外国人来中国看病，钱给谁賺了？揭秘跨境医疗产业

我們的醫療只能給中國人服務 只能用低價的服務 那我們何時才能真的去走向世界呢 當下真的有很多外國人坐飛機來中國看病嗎 男性醫生接診女性患者 這個在很多的來源地國家是非常非常敏感的 我們一定一定要吸取印度的案例 各種的過度承諾欺騙價格 外國人來華看病，錢都給誰掙走了 一家醫院如何才能接到外國患者 今天我們邀請到了國際醫療認證組織 TEMOS中國區負責人張坤博士 張博是一位資深醫療加管理諮詢專家 他曾參與中國第一個政府衛生信息化規劃 第一個公共衛生數字化規劃 第一個醫院ERP系統規劃 深刻地影響了中國醫院信息系統的發展 後來他與馮唐一起參與創立華潤醫療 擔任過麥肯錫全球副董事 如今又投身跨境醫療與國際認證 這一期我們會和大家聊聊 究竟有哪些外國人會專程來中國看病 他們爲什麼選擇中國 跨境醫療這個產業鏈又是如何運轉的 同時我們也會沿着他26年的醫療管理諮詢與創業經歷 回看那些曾經的行業機會與關鍵轉折 都有哪些值得借鑒的寶貴經驗 歡迎張博參加我們的節目 過去20年我們更熟悉的是 中國患者去美國日本新加坡看病 然後現在突然開始討論外國患者來中國 您去年也成為了國際醫療認證機構 Temos 的中國區負責人 那您能給我們簡單介紹 您為什麼要選擇押注跨境醫療這個賽道呢 這一波實際上是我們看到的 全球醫療市場成功的機會 以及中國在這裡面的優勢 我認為第一個是我們有能力 搞定海外到中國患者的醫療的問題 能夠有解決問題的能力 第二個是說我們的一些短板 通過我們的努力能夠被克服 包括我們在全球市場的品牌的認知 包括我們的渠道的建設 整個大的環境到了 政策有支持我們又有優勢 然後我們的短板又能解決 所以我認為這是一個比較好的窗口期 一定要在這個階段內 幫助中國的醫療服務的能力 建立全球市場的一個地位 我覺得這是我這個階段的人生使命吧 但是爲什麼是在26年 它有什麼有特殊的推動因素 比方說政策也好 或者國外的環境也好 第一個是現在的地緣的政治環境 傳統的叫國際醫療旅遊的目的地國 不再是一個首選 要麼就是不安全要麼是政治的原因大家不鼓勵 然後要麼就是可替代的品太多了 所以傳統的目的地國的優勢在下降 第二個是我們的很多的醫療的技術先進了 在過去的幾十年當中中國的醫療的技術積累非常好 我們出了一批很有名的 專科的醫生在國際上都是很有影響力的 然後出了共識出了臨牀指南 能夠引領這個學科的這個發展 第三個就是我們的藥我們的設備提升了 是能夠比肩國際的水準的 所以你想解決這個病的問題 這款藥只有在中國有 那如果不來中國去哪裏呢 所以從 傳統的積累上再加上外部的優勢下降之後 中國是在一個上升期崛起期的一個狀態 那今年有很多醫院甚至一些三線城市的醫院 都在扎堆開這個國際部 那國際部它和跨境醫療是同一個概念嗎？ 是同一個生意嗎？ 其實不太一樣 三線四線城市，很多人也說，哎， 我也要做國際醫療， 但是我覺得他們做的不是， 他們更多做的是VIP的服務特需的這種服務， 而並不是面向國際患者的一個業務對， 所以我覺得這兩者是一定要區分開的 國際醫療是一個蠻複雜的業務， 它並不是說傳統的特需就能夠搞定， 或特需加翻譯就能搞定的事情， 而是一個全產業鏈複雜的一個業務， 所以它並不是所有人的生意， 尤其是像三四線城市或者是你本地就沒有什麼外國人， 你要去做國際醫療的話，我覺得這不是你的生意機會， 明白當下真的有很多外國人，他這個坐飛機來中國看病嘛 這個市場是真的已經形成了，還是說目前只是一些零散的案例 並沒有進入到一個商業化的階段？ 首先呢，就是現在大家看到的報道很多都是個案，然後 同時呢，很多的區域它的國際醫療的指標也 確實在往上漲， 但是我始終判斷 現在還是一個這個業務的早期階段， 就是我們不能拿個案 拿侷限性的數值來證明說 這個市場已經成熟了 我認爲還遠遠沒有到成熟的這個階段 大家現在做的這個事情 還停留在傳統的特需服務 加上翻譯這樣的一個工作 其實國際醫療是一個非常複雜的業務 從出發前的診療的規劃的設計 支付方案的確定以及轉運過程當中風險的控制 然後到治療過程當中的文化的敏感性 再到回去之後如何做跨國的 follow up MDT 等等這些 其實是一個蠻複雜的一個業務 所以未來真正的爆發我覺得是要我們的承接能力 變得更加成熟更系統更有準備性才能夠 真的抓住這個市場的機遇 而並不是現在是一個很零散的 random 的案例來去佐證說 我們迎來了這個大時代 我覺得還沒有到 關於這個詳細的過程 我們等一下會展開 但在之前 我還想聊一下這個患者的問題 即便是零散的案例 那什麼樣的外國人 他會來中國就醫呢 他是哪個國家的？ 然後人群畫像一般是怎麼樣的？ 