職場提升 如何識別團隊里的“蛀蟲”？問題可能出在這幾類人身上。

作爲領導 我們應該通過五個維度 去看待這種蛀蟲的問題 你家裏如果已經有螞蟻爬在牆上了 你這房子早就被蛀了 你需要的是換土壤 hello 各位 今天我們來聊一個話題 叫什麼樣的員工是團隊裏的蛀蟲 這個詞好像說的比較重 貌似是一顆耗子是壞了一鍋湯 我覺得首先作爲領導 有的時候不要輕易地給員工 貼上這個蛀蟲的標籤 爲什麼呢 因爲有可能是你自己的一個好物 甚至有可能你這樣的好物 不一定是準確的 那相反在團隊當中 可能最大的蛀蟲還不是這些員工 有可能就變成是你了 所以在這一點上 所有的領導儘可能咱們避免這個詞 因爲這是我們找到了 大家這個提問當中的 用的比較狠的一個詞 有一點這個吸引眼球的這個嫌疑 我們應該去判斷員工 到底是什麼樣的類型的員工 我們最好採用的方式 叫做能力意願模型 這個能力意願 其實就是我們以前講的 情景領導力的那一套東西 從能力的角度上 它是高還是低 從意願的角度上 它是願意幹還是不願意幹 所以從這個角度上來看 我們看第一象限肯定是我們的什麼 明星員工是吧 能力又強意願又足 我們就給他充分的授權 不要圍觀管理他 也不要擔心他有可能會替代你 給他足夠的尊重 足夠的授權 足夠的支持 足夠的鼓勵 這樣的員工一定會給你出很多的 這個好的工作結果 那麼還有一類就是意願很強 能力不太行 尤其是什麼 我們可能剛招進來的一些新員工 特別想幹事 但是可能對組織什麼的不太熟悉 在這個過程當中 我們通常情況下 要對他進行一定的教練技術 教練技術的核心是提問 不是告訴他該怎麼做 而是問問他你打算怎麼做 你爲什麼會這麼思考 其中我們以前給大家錄過一個視頻 叫Grow的提問模式是吧 我們的目標是什麼 現在的現狀是什麼 你有什麼樣的一些選項 我們下面該做什麼 這都是一個非常好的一套提問的策略 就是在面對意願高 但是能力相對差一些的員工 那麼還有一類 能力很強 意願很差的員工 很多人在這就會覺得這是什麼 問題員工之所在 但是大家一定要注意 問題員工以前一定不是問題員工 因爲他不可能沒意願 他的能力還高 他肯定是因爲種種之原因 導致了他現在消極怠工的狀態 有可能上一任領導 某一次可能你對他的公開的批評 或者說有一次績效的激勵不一定到位 或者說他自己的職業發展 在公司當中他看不到未來 他有可能慢慢也就消極怠工了 所以在面對這種情況的時候 我們應該幹嘛 應該挖掘背後的動機和原因 只要激活好 他馬上往這邊靠 你這個隊伍一下子就 瞬間又增加了一個勝利菌 那麼還有一類 這是我們真正應該講的就是蛀蟲 也就是說能力也不行 意願也非常差 這樣的員工 我們幾乎採用的策略就是淘汰 跟他的所有的工作就是指令型工作 幹好這個幹好那個 標準列出來到時候收賬 所以你在這個點上 實際要應該從能力和意願的模型當中 基於事實 而不是自己的主觀感受 去做出這樣的一個判斷 這是第一套 大家可以採用這套模型分析的方法 你歸歸類看看是不是在這 這類員工比較難帶 但是帶好了是真的很舒服 這類員工帶的有的時候 你得多費點精力 但是帶好了他也能到這來 那這類員工你就讓他放手幹 鼓勵他 甚至你可以讓他到這來 帶帶這些團隊 給他更多的獎勵 給他更多的機制就好了 那麼第二 我們還是要把這些問題員工 去進行一定的分類 讓大家也更好地去識別 除了這個能力意願以外 我們講五類問題比較大的員工 第一大類叫負能量傳播者 我們問大家一個問題 