讀好書，學管理【優思學院製作】 優思學院：《精益思想》全書解讀

你有沒有想過一個問題？ 爲什麼有些公司員工每天忙得不可開交 機器一天24小時不停運轉，生產主管天天加班 客戶的訂單卻還是交不出來 更奇怪的是，倉庫明明堆滿了產品 客戶想要的東西卻偏偏沒有 每個人都在努力工作，每個部門都有自己的業績指標 爲什麼整家公司反而越來越沒有效率 還有一個更反常識的問題 假設你是一家工廠的老闆 有人告訴你，只要讓部分機器減少運轉 讓員工不再盲目追求產量 公司的交貨速度反而可能變快 庫存也可能大幅減少 你會相信嗎？ 聽起來似乎違反了我們從小接受的觀念 機器開得越久，產量不是應該越高嗎？ 員工工作得越努力，公司不是應該賺得越多嗎？ 但在企業管理中，局部效率提高 有時候恰恰會讓整體效率下降 今天，優思學院想和 大家深入解讀一本管理學經典著作《精益思想》 這本書的英文名稱叫《Lean Thinking》 由詹姆斯·沃邁克和丹尼爾·瓊斯共同撰寫 最早出版於1996年 如果說,他們參與撰寫的另一本著作《改變世界的機器》 讓世界認識了豐田生產方式 那麼,《精益思想》就是進一步告訴全球的管理者 怎樣把這種管理理念應用到不同類型的企業 書中有一個非常重要的觀點 企業真正需要提高的不是每一個員工的忙碌程度 而是整個系統創造客戶價值的能力 這句話看起來很簡單但你越深入理解就越會發現 它幾乎可以改變我們看待生產採購庫存質量 甚至整個企業經營的方式 精益思想提出了五個核心原則 分別是價值、價值流、流動、拉動以及盡善盡美 這五個原則構成了一套完整的管理邏輯 今天我們就通過幾個簡單的例子 把它們串聯起來 先從一個我們每天都可能接觸的場景說起 假設你去一家餐廳 點了一份價值100元的午餐 你為什麼願意付這100元 可能因為食物好吃 食材新鮮 環境舒服 服務周到 而且不需要等待太久 這些就是你作為客戶所重視的價值 但你有沒有想過 在這頓午餐背後 餐廳其實還有大量你看不見的工作 例如員工要從倉庫搬運食材 廚房要等待採購部門確認訂單 主管要填寫報表 廚師可能因為廚房佈局不合理 每天在不同工作臺之間來回走動 這些活動當然都需要時間 也都需要支付工資 可是客戶願意為這些活動額外付錢嗎 通常不會 客戶不會因為廚師每天多走了三公里 就願意把一百元的午餐變成一百二十元 也不會因為餐廳內部有十道審批程序 就覺得這頓飯特別有價值 這就是精益思想最重要的起點 價值必須由最終客戶來定義 不是由老闆定義 不是由生產部門定義 更不是由某一臺機器的效率來定義 聽起來是常識 但很多企業的管理方式恰恰違反了這個原則 例如,採購部門為了拿到最低的單價,一次購買半年的原材料 採購經理非常高興,因為他成功降低了採購成本 可是,這半年用不完的材料,需要倉庫, 需要管理，還會佔用大量現金 生產部門爲了提高設備利用率， 即使沒有足夠訂單，也堅持讓機器不停生產 生產經理同樣很高興，因爲設備效率非常漂亮 但生產出來的產品沒有客戶購買，只能繼續堆在倉庫裏 物流部門爲了降低運輸成本，堅持每輛貨車都要裝滿纔出發 結果客戶的訂單明明已經準備好了，卻還要多等幾天 你發現問題了嗎？ 每一個部門都在努力提高自己的效率 甚至每個部門的績效指標都很好 但站在客戶的角度，交貨更慢了 站在公司的角度，庫存更多了，資金壓力也更大了 這正是精益管理特別強調的一件事兒 局部最優不一定等於整體最優 有時候局部最優甚至是整體效率的敵人 所以，一位真正懂得精益管理的主管 不會只問員工今天生產了多少件產品 他還會問：這些產品是不是客戶真正需要的？ 