【清華大學公開課】人力資源管理的底層邏輯（全10講） P5 - 7. 薪酬與福利的邏輯

那麼在人力資源管理這些模塊當中還有一部分當然和個人的利益更掛鉤的就是薪酬與福利 薪酬與福利當中的一些基本的邏輯基本上體現為三件事 也有其中我們要說的第三件事應該和當下的環境更為具有及期的一個相關性 也是現在討論的一個熱點問題 我們先來說一說薪酬福利當中一個基本的邏輯 就是我們去看一個薪酬制度 看什麼呢一個薪酬制度的構成要包括哪些內容 按理說大家會講說我也不是寫薪酬制度 但是我相信每個人對自己每個月拿到的收入 大家第一個關注的事叫水平 就是你的薪酬水平在什麼地方 那第二個我們會關注的是我的薪酬是怎麼一個結構 崗位績效工資是那我崗位是多少績效是多少 我還有哪些福利和津貼我還有哪些社保 那我們會放在這裡頭去考慮它的構成是怎樣 那薪酬制度還包括什麼呢 我的基礎是什麼 所以如果大家可以去想自己的這樣一個問題 說我作為管理者 我的薪酬它的基礎是什麼 是因為我的管理的級別 加上我的管理的部門的業績是我的薪酬基礎 還是說我的薪酬的基礎是因為我的管理的級別 加上我的績效加上什麼什麼 那你能夠列出來這樣的一種薪酬決定的基礎 說明你們的薪酬制度是非常清晰的 所以這是我們說的基礎 那第四個就是差異薪酬的差異 在組織當中不同的崗級不同人員之間 薪酬的差異是怎麼規定的 所以如果我們去看一個組織的薪酬制度 當我們去和員工包括員工過來跟你說 老大是不是該給我漲工資的時候 我們作為管理者 即使你不是人力資源部門的管理者 你都要理解和了解公司的薪酬制度 哪些部分是你可能進行調整的 哪些地方是不可能進行調整的 組織當中的薪酬的水平和結構是怎麼來決定的 那其中包括水平 我相信很多管理者會說 嗨現在這有些人能找到工作就不錯 我為什麼要付那麼高工資呢 水平這事是不是先和公司能花便宜錢 不花多的錢有關 還有人會說我們想發高的錢 但我們是受相應的工資組合的管理 所以水平這事不是我定的 但是坦率地說 無論是國有企業還是民營企業 無論是大公司還是小公司 水平這件事都是在一定邊界內 是由企業自己決定的 也就是說你的薪酬水平 是放在同行業相類型崗位的前面 中間還是中下還是後面 這實際上是自己的選擇 這裡我們當然不能說 每一個到底是如何選擇 因為它要放在一個具體的場景 我們才能討論 但是我想說的一條是 在薪酬管理這個水平上 有一個特別要不得的誤區 叫做我用三個便宜的 就基本上等於一個貴的 那什麼意思呢 我們在企業當中遇到這樣的情況 曾經有一位民營企業的管理者跟我講 說王老師你看我要招這麼一個廠長 這個廠長目前要的薪酬 我去了解了一下 如果我在當地找 北京找 這個廠長可能要求年薪12萬 但是如果我要去 這個產業更為發達的一個地區 那個地區的一個廠長 如果到我這來給我當廠長 他要年薪要20萬 他說有人給我推薦了一個 非常非常好的廠長 但是一個12萬一個20萬 我是不是還是應該用12萬呢 因為我下面還不光一個廠 我還有好幾個廠 如果這個用了20萬 人家覺得 是不是你有點厚此薄彼 我當時問他的問題 其實不是問20萬和12萬的差異 是不是其他廠長可以接受 我問的問題是說 你告訴我 你最希望廠長完成的工作是哪些 那作為一個製造企業 他跟我講廠長需要 最需要他在乎的東西是 他把庫存管理好 因為現在在主要的採購上 佔了公司巨大的現金流 所以一個好的廠長 是非常智慧的 會去管理好材料和成品的庫存 他說我第二個希望的是 廠長不要讓我操心生產環節的事 因為我的主要的精力 要花在銷售上 所以希望廠長能夠 把生產環節的所有事情管起來 包括員工 別成天員工到我這告狀 第三個事情他說什麼呢 他說我希望廠長呢 能夠安排好配送和安裝 因為他們生產的產品 還有一部分是需要安裝的 所以如果廠長能夠 很好的做好這樣的 配送和安裝工作 客戶的滿意度會高 我說我雖然是行業外的人 但我聽了你這樣三個要求 我會覺得你更重要的判斷 不是誰要的錢多 