過這個原因找到一些創新點 這個是非常重要的一個因素 假如說我們所有的精力 都只聚焦在第一序業績的差距上 那我們可能能想到的辦法就是 比如說持續的壓縮成本 持續的提高生產效率 持續的縮短研發時間等等 那這個時候你會發現 其實你和你的競爭對手 是在同一個賽道裡面同海拼殺 一直是在一個賽道裡面去 那這個過程當中 其實利潤空間會越來越少 大家會形成一種非常慘烈的競爭態勢 那你的成本降低我會更降 你去提高效能 我會加一條新的生產線 我會更大地去提高這樣的一個效能 就會變成了這樣的一種競爭 那這裡面一種更好的一種博弈的方法 就是我們看看能不能找到一個 機會上的差距 是我形成了這個業績的差距 我沒有完成我的目標 或者是我和我的競爭對手之間 現在還有一個比較大的一個gap 但是我關閉這個gap的方式 不僅僅在於我在現有的存量上去下功夫 我們去看一看 我們有沒有可能找到一個新的突破點 我們能不能實現第二曲線創新 那麼用這個創新點 找到一個新的賽道彎道超車 這個時候我們有可能 不僅僅是關閉了這個差距 而且能夠遠遠領先 形成我們第二次戰略的迭代 就是我們這個增強混入 可以走到第二圈的一個迭代的週期了 那這個給大家下面看到的 是大家非常熟悉的 我們的企業發展的生命週期 企業發展都會有這樣的生命週期 從最開始的育幼期 嬰兒期 到一個盛年期 穩定期 開始就會慢慢地往下走 其實我們在早期的時候 在企業良性往上發展的時候 其實就要有這種危機意識 和持續成長的這樣的一種構想 這個時候我們就要去思考 有沒有可能我們去做第二曲線的創新 在原有的主航道當中 去分解出一個分支 讓這個分支去推動我們業績的持續提升 關閉第一差距 帶來我們的壁壘 抽向我們的第二次創新的高度 這個時候在這裡給大家分享一個案例 這個案例會幫助我們去有效地理解 我們如何去找到第二曲的差距 這個案例要跟大家分享的 就是雲南百藥集團 它的一個組織轉型 以及它在企業發展過程當中 非常成功的一個創業的變革 大家知道雲南百藥集團 它是一個老企業 從1902年雲南百藥創始開始 它有120年的這樣的一個歷史 然後在發展過程當中 它一定也是要經歷 剛才我們看到的生命週期的 然後咱們都知道雲南百藥的一個小瓶 那個小瓶其實止血效果非常好 有很多的作用 但是它的銷售量 在很長一段時間內 這個企業的營收就在一個月左右徘徊 然後因為產品比較單一 但是當然這個產品非常的具備 也是國家重點保護的一個產品 但是它的銷量在這兒 所以隨著企業生命週期 它就進入了一個比較穩定 甚至慢慢下滑的這樣的一個階段 那在這樣一個階段 企業就找到了一個非常重要的突破點 通過這樣的一個差距分析 然後找到了一個突破點 這個突破點就在於 對於市場的一個非常關鍵的洞察 對市場洞察之後 他們會發現 其實這個雲南百藥的應用 並不僅僅只是對於外傷的 傷口的這樣的一個應用 它還可以有很多的應用 那現在大家可能都想到了 這些年來比較用的非常非常多的 他們雲南百藥集團的兩個明星產品 第一個是什麼呢 雲南百藥牙膏 這個牙膏賣的特別特別火 而且其實也不便宜還蠻貴的 但大家都在用 因為它的這個止血的效果非常非常的好 然後第二個呢 就是窗口貼 雲南百藥窗口貼 它原來只是藥粉 但是變成了窗口貼之後 使用起來就會非常非常的方便 大家可以隨身攜帶 隨時都能用 這是一個國產 銷量非常好的一個窗口貼 那麼這個時候你會發現 它其實找到了差距分析當中的 第二序的一個差距 就是它其實並沒有偏離自己的主航道 還是在自己的那些主航道產品當中去 