人能不能完全沒負能量 不能 我都有負能量 但是在職場當中 一個比較優秀和職業的職場人 他會把負能量控制在有限的邊界 比如說他自己可能不想幹了 掛了眼了 表現不好 或者說他可能跟最近的那麼一兩個人 刀斃刀 多說了兩句 甚至有可能跟領導 在私下一對一的狀態當中 可能也說話不是那麼客氣 沒關係 這些負能量是能接受的 因爲他沒幹嘛 他沒傳播 傳播這件事情可了不得 什麼時候是最容易識別這樣的員工呢 開完會以後 佈置了一個有挑戰性的工作 一散會一出去 他就開始拉着大家開小會了 開小會來否定會上的路線方針政策 這那那不行的 那在這種情況下你會發現 在工作當中我們經常會說 什麼叫262呢 積極的人佔20% 特別消極的人佔20% 中間的其實是什麼 中立的 所以關鍵是誰能影響這六個人 如果這兩個人他消極也就消極就算了 但是如果他傳播了 是不是在這裏就變成2比8了 這個隊伍就不好帶了 所以我們要怎麼樣 打斷這個部分的這樣的一個傳播鏈 而這個打斷的策略是什麼呢 第一點 會議 會議不要僅僅是去佈置工作 一定要學會讓大家討論起來 發言 讓大家討論讓大家發言 讓大家去講出一些負面的東西 與其私下講 不如在會議上講 那一旦有了一些負面的東西 領導需要正面的看待 因爲有可能這面對的是一些問題 有可能這是我們之前沒有思考到的一些風險 甚至這裏面還有一定的什麼機遇 我們只需要有什麼應對的方式 這件事情就可以開始往下去去進行推進了 對不對 所以你要學會調動這兩個人 有的時候多去講一下 下面我們應該怎麼樣應對 這是會議上面你可以採用的一套流程 第二 一定要去講出一個原則 什麼原則呢 會議當中會形成一個東西叫做決議 之前我們給大家介紹格力的董明珠大姐 提出的開會幾句話 是吧 說開會就要有決議 這個決議就是定好誰來落實 我們就要去檢查有沒有落實 如果沒有落實就去處理沒有落實的人 最後等於落實 所以在這個地方一旦提出了會議的決議 反對還有沒有效 沒效 在決議之前你可以反對 你可以說出不同的意見 是吧 但是一旦拍板了 這個事是不是就定了 不僅定了 而且後面誰反對誰出局 不換腦子就換人 在決議之前可以充分討論 但是在決議之後的反對什麼意思 這不就叫做負能量的傳播了 這個人想都不要想 讓他out這件事情就結束了 而讓他out這個規則 是不是也都提前講清楚了 也不是什麼意氣用事 前面也足夠的民主 在這裏我做一個集中 沒有任何的問題 所以對於負能量的傳播者 一定記住你不去傳播正能量 你不讓大家都公開發言 你作爲領導不能傾聽反對的聲音 並且不對反應的聲音做出什麼 應對和解釋 它就會造成負能量傳播 而一旦這個做完了 我再定出原則 在決議之後誰反對 那誰就別在這來了 給你說話的機會你不說 你現在說啥意思 是不是對我個人有問題 你對我個人有問題咱倆沒法幹了 現在給你個選項 是改還是領N加1走 在這個地方千萬不要爲了省錢 讓這樣的人留下來 原因很簡單 他留下來 他就會把這些人也慢慢的 帶成負能量傳播者 甚至到最後就是你不傳播負能量 你都不是高手了 那這個團隊文化也就非常麻煩了 所以你看團隊文化的形成過程當中 是要有場合 是要有原則 更爲關鍵的是要有結果 中間這六個人才會往這邊走 所以第一類問題的員工 叫負能量的傳播者 一定要警惕 他真的會把整個團隊給帶崩 你說十句話 他說一句話就給你解剖了 這樣的人你留他在團隊裏幹什麼 什麼樣的人招不來 什麼樣的崗位必須要用他 什麼樣的關係戶 