我們的工作有沒有讓客戶更快獲得價值 優思學院在精益管理 CLM 認證課程中 也非常強調這種思維方式 因爲學習精益管理 不能只懂得怎樣整理生產現場 或者怎樣使用幾個改善工具 更重要的是，懂得 從客戶需求出發 重新判斷企業每天所做的工作 究竟哪些有價值 哪些只是消耗資源 當我們知道什麼是價值以後 接下來就會遇到一個更棘手的問題 如果客戶真正需要的價值很清楚 爲什麼企業還是要花那麼長時間才能交付 我們來看一個製造業的例子 假設一家工廠專門生產工業零件 客戶今天下單 希望儘快收到產品 訂單進入銷售部門 需要一天確認規格 接着工程部門需要兩天審覈圖紙 採購部門需要三天準備材料 材料到達以後等待生產排程又用了四天 產品真正進入車間全部加工時間加起來其實只有三個小時 加工完成以後還要等待質量檢驗包裝和物流安排 從客戶下單到收到產品整個過程花了二十天 現在我想請你思考一個問題 如果真正的加工時間只有3個小時 爲什麼客戶需要等待20天 其他時間到底去了哪裏 答案可能比你想象中簡單 等待審批，等待物料 等待生產，等待檢驗，等待運輸 產品在真正被加工的時間以外 大部分時間可能什麼都沒有發生 這就引出了精益思想的另一個核心概念 價值流 所謂價值流，就是一個產品或服務 從客戶產生需求到最終完成交付 所經歷的全部活動 注意，是全部活動 不是隻看生產部門 也不是隻看某一道加工工序 而是要把銷售、工程、採購、生產 質量、物流等環節連接起來 觀察整個過程 爲什麼要這樣做？ 因爲很多企業真正嚴重的浪費 並不藏在員工操作機器的幾分鐘裏 而是藏在部門之間的交接、審批和等待之中 傳統管理很喜歡做一件事 就是不斷提高某個工序的作業效率 例如，一名工人加工一個零件需要5分鐘 主管要求他改進操作方法，把時間縮短到4分鐘 效率提高了20%，聽起來很不錯，對吧？ 但假設這個零件完成加工以後還要在倉庫裏等待5天 那麼節省1分鐘加工時間 對客戶整體交貨週期的幫助其實非常有限 這時候企業真正應該改善的 可能不是工人的動作而是產品 為什麼要等待5天 所以精益思想希望我們改變觀察企業的角度 不要只看單個工序有多快而要看整個流程是否順暢 這也是為什麼價值流圖是精益管理中非常重要的分析工具 通過價值流圖我們可以把物料流動信息傳遞 加工時間和等待時間放在同一張圖上 原本隱藏在部門之間的問題就會逐漸變得清楚 有些企業直到畫出第一張價值流圖以後 才驚訝地發現產品真正被加工的時間 只佔整個交貨週期非常小的一部分 這時候管理者才真正意識到 過去拼命提高設備效率 可能根本沒有抓住最大的改善機會 在優斯學院的精益管理CLM認證課程中 價值流分析也是非常值得深入掌握的內容 因為當你具備這種端到端的流程視角 就能從一個只關注本部門指標的管理者 逐漸成長為能夠分析整個運營系統的改善人才 但看清楚價值流還只是開始 我們接下來要解決的是 怎樣讓產品不再一直等待 而是更加順暢地經過整個流程 這裏精益思想提出了一個聽起來很簡單 實踐起來卻不容易的原則： 流動 你可能會問，什麼叫流動？ 我們再舉一個工廠的例子 假設一家企業需要生產三種零件， 分別是A、B和C 每種100件 傳統生產方式往往喜歡大批量加工， 先生產100件A， 再生產100件B， 最後生產100件C 爲什麼要這樣做？ 