還是我的這個止血藥 但是呢 我找到了一些新的非常有價值的爆款應用 那麼就是牙膏也好窗口貼也好 對吧 在這個基礎上 那麼它就實現了這樣一個質的飛躍 當然了 這個飛躍的過程當中 其實還是困難重重的 比如說你去這個新的這種轉型 你是需要大量的研發資金的 並不是說 把一些簡單的藥放在窗口貼上就行了 這裡面有非常非常多的技術問題 那這個時候 因為研發資金的一些問題 那麼雲端白藥就選擇了 一個非常好的一個模式 就是以虛擬企業的模式 解決了研發資金的問題 就是他們跟一些美國 臺灣的這樣的一些企業去合作 沒有自己重新去研發窗口貼或者是牙膏 而是跟這些成熟的企業去合作 把自己的這個最優勢的 這個高附加值的部分 直接嫁接到這樣的一個產品上面去 而這個部分 大家再回憶一下 就是我們所說的 戰略鑽石裡面的什麼呀 那個工具 就是我通過什麼樣的工具 去實現我這樣的一個渠道的創新 那它就是通過這樣的一個方法 以虛擬企業的方式 快速的推出了這兩品的爆款 然後它的創新焦點是什麼 有藥好的更快些 我的窗口貼比你的窗口貼會好 你的窗口貼只是 避免了外界的感染 阻礙了這種接觸 而我的窗口貼裡面有藥 它一定會好的更快 那麼在這個基礎上 它就進行了第二序的新的業務設計 不再是原來僅僅的是去 購買這種止血的這種藥物 它給消費者或者是給它的客戶 提供的是物商科綜合的解決方案 以及口腔皮膚活性的 一個綜合的解決方案 那這個時候 它就已經從一個單純的 產品的生產和銷售企業 變成了一個綜合解決方案的 一個供應商 這個時候就真正的實現了 從第一序到第二序的轉變 而第二序的這種差距 一旦找到了 它給企業帶來的這種增量 是非常非常巨大的 我們通過雲南百藥集團 這樣的一個案例 就可以完整的看到 業務領先模型的 第一把和第二把鑰匙 裡面一個完美的結合 就是第一把鑰匙 我們先去找它的差距 找到我們沒有實現業績差距 以及這個業績差距 背後的更深層次的原因 挖掘到這樣的一些創新點 找到這些創新點之後 根據我們整體的戰略思維 形成我們新的一個戰略規劃 這樣的話就構建出了 業務領先模型當中的 一個第二把鑰匙 領先戰略 這個就是BLM模型的 第二把鑰匙領先戰略 先是找差距 找到差距之後 尤其在找到了第二序差距之後 我接下來要做的事情 是一定要做戰略規劃 當然做戰略規劃 我們還可以用我們前面說的 用戰略鑽石去構建我們的思維 用平衡積分卡 去構建我們的整個的規劃模型 當然我們也可以 以這個業務領先模型 以它的這四個維度 去構建我們整體的規劃模型 第一個就是戰略意圖 也是一個定位的概念 我們企業發展的 這個願景和目標是什麼 我們的定位的方向在哪裡 對吧 這個是我們關鍵的 就是你有一個好的目標 和有一個好的願景 在很大程度上 是可以激勵員工 並且能夠吸引到企業 更多的關鍵人才的 它會發揮到一個 很好的此時的效應 這個是戰略地圖 在戰略地圖明晰之後 你要非常明確地去 洞悉你的目標市場 然後在這個洞悉目標市場的時候 在新時代 一個非常重要的觀念 就是我們必須要從產品思維 轉化成如何給客戶 創造更高的價值 大家再回想一下 雲南百藥集團 對吧 從最開始 我來賣這種止血的藥物 變成我給你提供 一整套的口腔的這種解決方案 或者補傷科的解決方案 這個時候 你給客戶提供的價值 就更大更高了 滿足客戶的需求 也就更加精準了 然後再往下 就是如何構建差異化 我的商品和我的競爭對手 之間的差異化在哪裡 這個時候 我有什麼產品的創新 我有什麼商業模式的創新 這個就是工具端的一個問題了 