就國際醫療啊 它是一個我們叫信任爲基礎的業務 所以你看到，如果說有 成規模性的，大批量的業務產生 一定是說從最信任你的那批人產生的 所以我始終認爲，國際醫療首先要服務的是 旅居海外的華人的群體 他們定期回國之後，需要口腔需要眼科需要體檢 需要專門的服務 這批人的需求，我覺得首先是要抓住的 第二層是所謂的華人文化圈的這批人 比如說像東南亞受華人的影響 比較大的這些國家 他們對中國的技術 對中國的傳統的醫藥的文化 是有認知有信任感的 所以他們會成爲我覺得第二批人 然後接下來就是原來 去歐美的那批人 找到替代的方案 包括中東，包括俄羅斯烏克蘭 原來他們的病人都是去 美國去英國 他們現在在向東看 然後也包括了現在的很多的 尋求新技術新治療方案的 一批歐美的客戶 明白，那這些人他一般會去哪些醫院看呢？ 因爲即便是海外華人 他也不一定知道中國的哪個醫院的優勢專科是什麼樣 他憑什麼相信一個醫院，他就能做好這件事 這個核心就是看他的需求 就剛纔我提到了，其實有兩大類的需求 一大類叫常多普曼病的需求 就剛纔我說的眼科口腔啊體檢等等這些 它不是大毛病，但是在國外很貴 它而且還可以擇期 那他回來之後是一個就近的選擇 所以，在一個區域內 一個醫院判斷我要不要去做國際醫療的時候 要看我當地的人口 海外華僑多不多 這個留學生多不多 這個我覺得是第一步 但是還有一類的需求 我們叫疑難雜症病 就是所謂的國外治不好 國內有方案 國外太貴 國內相對來說便宜 國外的體驗很差，等待時間很長，國內效率很高 這批人實際上是公立三甲的市場 你說這，我想起來，那豈不是福建那邊的醫院他要更多的做這個？ 是的，他一定要抓住這個市場 所以我剛纔講說這個市場有先後次序 但是並不是說所有的人都要按照這個先後次序 你當地的市場環境，你面對什麼樣的客戶 纔是你真正要做的這個判斷 那我是不是可以分成兩部分來講？ 一部分是說我當地有很多海外華人華僑 這個我可以做跨境醫療 還有一個就是像北京上海廣州這些 還有高精尖的技術的 那麼也可以做國際醫療 是的，其實不光是這個 還有比如說我這個城市本身就處在邊疆 雲南它面向東南亞，交通也方便 所以它就會承接一些純海外的病人 另外還有一些風景名勝 這本身的老外流量就是很大的 啊那張家界 對，他有摔了的磕了的碰了的 臨時發生什麼意外的 這個承接其實也屬於國際醫療的這個部分 明白這個思路確實是一下理清楚了 那一個本來可能是去土耳其 或者去日本的一個迪拜或者哈薩克斯坦的患者 他是怎麼知道就是上海啊 或者北京的某家醫院有這個 特別強的技術能夠治好他的病呢？ 然後他是怎麼過來的？ 肯定不能我拎着包就過來 過來就找你，突然說我要看病，對嗎？ 您能介紹一下 一個這樣的國際患者 他的患者旅程是怎麼樣的？ 我們通常會把這個業務的渠道 分成ToB的渠道和ToC的渠道 在國際醫療旅行當中 ToC的渠道我認爲是少數的 你可以在YouTube上 在TikTok上去投放流量 但是因爲醫療服務是一個複雜的決策，是一個重決策 時間週期長，影響大，然後耗費的資源多 所以他在決策當中不是看到你一個廣告就能夠直接做了 他是需要有一個很複雜的決策過程 需要醫生的參與，然後需要支付機構的參與 在判斷安全性可行性等等 實際上在過程當中需要大量的工作 溝通的工作，信息整理的工作和方案確認的工作 所以我認爲首先是一個ToB的渠道 ToB又分了很多種，包括了To中介公司的 兔醫院的兔醫生的兔保險機構的 在早期啊，就是我們要做的時候 先要看你自己有哪些優勢 在這幾個渠道當中，比如說像To醫院的 其實我們很多公立三甲醫院的醫生都是海外進修過的 有師兄弟，有師承關係，有朋友 然後，或者是在國際論壇上去做演講的時候 建立了很多的關係 實際上，要充分利用好這些關係 來展現你的能力 告訴他們你這個患者這種類型的疾病你是能解決的 然後這就造就了你一個轉診的渠道 而這個渠道相對來說是效率最高的 跟當地的支付機構也要建立好通路 比如說現在像中東的很多的國家 他的政府的醫保 都是cover海外醫療旅遊的 但是說他們不是隨便往外轉的 他們是要轉到他們認證認可的這些機構來去做的 才能支付所有的費用 所以你也要考慮到當地的政府和支付機構 他們態度傾向是什麼 圍繞着他們認證認可的這些體系來去做你的運營你的服務 所以，不同的國家不同的區域 其實還是有不同的 渠道來去判斷的 要根據當地的規則 要根據你自己的資源的稟賦 來綜合來去判斷 所以您剛提到這一點 我們醫院為什麼要做國際醫療認證 其實是不是很大一個原因 就是要讓對方的支付機構 認可我們纔可以 這個認證標是敲門磚 是的，我更願意把它比喻成一個門票 剛才我提到了 國際醫療是一個信任為基礎的業務 這個信任的基礎不光是 toC 端的信任 患者對你的信任 國家對你是不是認 保險機構對你是不是認 醫院跟醫生對你是不是認 這個是決定了 他願意不願意給你轉流量的一個先決條件 