說書-聽書-思考《極簡思考: 來自世界頂尖諮詢公司的高效工作法》失敗的原因，不在於分析問題的能力，而在於解決問題的能力｜麥肯錫的高效工作法，讓你思路清晰、簡潔，高效解決工作中的問題｜智慧星球·有聲書

歡迎來到智慧星球 智慧值得傳播 祝您聽書愉快 今天爲你解讀的這本書叫《極簡思考》 本書的作者麥克·費料洛 是美國著名的演說家和培訓師 他曾經在世界知名的諮詢公司麥肯錫 從事過多年的管理諮詢工作 在這本書裏 他介紹了一種極簡的工作法 叫做結構化思維 這種思維方法能讓你的工作變得更簡單 溝通變得更有效 用比別人更短的時間 就拿出更完美的解決方案 征服你的老闆 什麼是結構化思維呢 結構化思維是一種從結論入手的 逆向思維方式 這種思路就好比做科學實驗 首先從一系列調查入手 假設實驗中可能發生的情況 然後進行實驗 收集數據 確定你的假設是被證明還是被推翻 最後把結果寫成實驗報告 你可能會問 那非結構化思維又是什麼樣子呢 非結構化思維是從數據入手的 在工作中 當領導拋出一個問題 讓你給建議的時候 一般人都會先整理大量數據 然後做詳細的分析 再篩選出有用的部分 最後把成果和分析過程整合成一份文檔 希望領導會被自己的努力和嚴謹所打動 這種從數據得結論的傳統思維模式 看起來有理有據 卻存在兩個重大缺陷 第一個缺陷是 它讓我們做了很多無用的分析 爲了得出最佳的建議 要分析大量的數據 探索各種可能的想法 再做篩選 時間其實都浪費在了那些最後被排除的想法上 傳統思維方式的另一個缺陷在於它不利於溝通 當你把厚厚一本報告拿給領導的時候 他很有可能只會匆匆翻一遍就丟到一邊 然後要你給他簡單講一講 要知道在職場裏 級別越高的人越沒有時間聽詳細的解釋 他們想要的只是最終答案 而不是你爲這個答案做了多少努力 結構化思維就能完美地克服這兩個缺陷 結構化思維一開始就是從答案入手的 他首先考慮結論 然後再去證明或者推翻它 一方面他能在一開始就引導你篩選有用信息 避免在無關的信息上花時間 另一方面 這種方法時刻圍繞着決策者的利益 站在對方的角度去設計邏輯 這樣一來你的溝通會變得更高效 建議會更容易被採納 和做實驗一樣 結構化思維過程也有着非常精密的步驟和順序 整個過程可以簡化爲四個大的步驟 一是提出建議 基於要解決的問題 提出一個合理的有價值的假設 第二是確定結構 建立起分析和敘述的邏輯 第三是分析調整 通過分析去驗證或者推翻假設 最後是整合輸出 把你的想法分享給利益相關者 下面我們就按照四大步驟 詳細的來說一說結構化思維要怎麼運用 我們先來看一看第一步 提出建議 假設你的老闆對你說 你能給我一個增加100萬利潤的最好的辦法嗎 你會怎麼辦呢 你的腦海裏可能已經想到了幾種對策 比如開發一款新產品 進入一個新市場 提高定價或者裁員等等 這些想法都不錯 不過如果你就這麼開始提出假設 你就已經失敗了 要知道所有問題都不是平白無故產生的 背後一定有原因 如果搞不清楚爲什麼要解決這個問題 你就很難給出對方真正想要的建議 如果你事先做一些調查 你可能會發現 本銷售季度三週後就要結束了 但現在的利潤額離計劃還差很多 這纔是老闆要增加利潤的原因 知道了這一點 擺在你面前的就是要在短期內提高利潤的問題 所以開放新產品新市場 這樣的想法就可以徹底打消了 三週的時間裏全面提高售價 或者把營銷活動推遲到下個季度 纔是更合適的解決方案 所以說一開始先別急着想建議 先要定義清楚問題 除了分析問題的要求是什麼 更重要的是找出問題背後的爲什麼 只有搞懂了真正的需求 才能保證你在正確的方向上做出有效的努力 定義清楚了問題之後 你肯定產生了不止一個想法 那麼難題來了 面對一排想法 你需要做出一個艱難的決定 那就是選一個作爲最初的假設 一開始你會感到很不適應 甚至有點懷疑 畢竟這是在打破原來先分析再決定的舊習慣 不過結構化思維不是一條路走到黑的線性過程 而是一個不斷迭代優化的過程 也就是說你不必一開始就找到最優解 如果中途發現這個假設有問題 還可以及時更換 選擇最初假設只是邁向最終答案的第一步 