因爲每次更換產品都可能需要調整設備 更換模具， 甚至重新設定參數 既然換模需要時間，那當然應該一次生產的越多越好 這個邏輯很常見，但問題就在這裏： 當第一百件A完成的時候，第一件B可能還沒有開始生產 如果後面的裝配工序同時需要A、B和C 裝配人員就只能一直等待 與此同時，大量已經做好的A又佔用了現場空間 結果就是，一邊有人在等待， 一邊有人在大量生產暫時用不上的東西 有沒有更好的做法？ 如果我們能夠縮短換模時間,改善生產線佈局, 讓三種零件以更小的批量交替生產, 甚至在適合的條件下實現單件流, 整個流程的等待時間就有機會大幅減少, 產品不需要堆積成山才進入下一道工序, 工序之間可以更加緊密地銜接,質量問題也可能更早被發現, 而不是等到一整批產品完成以後才知道出了錯。 但這裡要強調一點 精益管理並不是說所有企業都必須採用單件流 如果設備每次換模需要三個小時 你要求工廠每生產一個產品就換一次模具 當然不合理 真正正確的做法是先了解阻礙流動的因素 再有針對性的改善 例如我們可以利用快速換模技術 減少設備轉換所需要的時間 可以通過生產線平衡 減少不同工序之間的能力差距 也可以利用標準作業減少人員操作的變異讓流程更穩定 所以你現在應該能夠理解 為什麼精益管理會發展出那麼多不同的改善工具 這些工具不是彼此孤立的 快速換模不是為了讓換模記錄更好看 生產線平衡也不是為了讓每個工人每一分鐘都保持忙碌 它們共同服務的目標是讓價值更順暢地流向客戶 說到這裡還有一個非常有意思的管理觀念 一家工廠的每一臺機器都保持百分之百的利用率 真的代表這家工廠效率最高嗎? 答案是不一定 如果所有機器都在不斷生產 而下游工序沒有足夠的能力接收這些產品 那麼大量庫存就會出現 機器確實很忙但整個流程可能越來越慢 這就像高速公路上的汽車 當車輛數量適中時交通可以保持順暢 但如果所有路段都被汽車塞滿 交通反而容易陷入嚴重擁堵 工廠的生產流程也存在類似的問題 所以精益思想真正關心的 不是怎樣讓每一項資源都一直忙碌 而是怎樣讓整個價值創造過程保持順暢 不過解決了流動問題以後 我們還會遇到另一個難題 如果工廠可以很快生產出大量產品 是不是就應該盡可能多生產 假設現在是月底 生產經理發現本月還差2000件產品才能完成產量目標 於是他要求車間加班把2000件產品全部生產出來 月底產量目標終於完成 主管非常滿意員工也鬆了一口氣 可是銷售部門突然告訴大家 這2000件產品目前根本沒有客戶需要 於是產品只能先放在倉庫裡 三個月以後客戶的需求發生變化 部分產品可能還需要重新加工甚至再也賣不出去 請問這兩千件產品到底創造了多少價值? 這就引出了精益思想的第四個核心原則 拉動 傳統生產方式經常採用推動式生產 根據預測制定計劃 再按照計劃不斷生產把產品推向下游 而拉動式生產則強調 讓下游實際需求或消耗 成為觸發上游補充生產的重要信號 這個概念我們可以通過超市來理解 假設超市貨架上有10瓶飲料顧客買走了4瓶 超市根據銷售情況再安排補充4瓶 這樣的補貨方式就是拉動思想的一種簡單體現 它強調根據實際消耗進行補充 而不是因為倉庫還有能力供貨就無限增加貨架上的商品 豐田生產方式中的看板管理就與這種拉動邏輯密切相關 當然現實中的生產管理比超市補貨複雜得多 需求可能波動供應商可能延遲交貨 生產設備也可能發生故障 因此拉動系統仍然需要合理的庫存緩衝 清晰的補貨規則以及穩定的生產能力 但無論採用什麼形式，它背後都有一個重要原則 不要因爲企業有能力生產，就認爲企業應該生產 