但是你一對一的去對接 這個時間的消耗週期會很長 成本會很高的 所以認證體系在這個領域就解決了 快速建立一個信任 大家知道我們都是按照一套體系 一套規則來去運行的 知道你該幹什麼我該幹什麼 咱倆之間互相交接的時候 是要按照什麼樣的標準過程來去做的 所以在一套完整的標準體系下 大家的管理語言相同 管理的動作機制相通的 這種信任關係就建立了 這點我確實是沒想到的 就是我以爲的醫院做國際醫療 是去開個獨立站就可以了 比如說華山瑞金 我專門開個面向國外的獨立站 然後宣傳自己就行了 你開個獨立站是可以的 但是我們管那個叫品牌宣傳 你建立消費者的一個認知 知道你在那裏 但是真正的做轉化 我覺得還是需要 明白 您提到中介這個點 我覺得還挺特殊的 您能給我們介紹一下 這個中介是怎樣的存在嗎 他們一般幹啥呢 就是大家經常會把中介給想窄了 想的好像就是一個 撮合的這個關係 但實際上中介提供的 是叫專業服務 專業服務 它第一個是說提供剛才我說的 患者提出了一大堆問題，他對我的目的地國是完全不瞭解的 花多少錢，流程是什麼，怎麼去來協調安排 所以需要這個中介來去幫他制定這樣的方案 來提供選項讓他來去做判斷 我覺得這是基礎中介要去做的，第二個中介要做的是什麼 就是醫療機構它的專長是解決醫療問題 是做醫療服務醫療技術的 他不擅長協調海關，協調機票酒店 協調轉運，協調文檔的翻譯等等這些 中介是要搞定這部分的工作的 那他通常是誰設立的呢？就是是中國機構設立的 還是說專門海外的機構設立的，還是說都有 都有，最複雜的一套流程就是患者 找到當地的醫療的機構 當地的醫療機構通過當地的中介 找到目的地的中介 目的地的中介對接了很多的醫院 要提供相關的服務 這是最複雜的鏈 當然中介有可能會直連 但是你可以看到中介有的時候 也需要跟中介去做對話的 才能打破所謂的信息差 明白 是不是也有可能 即便我這個醫生 推薦了中國的某位醫生 他也要走中介 讓他幫你協調 患者他不可能說我直接拎著包就過來了 因為中間有太多複雜的事情要看 對尤其那些就是所謂的疑難雜症病 他沒有辦法自己來完成空中的轉運 你知道在飛機上空氣是密閉的 然後有壓力差容易感染 然後容易下肢靜脈栓塞 等等很多的複雜的問題 所以患者在長途旅行到另外一個國家做生死相關的治療的時候 一定是一個重決策 不是說看到廣告我就來了的這種中間的專業服務 尤其是非臨牀的專業服務其實佔了一大坨 所以這麼看這個中介他又要懂專業的醫療知識 他還要協調各方面的事情 他要擁有那麼多資源 那他應該收不少錢吧 他怎麼收費的呢 這塊你又問到一個經常我被問到的問題 國內啊 習慣於用返點的機制 我認爲既然你提供的是一個專業的服務 要有專業服務費的 所以這塊其實在國外整個的市場當中 大家對這塊的認知非常高 非常願意付錢的 獨立的服務 就我不管你是去看個痔瘡 還是看個某個腫瘤 我提供這些服務 我就收這麼多錢 對嗎 這個我覺得是合理的 因爲你想想看 就是如果出現了返點的情況下 中介就會說你給的返點低我就不推薦你 誰給的高我就推薦誰 這會有倫理問題的 對對對因爲這樣下去的話就可能會劣幣驅逐良幣 因爲隨着市場越來越擴大進入的醫療機構越來越多 那麼大家就開始卷價格給返點給多了 那我服務就肯定質量下降了 然後慢慢的就會把中國醫療的品牌給打破壞了 是這樣的對就這個我們一定一定要吸取 印度的案例在印度早期開展國際醫療 服務的時候就發生過這種類似的事情 因爲市場沒有規範，各種類型的玩家一上來之後 各種的過度承諾、欺騙價格等等，這個問題都會發生 所以爲什麼我在早期的時候，其實我首先的第一步不是說 推廣這個國際醫療的業務 而是說我們應該有一套標準來規範這個市場 因爲我們中國更多的是說 你行業先做起來，然後我再監管你 但是如果在國際醫療上說，我先做起來了 我只有一次發生的機會 讓別人過來了，結果發現你這裏都是一些野雞醫院 那個服務都是有欺詐 那大家就不會再給你第二次機會了 是的 所以反而需要監管先規範 然後我們再去做品牌 然後再去做推廣 對，這還是又回到剛纔說的 這個生意是一個 trust based 的生意 建立 trust，建立這個信任是需要長期積累的 但是破壞這個 trust，破壞這個信任關係 只要一兩個案例 你在整個國際上的品牌就抽掉了 所以我說，我爲什麼有一種強烈的使命感 在國際的舞臺上要保護中國的這個醫療的品牌 是的，是的 那剛我還說到一點，我想起來 就是說，患者他付錢 你說是有支付方的 就國際醫療患者 他也不是直接就是我財大氣粗過來 我就甩現金給你付 他也是要通過保險公司的，是吧 是的 這是佔絕大多數的 對，如果把它做成一個大規模的生意 可持續性的生意的話 一定要關注到保險機構 然後，這種保險機構一般是兩大類 一種是商業保險機構 然後把中國納入他們的目的地國 然後第二類是政府的保險機構 就包括剛纔我提到的很多的中東的國家 他們的政府保險本身就是cover海外就醫的 這兩個渠道打通 你可以一對一的點對點的去對接 但是我覺得更高效的方式 應該是通過認證組織 因爲認證組織 他給你提供了這個認證之後 你等於是進入了他背後的巨大的生態系統 能夠跟中介公司，能夠跟轉診的醫院 能夠跟保險公司建立直連的這種關係 明白，您說到這我還想就是說 那你不可能說，我獅子大開口 我報多少錢，你保險公司就報多少錢，對不對？ 