爲了更理性地做出選擇 你不妨問問自己下面幾個問題 哪個想法取得的效果更好 哪個想法符合我們的需求 哪個想法能得到利益相關人的支持 哪個想法最有可能成功實現 這其實就是在對這些想法做一次簡單的評估 評估過後 你除了能夠選定初步的假設 還按優劣給他們排了個序 一旦第一個假設被證明不是最佳選擇 你就可以馬上選擇次優想法 重新進入思維過程 選好了初步的假設 就可以在它的基礎上提出你的核心建議了 假設的目的在於解決問題 而核心建議的目的在於讓對方接受你的想法 要想你的建議得到肯定 就一定要讓你的溝通對象在乎它 可是他們憑什麼要在乎呢 關鍵就是兩個字 利益 只有你的建議和他們自身的利益緊密相關的時候 他們才願意認真聽取並且採納你的建議 所以在給出核心建議的時候 不能只說我們要做什麼 也就是你之前做出的假設 還必須講到爲什麼我們要這麼做 這就是利益觸動點 一個好的核心建議其實就是兩點 一個容易理解的假設 還有就是一個對利益相關人有價值的觸動點 你需要明確告訴你的溝通對象我們要怎麼做 千萬不要使用充分利用努力加強這樣的套話 這些詞雖然沒錯但也沒用 如果你說我們應該充分利用信息系統 那在座的每個人都會有一套自己的解讀 有人會認爲我們需要增加信息系統的功能 有人會認爲我們要在信息系統裏嘗試創新項目 還有人會認爲我們要對外出租信息系統賺取更多收益 這個時候如果你明確地說 我們應該用信息系統測試新的營銷模式 那所有人都能清楚地理解你的意圖 這比充分利用要有效得多 你的建議只有得到了理解纔有得到同意的可能 那怎麼設置觸動點呢 方法就是針對目標對象打磨語句 比如說你選擇的假設是我們應該進入歐洲市場 如果你面前坐着的是銷售副總裁 那麼你要知道銷售額是他最關心的利益 所以你可以說我們應該進入歐洲市場 因爲這可以爲我們創造8000萬元的銷售額 如果對面的人換成了市場總監 那你的觸動點也要順勢切換 市場總監關心的是市場份額 所以你應該說我們應該進入歐洲市場 由此我們可以佔有40%的歐洲市場份額 同樣的道理面對人力總裁的時候 你就要這樣說 我們應該進入歐洲市場 由此我們可以獲得一個兼具數量和多樣性的人才庫 你會發現雖然每次假設都是一樣的 但是觸動點會根據你想要去說服的人進行轉換 有時候你需要說服的可能不止一個人 而是一羣人 他們的利益各不相同 這個時候該怎麼辦呢 這種情況就要求你能找到重點 掌控對話的主動權 首先你需要判斷誰是決策者 誰是參與者 然後把你的核心建議對準決策者 因爲他纔是對結果影響最大的人 一旦你確定了決策者 你就要在衆多觸動點中選擇最能迎合他的那一個 比如說權力最大的經理關注的是資金問題 另外幾個主管關注的是營銷問題 那麼你就要最先說資金方面的觸動點 最後再用一句話提及營銷效果 好 現在你已經完成了提出建議這一步 接下來的第二步就是確定結構 搭建結構就是將想法和信息按照一定邏輯分組排列的過程 目的就是引導你的溝通對象得出你的結論 這是結構化思維過程中最爲困難的一步 也是最關鍵的一步 這一步不僅僅是將想法分類 還要建立想法之間的聯繫 一般來說你會用到的只有兩種基礎結構 那就是層型結構和列型結構 具體情況不同適合採用的結構也不同 不過不論你選擇哪一種結構 核心建議永遠都要放在結構的最頂端 因爲你要根據它來建構下面的全部內容 我們先來講層型結構 層型結構一般可以分爲三層 上層就是你的核心建議 中層是指出當前形勢已經出現的變化 這個變化可能是一個帶來機遇或者挑戰的事件 這將直接指向你的建議 最下層是問題的背景介紹 目的是讓每個人都對此有一定的瞭解 注意在思考的時候我們是從上往下建構的 意思是建議、形式和背景 但是在敘述的時候就要顛倒過來 從下往上來講 先講背景再講形式最後講建議 這就好像在講一個故事一樣 從前生活是如何平靜 直到有一天發生了什麼危險 最後通過什麼得救 這種故事結構是最容易被人理解和接受的 那什麼時候用層型結構呢? 