我們真正需要考慮的是客戶需要多少，什麼時候需要 以及怎樣用儘可能少的資源滿足這些需求 這也是爲什麼在精益管理所討論的各種浪費之中 過量生產尤其值得警惕 因爲一旦過量生產，就很容易進一步製造庫存 搬運等待以及額外的管理成本 更麻煩的是，大量庫存還可能掩蓋生產系統中的真實問題 例如某道工序經常出現故障 企業爲了避免停機影響交貨 可能在工序前面存放大量半成品 這樣一來，就算設備突然停機 後面的工序仍然可以繼續工作 表面上問題似乎解決了 但實際上設備故障的問題還在 只不過被庫存隱藏起來了 當企業開始減少不必要的庫存時 這些過去看不見的問題纔會逐漸暴露出來 這也是精益管理很重要的思想 改善 不是用更多資源去掩蓋問題 而是創造條件 讓問題能夠被發現 並從根本上解決 如果你對看板管理、拉動式生產 快速換模以及價值流分析這些方法感興趣, 可以瞭解優斯學院的精益管理CLMP認證課程。 課程的重點是幫助學員建立系統性的精益管理知識, 而不是隻記住一些零散的工具名稱。 因為真正的管理能力體現在面對實際問題時, 你能否判斷應該使用什麼方法,以及怎樣推動改善落地。 現在我們已經談到了價值價值流流動和拉動 如果一家企業能夠做到這些 是不是就已經達到精益管理的最高境界 還沒有 精益思想提出的第五個原則 叫做盡善盡美 簡單來說就是持續改善 假設一家企業原本需要20天才能完成客戶訂單 經過流程改善以後 交貨週期縮短到了10天 這當然是一項很好的成績 但10天是不是已經沒有改善空間 不一定 因為當等待時間減少以後我們可能會發現新的瓶頸 當換模時間縮短以後 原本無法實現的小批量生產可能變得可行 當質量更加穩定以後 某些重複檢驗和返工活動也可能有機會進一步減少 每一次改善都可能讓我們看見過去沒有注意到的問題 這就是持續改善的真正意義 它不是一場做完就結束的活動 更不是每個月舉辦一次改善比賽 就代表企業已經擁有了精益文化 真正的持續改善是企業逐漸建立一種工作習慣 遇到問題願意走進現場 面對異常願意尋找事實 發現浪費願意重新設計工作方法 改善完成以後再通過標準化把有效的方法保留下來 然後繼續觀察尋找下一個改善機會 這裡我特別想強調一個很容易被誤解的地方 持續改善不等於不斷要求員工工作得更快 如果一家企業所謂的精益管理 就是不斷減少員工休息時間 提高每天的生產定額 甚至單純減少人手 那它很可能已經偏離了精益思想的核心 因為真正好的改善 應該盡可能減少工作中的困難 浪費和不必要的負擔 例如員工每天需要走很遠才能拿到工具 我們可以重新安排工具位置 員工經常因為物料標籤不清楚而拿錯材料 我們可以改善目視化管理 操作人員需要憑經驗判斷複雜的裝配方向 我們可以利用防錯設計 讓錯誤更不容易發生 這些改善並不需要員工付出更多體力 相反 他們讓工作更容易更穩定 也更容易達到質量要求 所以管理者真正需要思考的 不是怎樣讓員工承擔更多壓力 而是怎樣建立一個更好的工作系統 說到這裡你可能會覺得 這些原則聽起來都很有道理 但現實企業真的能夠做到嗎 精益思想有一個特別值得研究的地方 就是它並沒有停留在理論層面 而是介紹了多個真實企業的改善經歷 其中一家美國公司叫做 Wiremold 主要生產電氣布線管理相關產品 這家公司曾經採用相當傳統的製造和管理方式 後來它開始推動精益轉型 重新審視生產流程庫存組織方式 以及企業整體的經營方法 Wiremold 故事之所以重要 並不是因為它使用了某一個特別神奇的改善工具 