那這中間還是得有一個價格談判 是的，比如說我們現在的醫院的服務體系 很多我們叫 fee-for-service 就是我給你治療多少，我到時候收多少 當患者進醫院的時候 他面對的是個叫敞口風險 他不知道我這次要治多少錢 對於國外患者花了那麼多錢來這兒之後 這是一個巨大的風險 所以我們在國際醫療的時候 我們更多推的叫服務包 就這個病 無論發生其他任何事 就是這麼多錢 其實也是我們國際規則當中的一個部分 所以我們把這些國際規則推廣到國內 告訴國內的醫院中介公司應該怎麼去做 我覺得這是一個能力提升的價值 明白，您剛剛說服務包的這種形式 是不是就類似於 DRG 就是打包的費用 只不過我比DRG要費用給的多的多 國際DRG可以這麼認爲 國際DRG那也存在一種可能 就是說這個患者 他在你這裏發生了很多繼發感染啊 或者怎麼樣 也會出現虧損的情況，是嗎？ 就是這個虧損是要你前置判斷的 所以爲什麼說這個業務比較複雜呢？ 就是在患者出發前 我們的目的地的醫院 要充分了解來源這個患者他的既往的病史是什麼 已有的診療的方案措施是什麼？ 他在轉運過程當中，當地醫生給他判斷的風險是什麼？ 要進行我的醫院的叫MDT的會診，多學科的會診 來綜合評判這個患者，我治療是要花多少錢 然後要什麼樣的一種方案的 所以是需要我們這邊有一個精準的判斷 因爲這個風險 是預估到的，所以虧損應該是少數的 除非是說你這邊沒有盡到你自己判斷的一個責任 剛剛你說這個就是比較複雜的腫瘤啊，疑難雜症 但像剛剛討論的，還有一大部分就是海外的華人 他就過來做個眼科啊，做個口腔啊，這種不是什麼怎樣的 那他也已經有了信任背書了 就是我知道我國內的醫療還不錯 那醫院該怎麼吸引這群人呢 因爲這群人他不需要那麼多 多的決策支持，他 可能就看個廣告或者怎麼樣就過來了 所以這部分人的渠道 跟我剛纔說的疑難雜症病又不太一樣 這部分人的渠道其實就是海外的華人的社區 我們叫 Community 包括華人的同鄉會 學校的校友會等等這種 就是大家在這種 社群的 community 裏邊 然後去推廣自己 回國你只待兩個星期 這兩個星期我告訴你 有哪些檢驗檢查的方案 體檢的方案治療的方案 然後一個批量的折扣的價格等等 所以 不同的類型的病種 你的渠道目標人群都會有所不同的 所以做這個業務也需要戰略思維的 並不是說我上來就做的 那照這麼說 比方說華山可能說我皮膚科很強，對吧？ 那我是不是還要專門設一個 這個國際營銷銷售團隊 去對接這些同鄉會啊 或怎麼樣去推廣我的業務 是有這個必要的嗎？ 第一個，我覺得醫院不擅長幹這個事兒 所以某種程度上 這也是所謂的中介公司 專業型的公司應該做的事情 第二個是說其實這個真正能夠做起規模的，就是多對多的關係 而並不是要我醫院自己本身建完整的營銷團隊 視頻製作團隊來去做 因爲你再怎麼做你不可能理解當地的行業的這種要求 能說什麼不能說什麼，然後能做什麼類型的廣告，不能做什麼 你建立的信任，其實都不如通過渠道 通過合作伙伴，啊，來幫助你來完成這些工作 更有高效 對這個工作真的前置工作太多太多 但我就有想到如果我現在是一個院長 我能問您一下，就是說 這個市場什麼時候會成熟嗎？ 因爲我院長也就幹個三五年 我別前人種樹後人乘涼，是吧？ 我現在付出這麼大的努力 最快什麼時候能有明顯的回報呢？ 我覺得很難給一個叫速贏的方案 如果我是院長的話，我自己會先做幾個步驟 第一個，我要判斷自己的定位 這個到底是不是我的生意，我能不能做 我如果在三四線城市，那想都不要想了，我沒有客流的 所以我對市場有什麼賣點 我的這個跟別人比較起來，我哪些更強，更有吸引力 我覺得先要找到自己本身的定位，先判斷是不是我能做 然後再去說 我要做的話，我要瞄準哪個細分市場 通過什麼樣的渠道 第二點就是我做成什麼樣子 然後第三點就是我要怎麼做 千萬不要想着速贏 太多人就想着速贏了 想着抄近路了 但是醫療，尤其跨境醫療 還是一個信任積累的一個過程 你是需要一定的時間來去培育這個業務的 明白，那您能給我們簡單說一下 就是他做這個國際認證 他一般看哪幾大點 現在我聚焦的 TIMOS 國際醫療這個認證 它跟我們現有的認證是一個叫承接關係或延伸關係 它不是一個二選一的這種 就是 TIMOS 