我爲什麼一定要把他留在團隊裏 這些問題其實都是戰術問題 不能去否定大的戰略方向 是吧 好 第二類叫責任黑洞 這種情況出現的是什麼 就是一到我們開始進行復盤 或者是總結的時候 你遇到各種各樣的問題的時候 他說這不是我的事 這個這個是誰的事 之前這個沒說清楚 如果之前說清楚了 這個我肯定擔 那遇到了這樣的人 我們採用的方法叫什麼 叫第一回聽取意見 然後制定流程 然後明確下次要求 你不這次說這事不歸你管嗎 行 我作爲領導算我沒說清楚 我現在給你明確了 這就是你的責任 幾天之後這個事必須給我幹成 OK了沒有 幹不成剃頭來剪 他就耍不了花槍了 千萬不要在第一回的過程當中 跟他掰扯說我說了 他說你沒說 他說我說了 他說你沒說 是不是死無對證了 第一回聽取的確是我們的問題 改流程明確下次要求 照着跟我來 而且在這非常重要的一個領導力 要表現出來是什麼 我們一定要記住 不要總是給員工任務 任務是讓他做什麼 他有可能給你做了 對吧 他給你磨洋工 形式主義的給你出出工 他做了 我們要給員工明確責任 你負責什麼什麼什麼 與此同時 責權利三位議題給他配下去 你爲這件事情負責 具體怎麼做我不管 你現在需要什麼樣的資源 我配給你 做好了怎麼樣 做不好怎麼樣 好溝通完畢了 而不是要告訴他你要做 我們責任的核心是以什麼來論 對以結果 所以作爲一個好的領導 一定記住 給下屬應該告訴他 你要負責什麼 而不是要告訴他做什麼 做什麼這是他自己去想的 我要的是這個結果 當然大家可以坐下來討論 你要做什麼 但是我最重要的是什麼 是結果 OK 所以面對責任黑洞的人 一般用這樣的方式 第三 這種人一而再再而三 狗改不了吃屎怎麼辦 照樣是出局 但是對他的出局 採用的策略叫績效模式 所以你必須要有績效的專業度 讓他是做了這些事 但是沒有結果 是能體現在客觀公正有效科學的績效上 然後對他進行PIP就行了 PIP就是我們講的叫績效提升 對吧 他績效提升如果還是不行 那可能只能加一 爲什麼 因爲有這樣的人 你永遠會發現 你的動作不會出現結果 因爲他只會完成你給他的任務 而且你的管理會非常的難 他會很消耗你的時間 而且沒有工作結果 這個叫責任黑洞 好 第三類 叫信息孤島 或者還有一個怎樣 叫知識囤積者 前面的那個人是責任摔鍋 這些人把信息和專門要做這件事的 背後的所謂的小祕訣小祕方淪爲己有 我不分享 我不告知 我不去把這個做事的這件事情給它透明化 那你可能新人來做這個事 我也不知道該怎麼弄 這個事沒同步給我 或者就這個事 他有一個特別好的方法能把它做好 但是我們做的的確就是非常慢 因爲我們沒這個方法 我們自己也琢磨了 最後琢磨不出來 但領導PK我們的時候會說 你看人家三天干了這個活 你們三個星期沒出活 遇到這種情況 如果他是真正的信息孤島 兩件事解決 第一件事 對於信息進行定價 什麼呢 他自己的專業技術 讓他在團隊內做分享 並且幹嘛 給錢 但要求是什麼 交匯 可以吧 非常客觀 人家學這個活 人家可能也是自己看家的本事 是不是 人家也花了錢了 也花了時間了 他不想免費交給員工 可不可以 當然可以 合情合理 出錢嘛 要多少 所以你就會發現很多大的公司 它內部會有什麼 培訓師 這是他本身的一個職業上升的路徑 你比如在騰訊 很多優秀的產品經理 除了拿一份他自己產品經理這份錢 他還擔任給企業做培訓的這樣一份錢 而且不僅可以讓他分享給錢 包交包匯 還可以給他幹嘛 給他地位 往往這些人都是專家 