而是因為它讓我們看到 精益管理需要改變整個企業對效率的理解 如果一家企業只是要求車間整理整齊 卻沒有改變批量生產和庫存管理方式 改善效果可能十分有限 如果採購部門仍然只追求最低採購單價 生產部門仍然只追求最高設備利用率 部門之間就很容易繼續製造大量浪費 所以精益轉型不能只靠生產部門 它往往需要採購銷售工程質量物流 以及高層管理團隊共同參與 書中還介紹了 Landtech 保時捷 以及普惠公司等企業的改善經歷 這些企業來自不同產業 面對不同的市場和技術條件 但他們共同說明了一件事 精益管理不是一套只能在日本汽車工廠使用的方法 它是一種可以幫助企業重新思考價值創造過程的管理理念 只不過不同行業需要根據自身條件採用不同的實施方式 這時候我們還可以進一步思考一個問題 精益思想早在1996年就已經出版 爲什麼這麼多年過去了仍然有大量企業存在嚴重浪費 甚至有些公司推行精益管理多年結果卻並不理想 我認爲，一個很重要的原因是 許多企業學會了精益工具，卻沒有真正改變管理思維 舉個例子，一家工廠決定全面推行 5S 管理層要求所有部門整理現場製作標籤 劃定區域並且定期檢查評分 幾個月以後現場確實變得整潔了 但是生產計劃依然經常改變，物料供應依然不穩定 部門之間依然互相推卸責任，客戶的交貨時間也沒有明顯改善 爲什麼？因爲企業可能把 5S 當成了最終目標 而忘記了它應該服務於整個運營系統的改善 5S當然重要 它有助於建立有序、清晰、便於維持的工作環境 但它不能自動解決企業所有的經營問題 如果生產排程混亂 部門之間的信息傳遞緩慢 僅僅把地板擦得非常乾淨 客戶仍然可能收不到貨 還有一種情況 更值得企業管理者反思 假設公司要求所有設備的利用率 都必須達到95%以上 這個指標看起來非常合理 於是生產部門為了完成指標 即使客戶沒有訂單也堅持讓機器持續生產 結果大量產品進入倉庫 倉庫空間不足又需要租用更多地方 財務部門發現現金不斷被庫存佔用 只好要求採購減少支出 最終整個企業陷入一種非常奇怪的狀態 生產部門完成了目標企業經營卻越來越困難 你說到底是誰做錯了? 也許真正需要改變的不是某個員工的工作態度 而是整個公司的績效管理方式 一個錯誤的考覈指標 有時候會讓所有員工都非常努力地做錯事 這也是為什麼優斯學院一直認為 精益管理應該被視為一種重要的管理能力 尤其對於希望從工程師基層主管 進一步成長為部門經理運營負責人 甚至企業管理層的人來說 理解精益思想非常重要 因為當你的管理範圍擴大以後 你必須開始關注不同部門之間的關係 你不能只看自己部門的效率 還需要思考自己的決策會怎樣影響其他部門以及最終客戶 優斯學院的精益管理CLMP認證課程 就是為希望系統學習這些知識的專業人士提供的一條學習路徑 從基礎的精益理念到現場改善 流程分析和各種管理工具 幫助學員逐步建立完整的知識框架 但請記住證書本身並不能自動帶來管理能力 真正有價值的是你能否把學到的知識運用到工作中 改善企業實際存在的問題 那麼如果你現在就想開始實踐精益思想 應該從哪裡入手 我建議不要一開始就想著改造整個公司 先選擇一個你最熟悉的流程 例如客戶投訴處理流程 假設客戶今天提出一個質量投訴 客服部門花一天登記質量部門花兩天分析 工程部門再花一天確認原因 主管又花一天審批糾正措施 最後客服才把結果回覆給客戶 整個過程花了七天 但假設真正用於技術分析和問題解決的時間 加起來只有幾個小時 那麼其他時間又去了哪裡 可能是等待郵件可能是等待審批 