關注的是你本身有服務患者的很好的能力 你的醫療的質量，你患者安全是得到保證的 在這基礎之上，你如何面對國際患者來去服務 所以 TIMOS 更聚焦的是那個部分 是面向國際患者的服務質量的控制 所以它是一個銜接延伸的這種關係 什麼叫面向國際患者 您可以舉個例子 面向國際患者就是 比如說現在國內的等級評審認證 你評審的這個醫院是接待所有患者的能力 但是它並沒有要求你語言翻譯的能力 文化敏感性的能力 飲食啊什麼這些能力 TIMOS 管的就是說 你遇到外國人 你怎麼能保證你的語言翻譯是醫療級的，而不是生活級的 人員的規範性是怎麼樣子的 你質量控制流程是怎麼樣子的 然後你醫療文書的書寫的水平是怎麼樣子的 你的飲食文化是怎麼樣子的 你是不是有女生醫生接診女性患者 而並不是有男性醫生接診女性患者 這個在很多的來源地國家是非常非常敏感的 然後你的接診的這個旅程 你怎麼去防止國際的交叉感染 因爲它來源的時候 它是一個病人身份來的 所以 TIMOS 關注的是你如何接待一個國際患者 這個是我們傳統的醫療的管理的認證體系是沒有接觸到的 我感覺花不少錢，幾百萬對吧 我說除開認證費用本身 我自己醫院要花 比方說我招聘相關的人員，翻譯的人員 提升各種東西培訓 這得不少錢 你想接待國際患者 很多能力是你必須要具備的 你的醫生的英語的水平 你的診療文書的這個能力 還有你的所謂代碼系統 因爲如果你要跟國際的保險機構 要去對接的話 你所有的操作事項用藥什麼 都是按照國際的代碼要去走的 這是你必須要做的事情 然後還有很多是你可以根據你的量 來找專業公司來去合作的 所以爲什麼國際醫療旅遊中介專業服務公司這麼重要 就是他們來幫你提供你的這個就是所謂的文書的處理 保險機構的對接，然後機票酒店地面運輸的支持等等這些 這說的我是院長 三思而後行吧 不要把這個事情想太容易 你要想清楚 就是國際認證幫你提供的價值是什麼 我們做任何的事情 就是我花費了資源 投入了金錢 投入了管理的資源 到最後肯定要數倍拿回來的 所以我做了國際認證 我是不是管理能力提升了 是不是我的國際市場的獲客渠道能夠幫我打開 然後是不是人家來了之後 我的服務能力能承接得住 而且能夠未來形成正循環 所以這個是我要去判斷 說要不要做國際認證的 瞭解 所以我覺得可能還是由衛健委去領導我這個區域 重點做幾個這樣子的一個下發任務的形式去做 這樣會不會好一點 雖然大家覺得讓市場去競爭好 但是我覺得在跨國醫療這上面 反而由政府去立的 我覺得是不是合適一點 我覺得是也不是 是呢，是說這一定是個政府要立的工作 因爲業務太複雜了 然後單一一家醫院去做這個事情 有的時候投入產出比不太高 所以肯定是要措巧做 然後政府在其中扮演一個統一協調 搭臺的這個作用 因爲在這個過程當中 不光是醫院，也不光中介公司 海關簽證外國人接待能力 支付數據安全等等 這些一系列的能力 實際上是地方搞不定的 政府在其中會有一個組織協調的一個作用 我不是一個政府要求你去怎麼做 而是說政府搭臺 誰有心，誰有能力來去做的話 來加入我這樣一個團隊 我覺得這是一個比較良性的一套機制 對對對，是的 就是我們都在說創新要出海 創新要出海還很成功 我們醫療爲什麼不能出海呢對吧 我們醫療服務也不差呀，也很好 而且在面臨就是如今這個醫療國內醫保資金承壓的情況下 我覺得這真的是一個創收的非常好的一個方向 對，對我來說，這個還不光解決創收的問題 而是解決就是中國到底在國際市場上 我們扮演什麼樣的一個角色的問題 就是我們實際上已經有了很好的藥 很好的醫生很好的器械 我們其實在整個的國際的醫療服務的這個叫大國 實際上是有一個這樣的一個地位的 但是並沒有形成轉化 大家沒有一個清晰的標籤 說中國什麼醫療好 所以這個是一個巨大的責任感 對我們來說 幫助我們這麼多優秀的專業的人員走向國際市場 外國人對中國第一印象就是中國製造 那如果是中國醫療，他也覺得中國醫療也好的話 那默認就會覺得這個國家的實力非常強 因爲大家覺得醫療科技是最能體現一個國家實力的 這也是提升我們中國形象的一個非常重要的一個領域 那我覺得從產業來說從國家來說 這個是一個非常重要的事 但是這就落回了一個問題 就是醫療資源有限的，優質的醫療資源也是有限的 那如果跨境醫療做起來了，國際部做起來了 那不論是外國人也好，有錢人也好，他享受到了 醫療服務，他也願意付費，他付費能力強嘛 公立醫院的本質還是說服務基層醫療 那這個普通人他的資源被擠佔了，這個您覺得會不會是個問題 我覺得這個不是個問題，爲什麼呢 第一個就是定價體系是不一樣的 國內的公立醫院的體系是有政府補貼的，然後 大家是有基礎醫保來去付費的 所以我們的定價實際上是有國民待遇的 在我們服務國際患者的時候 我們用的不是同樣一套定價體系 我們用的是一套更加市場化的這套體系 