第一種適用的情形是在溝通對象缺乏背景知識的時候 如果對方不太熟悉你的主題 他就很難理解你的核心建議所處的情境 也就很難支持它 層型結構的下層背景介紹 就保證了每個人都能從相同的起點接收到你的信息 比如你們部門的工作量持續增加 現有的員工根本忙不過來 於是作爲部門主管的你 要向上司提出僱傭5個新員工 不巧的是 利益相關人是一個剛從其他部門調過來的新上司 他雖然不反對我們的想法 但是他也完全不瞭解情況 因此很難做出決定 這個時候想要說服他採納你的建議 層型結構就是最好的選擇 在下層的背景介紹部分 你要爲利益相關人介紹團隊的工作模式 目前的團隊成員一直以來是如何努力工作滿足公司需求的 還有團隊工作對公司業績的影響 有了這部分內容作爲鋪墊 新上司就能夠理解你們團隊的工作是怎樣的 有什麼用 對公司有多大影響 就不會覺得你們是在抱怨工作量 你的建議也更容易被接受 第二種適用的情形就是在溝通對象牴觸你的建議的時候 有些時候你還沒開始講 對方就表露出牴觸和不滿的情緒了 可能因爲你們在爭奪同一個資源 可能因爲你的建議風險過高 也可能單純的是因爲他不喜歡你 無論他們爲什麼牴觸 你的任務就是越過這一障礙 讓方案得到通過 在層型結構的形式變化部分 你要爲行動提供充足的理由 幫助聽衆放下成見 認識到行動的必要性 跟隨你的思路去考慮問題 舉個例子 假如說最近食藥間正在大規模審查商品標籤 和你們公司產品相似的好幾個產品 已經被勒令整改 於是你提出公司應該馬上更換產品的標籤 利益相關人正好是管貼標流程的包裝經理 那很明顯他肯定傾向於維持現狀 因爲更換標籤會帶來加班預算超支的後果 還會引發員工的不滿 那麼你的陳述就要讓包裝經理認識到 現在換標籤雖然有代價 但是如果不及時採取行動 將來的情況只會更糟糕 所以在形式變化一層中 要講清楚不換標籤的負面結果 比如某某產品被強迫整改的時候 不僅要召回和銷燬市面上所有正在銷售的產品 還要爲新產品替換上符合規定的標籤 而且一旦整改 就會把大量的市場份額拱手讓人 在層型結構中設計好形式變化這一層 就能夠讓反對者從堅決不願行動的心理 轉化爲願意行動的心理 支持你的核心建議 我們再來講劣型結構 劣型結構就像一張凳子 核心建議就是最上面的木板 主要的觀點就好像下面的凳子腿 牢牢支撐着凳面 建立這種結構首先要找到核心建議中的主要觀點 然後爲每個觀點創立一個單獨的數列 再爲每一列填充具體的內容 什麼時候選擇劣型結構呢? 當利益相關人已經對主題有所瞭解 他就不需要過多的背景介紹 只想快速直接地知道建議的內容 這個時候用劣型結構最合適不過了 在敘述的時候你可以直接按照思考時候 由總到分的邏輯來敘述 在第一句話就可以開門見山 提出核心建議 然後一一列舉支持自己觀點的論據 我們還是舉個例子 假設你是一家雜誌社的營銷總監 爲了更好的銷售《潮流校園》這本新雜誌 你已經想好了一個核心建議 我們應該將《潮流校園》 和其市場營銷活動的目標消費羣體 定位爲青少年和年輕的家長 這會帶來300萬的銷售額 100萬的利潤 還能提高15%的利潤率 仔細分析你的核心建議 我們可以找出三個主要內容 產品營銷、市場定位和銷售收入 那麼你就可以在覈心建議下面分成三列 接下來你需要把每一列的關鍵詞 變成完整的句子 比如市場定位對應的觀點就是 我們的市場和銷售活動 應當側重在兩個主要細分市場 確定了主要觀點之後 你還可以把每一列的觀點繼續細分成要點 比如兩個細分市場下 可以分爲青少年羣體和年輕家長羣體 好的結構能引導你的敘述 爲你指明正確的分析方向 確定結構之後 你的方案就完成了一大半 接下來我們進入第三步 分析調整 結構化思維是基於假設的 你的這些分析將直接證明或推翻你的假設 所以在這一步做好分析非常重要 你的分析必須滿足兩點 一是必要 二是充分 必要是指分析必須的事實材料 比如說你需要通過分析論證年輕白領 是我們APP的目標用戶羣體 前期已經對大量用戶進行了問卷調查 那在這一步 你就應該仔細分析調查結果裏白領這個羣體的數據 包括羣體規模、消費能力、使用時長等等 如果你還花大量時間去分析其他用戶羣體的數據 