怎麼去解決實現的問題 再往下 就是基於這樣的一個 從這個戰略意圖 到這個目標市場的鎖定 到我們工具端的一些創新的 這樣的形成 接下來 我們到底設計出一個 怎麼樣的業務 而這個業務 能夠讓我在 我的這個行業價值鏈裡面 佔據到一個不可替代的 最高的這樣的一個角色 而這個角色 它能夠和我的客戶 共同去成長 然後形成一個 協同共生的 這樣的一個生態環境 所以這個就是 我們對於BLM業務領先模型 第二把鑰匙的一個解讀 在解讀完第一把 和第二把鑰匙的時候 大家腦子裡 就能夠構建出這樣的一個思維 就是我先找一找 我企業的差距 知道我企業的理想 知道我企業的發展目標和願景 那麼根據這樣的一個目標和願景 其實我要去知道 我的市場在哪裡 找到精準的細分市場 並且去持續的創新 我們的產品 我們的商業模式 設計出一套 只有我們自己適合的 獨特的這樣的一個商業模式 這樣就形成了 我們自己的一套戰略規劃 在規劃的基礎上 我們就來到了第三把鑰匙 領先執行 就是要我們把 差距分析完之後 形成的這個規劃 落地到實處去 那麼領先執行 它背後的驅動機制 其實就是我們整套的 這個績效和新手體系的管理 我們要通過一套管理體系 或者是全公司的 這個全系統的 這個組織管理機制 來驅動我們戰略目標的實現 那麼這裡面 以這個業務領先模型的思路 主要有這三個視角 第一個視角呢 就是關鍵任務 這個關鍵任務是什麼呢 它是我們形成的 領先戰略和具體的 執行方案之間的 那個一部分的優先行動計劃 其實如果對準到 平衡積分卡裡面 也就是我們戰略地圖當中 形成的那張地圖裡面的 那些最重要的關鍵成功因素 這些是一個企業 能夠實現戰略的 最關鍵的這樣的一些任務 第二個部分就是組織 我們如何在這樣的一個 戰略規劃的前提下 構建出最能夠與它適配的 組織架構流程和相對應的 這個部門崗位職責體系 這是組織的這個視角 最後一個視角呢 就是人才梯隊的建設 企業文化的建設 學習組織的建設 使我們的企業內部 能夠形成一套員工成長 利於他成長的 這樣的一套機制和文化 這套文化一旦形成了 我們整個BLM業務領先模型的 三把鑰匙就打空了 從找差距到形成規劃 以及規劃持續的落地 這個整個的這樣的一個流程 大家會看到 其實也就是形成戰略思維 以及如何把戰略思維 去落地的這樣的一套 戰略管理的思路 所以BLM業務領先模型 它本質上也是一套 戰略管理的思路和模型 在解讀完這樣的一個 戰略管理的這個模型之後呢 想帶大家一起思考兩個問題 第一個問題呢 就是請大家去想一想 在過去的一年 我所在的這個企業 我們的經營目標的 完成情況是怎樣的 沒有完成 或者是完成的超標了 那麼這裡面的差距是什麼 如果你超出了之前的目標 你要分析這裡面 有哪些成功的經驗 是我們可以沉澱下來 可以萃取出來的 如果沒有完成 我們去找一找 沒有完成 如何後面去關閉它 第一序怎麼關閉它 能不能找到第二序的這個差距 能不能找到 在我們的這個主航道裡面 有可能的這些創新的機會點 從這些機會點去發力 促成企業整體效能的提升 和目標的實現 當我們把這樣一些問題 想清楚的時候 對於整個公司戰略的理解 以及戰略的解讀 大家就非常清晰的認識 在這樣一個堅實的基礎下 整個公司後期 你要去構建的人力資源規劃 績效管理體系 全面薪酬管理體系 以及人才開發體系 就都有了非常非常好的一個基礎 和前提條件 所以這個部分的內容 是一個墊底子的基礎內容 接下來就要跟大家去詳細的解讀 如何通過戰略的錨定 去解碼形成整個公司 互通的一套績效管理體系