所以在國際醫療的時候 我一直在呼籲大家千萬不要去減價格 千萬不要用服務國民的定價來去做 不然的話你就會陷入惡性的循環了 千萬不要減價格，我覺得這是第一個 第二個是說要站在國家的層面 來去看待我們如何在國際市場上屹立 所以這是一個樹立我們國家品牌的一個很好的機會 讓我們的醫療的技術變成國際公認的一個標準的技術 成爲主流的方案 也包括了中醫這套理念的出海 我覺得這是要站在這個維度去看 如果我們說我們的醫療只能給中國人服務 只能用低價的服務 那我們何時才能真的去走向世界呢 所以我覺得要站在更高的角度去看 第一個是做國際醫療一定不是虧錢去做的 不是補貼外國人 而是用市場化的機制來去做的 它是要 用外國人的錢補貼中國人 對，我覺得這個要有一個這樣的一個定位 第二個是要站在整個大的時代的背景上 來去看我們現在做這個事情的意義 那張博，您2000年從北大醫學部臨牀醫學專業畢業之後 按理說應該是順理成章的選擇進入醫院成爲一名醫生 但是您最終選擇了創業 那個時候您是怎麼思考自己的職業方向的 我覺得當時還沒想到那麼大 也不是說從整個行業發展的角度來去考慮的 更多是說從我自己個人的選擇 因爲我是出生在醫療世家 我們家我爸和我媽兩邊加起來有十幾個醫生 所以當時我應家族的使命學了醫 但是在真正做最後的職業生涯的決策的時候 我也在思考說 十幾個人多我這麼一個醫生嗎 然後我在醫院實習的時候 我也看到我們的很多老醫生 老教授們在一線值班 我跟他們討論的時候 他們說這幾十年就是這麼過來的 我當時有一個很大的心理衝擊 就是說我能看到我五六十歲的時候的 職業生涯的樣子工作的狀態 這是我想要的嗎 所以當時我給自己一個很大的發問 就是說你要做一點不一樣的事情 所以我當時就選擇了很少有人走的路 把醫學加IT加管理諮詢 這三個能力合在一起 所以當時您畢業之後 是直接就創立了中華醫學網是嗎 對 因爲我特別特別喜歡IT，喜歡互聯網 那時候也正好趕上第一波互聯網泡沫 我們就創立了當時的醫療門戶中華醫療網 在清華的投資之下 當時我們也號稱拿到了中國互聯網泡沫破滅前的 最後一筆最大額的融資500萬美元 非常非常大的一筆投資 但是融到幾個月之後 互聯網的To C端的泡沫就破了 我們當時就轉到了To醫院端做醫院信息化等等 我們從零到一搭建了線上的知識庫 然後當時我們把 上學的時候的課本掃描進來放到網上 那個時候其實沒有知識產權的概念 就覺得哎，這是很有價值的內容 然後在網上做了BBS 做了最早版本的患者的問答系統 但是我們的老師們都沒有辦法 說直接在網上去敲打 所以我們都是把患者的問題打印好 老師手寫完之後 由我們再去把它敲回去 所以非常非常原始的 手搓的互聯網醫療的版本 那您這邊爲什麼後面又選擇進入了管理諮詢行業呢 因爲我爸是管理學的專家 對，這還是有家傳的因素 我爸也爲很多的企業提供管理諮詢顧問 他是呃管理學的教授嘛，對 所以我從小就有這種意識 就是說，哎，認知是有價值的 是能夠幫助企業企業家們創造增量的 節省成本的 幫助他們實現轉型的 我現在 又懂醫學，理解醫療的門門道道 然後又懂先進的生產工具 又懂互聯網 IT 這些手段 然後也懂管理 那我何不用我的這些知識 來幫助那些在產業一線 在前沿打仗的這些同志們 能夠 step back 一下 看未來的發展方向 提升他們的運營的能力 然後當時管理諮詢 這塊領域還屬於一箇中西方信息差比較大的時候 其實我發現我很多覺得common sense的 這個常識的東西對國內的一線的管理者來說 還是很大開眼界的事情 所以那時候做了很多這樣的事 所以從 2000 年到 2010 年 您在這個醫療管理諮詢裏面深耕了 10 年 然後這一段時間也是中國醫療體系快速變化的 10 年 所以那個時候您主要是幫哪些機構解決什麼樣的問題呢 那個階段其實我聚焦在醫療行業 做戰略規劃，做 IT 的 strategy 然後做醫院跟醫院之間的互聯互通 我們也幫助公共衛生機構 比如說像疾控中心 做他們的預防的這個感知系統 然後幫助他們 梳理業務的結構，梳理業務的流程 也幫助衛生廳局做下屬醫院的互聯互通 做整合，然後做區域衛生資源的規劃 戰略這個我能怎麼理解呢？ 比如說當時我們一個項目就是區域衛生信息化 大家都是有一筆錢的但是這筆錢投入到哪裏 這是一個機會成本的問題，這個取捨的問題 你可以投入到一家醫院 然後幫助這一家醫院去發展高精尖的技術 也可以幫助做基層衛生的賦能 也可以幫助做這個基層跟醫療機構 之間的互聯互通，做垂直醫聯體 哪種投入對你的整個的區域衛生類人口健康的效能是最大的？ 