也可能是同樣一份資料 需要在不同部門的系統中重複填寫 這時候你就可以嘗試運用精益思想 先站在客戶角度定義價值 客戶真正需要的是問題得到準確、及時的解決 接著把整個投訴處理過程畫出來 觀察每個步驟的處理時間和等待時間 再判斷哪些活動真正創造價值 哪些活動可以被簡化、合併或取消 例如能不能減少重複錄入資料 能不能讓相關部門更早參與問題分析 對於一些風險較低處理方式已經標準化的問題 是否可以簡化審批流程 當整個流程變得更加順暢以後 再建立標準持續監測改善效果 你看這就是精益思想在服務流程中的應用 它並不侷限於工廠 採購物流醫療金融服務以及辦公室行政流程 都可能存在類似的改善機會 所以精益思想最值得我們學習的究竟是什麼？ 是價值流圖嗎？是看板管理嗎？是單件流，還是快速換模？ 這些工具當然都很重要， 但我認爲，整本書真正希望我們建立的是一種全新的管理視角。 過去，我們習慣把企業分成不同部門， 在要求每個部門不斷提高效率，但精益思想提醒我們， 客戶並不關心企業內部有多少部門，客戶關心的是企業 能不能及時穩定地提供它真正需要的產品或服務。 過去，我們習慣認爲機器停止運轉就是浪費， 但精益思想提醒我們， 爲了維持設備利用率而製造客戶不需要的產品， 同樣可能是嚴重的浪費。 過去，我們習慣認爲，員工越忙，代表工作效率越高， 但精益思想提醒我們，忙碌本身不等於創造價值。 如果企業把大量時間花在審批、搬運、尋找物料、 等待和返工上，那麼，不管員工多麼努力， 整個系統都很難發揮真正的潛力。 反過來說，如果我們能夠消除這些浪費， 讓價值流動得更加順暢， 即使沒有增加機器，也沒有增加員工， 企業仍然有機會大幅改善經營表現 這就是精益思想真正吸引人的地方 它讓我們意識到， 管理改善不一定要從增加資源開始 有時候更重要的是 停止那些原本就不應該存在的工作 今天我們一起解讀了 《精益思想》這本經典著作 從客戶價值出發 識別完整的價值流 減少不必要的等待 讓工作更加順暢地流動 根據真實需求進行拉動 避免盲目生產 在通過持續改善不斷接近更理想的運營狀態 這五個原則看起來很簡單 但要真正落實需要企業管理者重新思考很多習以為常的做法 如果你是一位生產主管質量工程師工業工程師 或者正在準備進入管理崗位 我很建議你認真閱讀這本書 你也可以通過優斯學院的精益管理 CLMP認證課程 系統學習精益管理的核心理念與實用改善工具 因為當你真正掌握精益管理以後 你看待企業問題的方式就會發生變化 別人看到生產效率低可能馬上想到要增加人手 你會先觀察是不是流程中存在大量等待 別人看到庫存不足可能馬上要求採購更多物料 你會先分析庫存問題是否與需求波動 生產排程和信息傳遞有關 別人看到員工經常犯錯，可能馬上要求加強監督 你會進一步思考能不能通過標準化和防錯設計 讓問題不再反覆發生 這纔是系統學習管理知識最重要的收穫 在結束今天的視頻之前，我想留給大家一個問題 假設明天你的公司突然宣佈，所有員工都不可以加班 但是客戶交貨時間不能延遲，產品質量也不能下降 你會怎麼辦？你會要求所有員工工作得更快 還是會重新檢查整個流程 找出那些每天消耗大量時間卻沒有真正創造客戶價值的活動 也許這個問題的答案就是你是否真正理解精益思想的開始 如果你喜歡今天的分享，歡迎關注優思學院 我們會繼續透過經典管理著作，真實企業案例 以及精益管理和六西格瑪的專業知識 幫助大家建立更系統的管理思維 這裏是優思學院，我們下期再見