我讓你進評審委員會 以後技術類的升級 你們反正是專業的 你們來評 給錢 給地位 他再不分享 怎麼辦 一定要備榮於 也就是說 如果你這個公司只靠一個人 或者這個團隊只靠這一個人 完成了80%的工作 或者80%的業績 你這個團隊是非常系統性風險的 因爲這個人他突然走了 被挖走了 突然生病了 突然幹不了這個事了 你團隊馬上就拉垮了 所以你必須得通過招聘 或者說內部的調整 去把備份做好 不能讓他只是他匯 我得從外面引進 當他的信息或者說他的專業知識 不是獨一份的時候 他的內心一定立刻馬上要想去分享 因爲他如果不分享 他留在自己手上的就完全沒價值了 因爲來的那個人很有可能就談好了 你的兩份工資 第一份工資幹這個活 第二份工資幫我帶這個團隊 只要這個團隊起來 那個人是不是完全就沒價值了 對 當他沒有價值的時候 任何的知識只有被分享了才能定價 他如果拒絕了定價 他也不想分享 一旦別人把他備份了 他的知識也就沒價值了 所以在這一點上很重要 然後第三 如果是信息類的 不是專業技術類的 是信息類的 上通下達的 要通過開會 文檔週報 去拉通所有的信息差 與此同時領導有的時候開會 經常採用的策略不要總是彎彎 其中尤其是比如說下屬說 這個事我也不太懂 我也不知道 我也沒被告知 一定把他的上級找來 一定把你給這個信息源的這個人找來 因爲你要解決的問題 不是這個人爲什麼沒有拿結果 而是這個信息怎麼沒被分享出去 然後明確什麼 企業的文化規則 這種事情這次就算了 下次不能再發生 如果再發生怎麼辦 把他調直級 他之所以能拿到這個信息 一定是因爲他的直級相對高 貶爲庶民 他就沒有這個信息權 就OK了 好 這是第三類信息孤島 第四類叫政治玩家 這種人最大的特點就是拉幫結夥 經常你關注的是 就這麼一小群人 吃飯特別願意在一個地方吃 中午在一起吃 別人都不帶 一直是他們 跟別人經常以此起始 甚至跟別人也經常發生摩擦 一跟彙報工作的時候 總是在告別人的狀 只要另外的那些人沒在 他總是要折騰點人的問題 這種人解決方法很簡單 第一次打招呼 領導一定要學會這個句式 叫我不喜歡 這個句式特別重要 領導要有自己的一定的主觀色彩 哪有說領導一定要藏自己的鋒芒 沒有 自己的主觀色彩一定要講清楚 叫我不喜歡這樣的方式 這是我的團隊 我希望你應該怎麼做 溝通完了 這件事情就是打招呼 好 如果打招呼他還繼續這樣折騰 很簡單 分化 一定不是鐵板一塊 你仔細觀察一下 有的時候領導千萬不要總坐在自己的小辦公室裏 沒事出去溜達溜達 然後我再教你們個方法 到洗手間的時候把門一關上 躲在那格子裏 你多待一會兒 你有可能能聽到很多精彩的言論 出來之後一個一個的請來 他能擺弄人 難道我不能擺弄嗎 仍然的分化的策略是啥 第一 我可以調整團隊 第二 一個非常重要的策略 叫剪裙邊 這王八不是有個裙邊嗎 沿着邊剪 在他這個小團體裏面 找出能力最差的人開掉 最沒有任何的對組織的影響的這個人 想一個辦法開掉 爲什麼要這麼做 咱們中國是不是有句古話叫殺雞給猴看 所以你記住 在這個地方實際給團隊傳遞了非常清晰的一個信息 記住 哪怕是我可以找各種各樣的藉口 業績不行或者怎麼樣 或者怎麼把它彈掉了 傳遞了一個實際非常重要的淺層信號 什麼信號呢 你跟着他混 如果能力差 開的就是你 如果你能力好 你爲什麼要跟他混呢 你要跟我混 而這個策略其實又是馬基雅維利主義的一套方式 挑他的這個團隊裏小小團團活活裏面 最差的那個人依他下手 