去幫他們做這種類型的判斷 瞭解那後來2011年您和馮唐 老師一起參與創立了這個華潤醫療 這是您職業經歷裏面非常重要的一次轉折 那當時華潤爲什麼要會選擇進入醫療賽道呢 我覺得是有三層背景的 第一層背景是國家政策層面 因爲當時國家的政策是希望能夠在公立體系之外 培養一批所謂的非公立的體系 包括了企業辦醫，包括民營資本的投入等等這些 來補充公立醫院能力和這個水平的不足 所以當時華潤這個層面，在企業這個層面 那是有這個央企的責任的 要響應國家政策的號召 那同時呢，華潤又是一個民生 爲核心業務的這樣一個多元化的央企 那醫療的板塊過去是空的 華潤醫藥很強，工業商業都很強 但是服務業是空白的 所以是爲了打通整個全產業鏈 那同時呢，因爲馮唐也做了華潤的 十二五的戰略的規劃 然後也是作爲 整個公司級別的戰略方向內容之一 當時馮唐受到指示 就是說，你既然規劃了 那你就跳下去把它來實現吧 對，所以這樣一個契機 那是他找了您是嗎？ 對，其實我們淵源很久了 那時候正好有一次機緣 我在他的小院裏頭跟他一起喝茶 然後聽他講述完整個的戰略之後 我回去的路上，我就跟他說 我的意思是 他當時說 你呀做了那麼長時間的管理諮詢 跟他的職業發展是一樣的 當然大家心裏都癢癢 說你不如擼起袖子來 跟我一起幹 所以我們就從 所謂的從師爺的這個角度 跳到海里邊，自己直接去游泳 那您當時就是在華潤主要負責什麼工作呢 其實我在華潤負責三塊工作 我最核心的一塊是IT 搭建整個的IT的治理體系 然後也制定我們的IT的戰略的規劃 用什麼樣的系統，採用什麼樣的架構 用什麼樣的組織來去支撐 這個是蠻常規的，是我的一個核心的職責 第二塊就是投資和投後管理 當時我們也參與了大量的醫療機構的盡職調查 然後做投後的整個的發展的設計 以及投後真正跳進去來幫助醫院實現業務的轉型 第三塊是延續到我現在一直在做的事情 就是國際的合作 因爲當時團隊裏我的英語比較好 然後國際視野也比較開闊 所以我當時負責了華潤跟意大利 跟GCI等等國際醫療機構管理的組織的合作 所以我們當時把GCI引入了國內 然後建立了中國的醫院的管理研究院 用國外成熟的管理的體系來幫助 國內的醫院管理者來去提升他們的管理認知管理的水平 那我可以理解就是華潤當時他想進入這個醫療體系的話 他其實是通過收購醫院這樣子的形式實現的 然後呢，他才從國外引入這個更先進的管理理念 然後去把我收購的這些醫院去做一個提升 能力的提升 但是後來馮唐老師還有您就先後離開了華潤醫療 很多人會好奇，這背後是你們個人的職業選擇 還是說和當時的大環境有關的 首先我覺得做任何一個事業 沒有一帆風順的，都是持續難的 但是不同的企業的階段 你是需要不同的團隊的 當時團隊的這個更迭有各種的內因外因 但是從現在我回過去當時那個團隊來看 其實我們是一個非常能打的一個團隊 這個能打的團隊就是說 第一個，當時的階段沒有人跑出過這種模式 央企下場收購醫院，做投後管理，做運營的提升 當然，在企業到了一定階段 它的課題，它的工作中心是要發生變化的 由往前衝到如何把現有的 盤子能夠高效的運轉起來 然後如何能融入整個集團的大的體系當中 發揮它的投資的價值 所以不同的階段需要不同的畫像的團隊來去支撐這個業務 當時那個階段各種的原因我們離開了 但是我覺得把一個很好的盤子交給現在的新團隊的手中 讓他們來不同的階段完成不同的使命 當時就是您離開華潤之後 然後2017年 衆所周知您出任了春雨醫生的CEO 那幾年的話 正好趕上了中國互聯網 最火熱的一輪浪潮 資本互聯網公司和創業者都在討論 就是互聯網能不能重構醫療 那您當時爲什麼選擇加入春雨 然後現在回頭看 和社會辦醫一樣 大家是不是也高估了互聯網醫療 其實那段時間已經從最火的階段往下再走了 也陷入了很多的反思和討論過程當中 因爲我是最早搞互聯網醫療的 所以對這個方向其實我有自己的判斷的 我認爲的方向就是要擁抱醫療 跟傳統的醫療體系融合 用賦能來去漸進式的升級改造 而並不是一個顛覆的概念 這是第一個要點 第二個要點是正好趕上了春雨醫生的這個公司內部的一個悲劇 創始人突然的離開，讓公司失去了 方向，賬上的現金也不是很多了 當時投資人找到我的時候，我內心更多是一個使命感 這麼好的公司，這麼好的這個平臺 不能因爲創始人的離開就倒掉了 所以我給自己加 加了很多的心路歷程 既然有人找到我有這個因緣的話 我不能真的讓這種悲劇來去發生 然後我又有自己的想法 我知道應該往什麼方向去走 所以我就做了很多的犧牲 跳進去了 我覺得您在這個行業有非常多的一個經歷 就無論是回顧我過去的職業生涯 到 forward looking 往前看 我始終給自己三個定位 第一個定位就是我是一個跨界者 就是我是立足醫療這個核心的業務 然後做加法 比如說我過去一直做的醫療的信息化 數字化智能化，加互聯網，加AI 這是我加技術這個領域 然後同時我也加消費 我做了大量的消費醫療 用消費品的這個市場邏輯來去回看 我們醫療上應該去怎麼去學習一些 建立品牌，建立客戶的忠誠度 重構你的解決方案的能力 