甚至深入挖掘他們爲什麼不喜歡我們的產品 那就是典型的不必要分析 如果某項分析不是爲了支撐論點 那你就不應該將精力浪費在這上面 你所要做的分析不僅必要還必須是充分的 只有充足的論據才能夠說服對方 讓他認爲你的想法是正確的 你的分析如果是基於15個人的評價 那麼即使他們全部對你的產品表示喜歡 那也沒有意義 只有基於15000名消費者的市場調查 才能稱得上是充足的論據 才能得出足夠充分的分析 如果分析能夠證明每個觀點 論證核心建議 那太好了 你的方案可以順利向前推進 如果分析把你的觀點推翻了 也不必慌張 你及時發現了問題 就避免了當場被質疑和反對的尷尬 你可以修改或者替換被推翻的觀點 重新調整你的結構再進行分析 如果同時有好幾個觀點都出現了問題 那就先停下來 看看你現有的數據和信息 是不是已經顛覆了你的核心建議 到現在爲止 你可能一直都在桌子前獨立工作 或者和你的小團隊一起 還沒有把想法跟別人分享過 所謂當局者迷 關注一個問題太久 思維容易變得狹隘 而且你對問題過於瞭解 會難以想象對方的接受程度如何 在你有了初步方案之後 不妨去跟其他部門的同事 甚至是和你的老闆聊一聊 他們說不定會帶給你有價值的建議 或者啓發 完善你的想法 在這一步 對原有方案進行調整是很正常的 沒人能一次就做到完美 所以說千萬不要因爲發現問題 就喪失信心 覺得前功盡棄 要知道你前面的每一步 都幫助你更清晰地認識了問題 更深刻地洞察了對方的利益和需求 還積累了大量的信息和分析結果 在結構化思維過程裏 每一步都是在向正確答案靠近 經過了分析和調整 內容和結構都已經變得完整了 下面就進入最後一步 整合輸出 展示方案的方式有很多種 你可以通過幾十秒的語音 簡單敘述你的想法 也可以寫一封郵件 把方案一次發給很多人 不過在大部分企業裏 最常用的方式還是報告 報告適用於分析複雜的數據 概念或圖像 能呈現大量信息 而且方便解讀 一份好的報告 通常包括5個主體部分 標題頁、摘要、分析論證 風險和機遇列表 以及明確的後續行動計劃 我們先來講講標題怎麼寫 如果你想要留下一個好的第一印象 那就千萬別用 關於進入歐洲市場的方案 這種毫無吸引點的標題 在使用結構化思維之後 其實你只要稍微改動一下核心建議 就可以創造出一個引人注目的標題 比如你可以改成 闖進歐洲市場 價值8000萬的銷售機會 我們再來說說內容提要怎麼寫 所謂內容提要 就是讓你在一頁幻燈片上 展現整個方案 好消息是 結構化思維也幫你完成了內容提要 那就是你的結構 如果你用的是列型結構 你的內容提要就從核心建議開始 然後是每一列的信息 如果是層型結構 你的內容提要就從背景介紹開始 接着是形式變化 最終以核心建議收尾 接下來的分析論證就不必多講了 你只要按照內容提要的順序 依次排列好你的觀點 和相應的論據就可以 建議你在每張幻燈片頂部 都加上一句導語 用一句簡單的話 概括這一頁的主要信息 時刻提醒自己和決策者 你的數據和分析在論證什麼 在呈現完論證的內容之後 你最好用一頁幻燈片 講述方案的風險和機遇 在談及風險時 你需要解釋風險的源頭 如果真的發生 會帶來什麼樣的影響 以及你計劃如何應對風險 在講到機遇的時候 你應該介紹定義 機遇是什麼 有什麼價值 以及你準備如何抓住機遇 不要覺得這一部分多餘 這其實是在搶佔先機 避免被你的對手攻擊 也讓溝通對象 覺得你做足了充分準備 最後就是後續的行動計劃了 你需要讓溝通對象知道 你的建議被批准之後會做什麼 你不用拿出一張詳細的項目進度表 只需要列舉出 三到十個標誌性的事件 大致說明行動內容 計劃時間和需要的資源 這樣當你今後向他們尋求資源時 更容易獲得幫助 當你把這些步驟融會貫通 你會發現結構化思維 不只是一種極簡高效的工作法 也是一種心法 它教會使用者 把努力用在對的位置 溝通中始終以對方爲中心 放棄一步到位的幻想 通過不斷的迭代做到更好 恭喜您又聽完了一本書 感謝您對我們的支持和關注 請訂閱智慧星球聽書頻道 點贊和分享給身邊的家人和朋友 智慧值得傳播 開啓美好未來 謝謝您 再見