這個方法是最有用的 這個叫做分化 他是政治玩家 依我打招呼 這是楊某 還是不聽 上癮 對吧 你也不要去站他的對立面 都不用 把他的小團伙這幾個人分出來 挑最弱的那個下手 就行了 這是面對政治玩家 好 再來往下 最後一類叫永遠的反對派 就這個人就一直不行不行不行不行 不可能就不能幹不了 這個不行那不行 一直不行 你注意他跟那個負能量傳播者還不一樣 負能量傳播者是比較抱怨 這個人叫永遠的反對派 他一直就是不能幹這個不能幹這個 這個不能幹那個不能幹 面對這樣的人怎麼樣 很簡單 第一次還是打招呼 你看我們是不是不斷地在做打招呼的動作 不斷地在做開會的動作 這些都在幹嘛 時不時在樹立一些規則 而這個規則背後是文化的規則 不是這種運營的規則 對吧 它是文化的規則 第二 降職 他之所以say no 團隊的業務推不進去是因爲啥 因爲他是節點 我把他從節點裏拎出來就行了 回憶線當大頭兵 你愛弄就弄 反正有績效 績效完不成滾蛋 把他從節點當中拔出來就OK了 所以有的時候大家一定要注意 在團隊裏如果你經常能看到 很多事推不下去的時候 開會的時候總有人提反對意見 且風險我們都分析好了 有應對的措施了 他還是提反對意見 你就記住下次不要讓他來開會就行了 把他的職位不斷地降低就行了 所以這五類我們基本上給大家分析的 以及相應的對付的方法就說明白了 但是我不希望這個課 變成了一個辦公室鬥爭課 爲什麼 你凝視深淵的時候 是不是最後你也成了深淵 你時間精力花在爛人 你也成爲了什麼樣的人 對吧 你時間精力花在爛人身上 你最後也是個爛人 所以作爲領導 我們應該通過五個維度 去看待這種住宿的問題 還是我說的 你家裏如果已經有白蟻爬在牆上了 你這房子早就被住了 你需要的是換土壤 所以我們應該從個人層 具體的這個人 我們一定要去思考 我自己是怎麼管的 我自己的管理方式 是不是加劇了這種人 這一類人的行爲習慣 對吧 然後不僅如此 我還要再深挖 整個的團隊氛圍 爲什麼會形成這樣的一種模式 它背後的機制上 我是不是需要調整 好的管理者永遠在進行機制的思考 然後團隊氛圍機制層解決完了以後 要解決的就是組織文化 組織文化這件事情極爲關鍵 明確什麼 做什麼 不做什麼 這一套習慣 我自己在哈佛學組織文化 收穫非常大 哈佛教授說 戰略可以花兩到三天制定清楚 運營需要兩到三個月建立 而文化需要兩到三年沉澱 這是以年爲單位的 這是以月爲單位的 這是以日爲單位的 但是對不起 彼得·德魯克的那句名言 叫culture eats strategy for breakfast 你定的再好的戰略 如果沒有相應的企業文化 會把戰略當成早飯 吃了連渣都不剩 所以你這麼來看 一個好的領導在發現 團隊有所謂的 蛀蟲個人的時候 是不是不能只想着對他的問題 你的管理方法是不是該調整 剛纔我們講明確完了 幾種管理方法講清楚了 團隊氛圍團隊機制 是不是討論清楚了 以及我怎麼去構建 我的團隊的組織文化 這件事情非常重要 所以詞不長兵 這件事情實際是對所有管理者 腦子裏要明確的信號 但是我們不要太主觀易斷 就這個員工你帶的不順手 不代表他一定是什麼 是蛀蟲 同時領導自己要照照鏡子 裏邊是最大的蛀蟲 所以這樣的一個話題 其實談到的就是關於組織的問題 希望各位同學尤其當領導的 可以把這裏面的內容重新再看一遍 對人的敏感度 以及對人通過人去做事的管理原則 在這條視頻當中 我們是給大家做的 OK 感謝各位的收看 我們下期再見