我也做了很多加金融加保險 醫險融合醫險協同應該怎麼去做 所以跨界是以醫療爲核 跨不同的領域 來反哺我們醫療的能力的提升 我覺得第二個標籤 給我自己的就是一個持續的創業者 我做了大量的從零到一的事情 包括醫療信息技術標準引入到中國 把區域衛生信息化電子健康檔案 這些概念引入到中國 把諮詢服務引入到醫療的行業 等等這些 包括這些這樣的國際標準 Timos國際標準引入到中國 來提升我們的能力 所以我在每一次工作 其實都是在做從零到一一到十 這樣的一個階段 然後到成熟階段，我再把 這個業務交給守業的人 然後維持這個成長期的人 所以這是我一個mindset 第三個，我覺得我還是一個堅守者 就是大家都說醫療行業是個永遠的朝陽行業 但是在近幾年 大家很多人都其實都有點 struggle 都有點就是遇到了寒冬 很多我的朋友們都離開了這個行業 然後有的轉行了 有的出國了 然後有的就失去了聯繫了 但是我一直在這個行業裏上下翻騰 上躥下跳，來去爲這個行業的同行們找到新的出口新的增量 所以我一直堅守在這個行業 那 21 年您重新回到了諮詢行業 成爲了麥肯錫全球副董事 時隔 10 年，整個醫療諮詢行業從客戶到需求有沒有發生變化 我覺得變化太大了 就剛纔我提到說，早期二三十年前 在 20 年前我們的管理諮詢 還更多像個商學院，去把西方的一些概念方法工具引入到國內 對大家就很有幫助了 但是在差不多五六年前 我們再回到這個行業的時候 發現這種信息差是沒有的 所以大家要的更多是第一個 就是你講的那些工具我都會 但是我要的是更高階的一個判斷 能不能做，怎麼去做 我要的是轉型過程當中的陪伴 因爲在過程當中你會遇到外界各種各樣的因素在調整你的方向 所以不是一個固定的報告就能解決問題的 而是說更加敏感的一個響應 然後還有現在大家更關注結果 如果按照你的方法，按照你的路線沒有達成結果的話 大家也不願意付費了 所以要的就更多了 明白那說到這兒，我想到就是 咱們跑個題啊 就是大家對麥肯錫有一個非常強的一個濾鏡嘛 覺得它代表的是最頂尖的諮詢 然後精英中的精英 那同樣是諮詢機構，還有人才 您覺得麥肯錫和其他諮詢公司有什麼不同嗎？ 首先啊 就整體的管理諮詢這個行業 我認爲人的素質非常高 都是從各個學校商學院挑選出來的人中精英 最聰明的一批人 但是不同類型的諮詢公司 它交付的價值不太一樣 因爲我也經歷過不同的諮詢公司 就是其他的類型的諮詢公司 包括運營型的管理型的諮詢公司 他更關注 get things done 用我現在最聰明的團隊能幫你搞定，就完了 但是在麥肯錫，我學到一個就是 總是退後一步 從更宏觀更有高度的這個事業重新審視 我們現在做的事情是不是對的事情 正確的方向，正確的投入，正確的戰略的部署 所以我覺得麥肯錫的差別就是，還是不愧是戰略諮詢的老大哥 always 幫助你訓練出一個從更長期更宏觀 的視野來去審視你現在的業務的一個視角 因爲我們觀衆有一部分還是學生 就是他對這個比較感興趣 我問兩個比較俗的問題，別介意 就是那應屆畢業生，他就是收入大概多少 我們都是密薪制的 所以我們都不知道其他人彼此人的收入 但是大致我覺得應該不少於幾萬塊錢吧 一個月是嗎 對一個月 剛入職的話，幾萬塊錢應該是有的 工作強度大嗎 工作強度會超出一般人的理解範圍 你們就是日常的，可能是說 十一二點下班可能算是比較辛苦的了 十一二點下班比較辛苦 我們覺得八九點下班比較辛苦 不是十一二點下班比較辛苦 如果當時我們在項目上 就是特別緊急的時候 十一二點能下班 那是很幸福的事情 基本上我們是到後半夜 就是在項目上的時候 那幾點上班 正常上班 正常上班 所以在這種高強度的壓力之下 我們有一個金標準 就是週末絕對不能打擾團隊 讓他們完全的休息放鬆 不然的話你很難撐得下來的 我記得有幾個月的時間 我在項目上我就沒有見過太陽 對就是下班的時候 那太陽早就落山了 然後上班的時候 那時候冬天嘛 也就是黑著天就上班了 所以那段時間壓力 非常大所以諮詢公司對人的訓練 對職業化的訓練敬業度的訓練 然後這幾個維度我覺得是特別特別好的機會 所以我特別建議應屆學生們 要有機會一定要去個好的 諮詢公司接受這種地獄般的這個魔鬼訓練 基本上你幹一年相當於在行業一線 裏幹個至少三年的這樣的強度 我覺得這個可能還是基因決定 只有高精力的人士才能這麼一直高強度的工作 你像我們這種低精力的人士 你說我幹個兩三天我就不行了 身體就要垮掉了，都快 那我相信就是人的能量是平衡的 就是你看那個諮詢公司的團隊非常高精力的輸出 不輸出的時候，那垮的也完全躺平 對，play hard work hard 是我們的一個slogan 明白明白 謝謝張博 非常感謝您今天的一個分享 我們收穫頗多 期待未來還能有更多的交流 好的，謝謝張博 好，感謝