而是誰更能把你在乎的 三件事幹好 如果你能幹好這三件事 那麼就特別值得你去用它 因為你的時間價值更貴 那我可以告訴大家 最早我這位學生的選擇 是選擇了12萬的廠長 但是用了不到三個月之後 他跟我說 王老師我決定把那位 20萬的廠長請回來 我說為什麼 他說因為我們12萬這個廠長 在工作當中 我庫存現在每個月 我的現金流壓得更多了 我們配送經常因為 兩三個小零件沒帶 要第二趟再從廠裡帶過來 以至於影響了客戶的 感知和滿意度 我一個月原來每週 要跑工廠跑一天 換了這個廠長之後 現在跑工廠跑兩天 所以我覺得太佔我的時間 後來他請了那位廠長來 那位廠長來了之後 就很有意思 他說我們現在廠裡不管了 三個月之後 我不需要管廠裡任何的事情 一切都很順暢 那這說明什麼 水平的選擇 既受到你資源的限制 更重要的是 你要的東西是什麼 如果要的東西對你更有價值 其實付出更高的水平是值得的 所以我們關於 薪酬制度的基本構成 這是我們想說的第一部分 薪酬和福利的第二個問題 就很有趣 叫薪酬溝通 我最近也在做一個項目 我就會發現 今天在企業當中 經常有這麼一句說法 叫我們公司實行的是密薪制 祕密的密 當說是密薪制的時候 這件事變得很神祕了 企業內部 你要問到員工 你說你的薪酬結構是什麼 不知道 公司是密薪制 我說你總要知道 你不需要知道別人的收入多少 但是你的自己 我也不知道 我想問大家的問題 密薪到底密什麼 不是密薪酬制度本身 而最多在組織當中 可以做到的是薪酬 每個人的薪酬的收入 最終的結果 並不互相之間公開 因為薪酬制度的公開與透明 本身就是組織管理制度當中 一個程序公平的體現 所以如果薪酬制度不公開 按照人之常情 或者我們說心理學上 對於人的這樣一種行為趨勢的研究 它是不可能 把它想像更為公平的一方的 所以這是我要跟大家說的 在組織當中 很多企業的薪酬制度 其實是非常合理的 但是由於薪酬溝通沒有做好 所以使得組織當中的員工 並不能夠理解自己在組織當中 薪酬福利的全部的收益 那在這種薪酬溝通當中 如果你沒有去做好這個充分的溝通 甚至是組織的善意 甚至是額外的付出 並不能夠被員工所知道 甚至是接納 那第三個就是我剛才說到 在當下非常熱的一個話題 也同樣是很有爭議的一個話題 就在薪酬福利的管理邏輯當中 有這樣一個觀點叫 福利是最便宜的成本 我用了一個問號和探號 放在這句話的背後 是因為它存在著爭議 很多人會認為福利就是福利 福利怎麼會是最便宜的成本呢 很多企業會覺得 福利本身的開支 對企業就是一個很大的支出 能夠在福利方面 除了法定福利之外 不去做額外的福利設計 可能是大多數企業今天的選擇 但是我們依然會看到 一批企業會叫反週期而動 那它會用一些叫做 我加大我的福利選擇 加大我的福利的一些範圍 和領域的方式 那麼去希望通過福利 更好地來去激勵 甚至留住我的員工隊伍 因為它秉承的觀點叫 福利是最便宜的成本 我這裡可以給大家 來去討論兩個事情 兩個案例 第一個今天有一些這樣的企業 會去做自選福利菜單 有的企業通過積分制 然後到自選福利當中 來進行換取相應的福利 但是當然這也會有一個兩難 因為每個人 在選擇其中的一樣的時候 就像我們用積分 去換相應的禮物 或者禮品的時候 我們遇到的一個兩難 我選了一個我最想要的 但是由於我知道 有同樣的這樣的 其他的產品的存在 其他的可能存在 心理上總會有一種感受是 就失去了換另一個禮物的 這樣的一個機會 所以這是人們在選擇當中 常見的一種心理的兩難決心 這樣的一種決策的一個困境 其實是會影響到 自選福利菜單的功能的 所以我們往往會建議企業說 再去進行福利範圍 和領域的擴大的時候 是不是要用自選福利菜單的方式 是值得企業管者 要好好的分析一下 我們的員工的組成和心態 這個我為什麼要講 員工的組成和心態 因為往往在組織員工當中 說更多的是 歲數大一點的員工的時候 你不做自選福利菜單 可能他的收益要好過於損失 那在年輕的這個群體當中 做自選福利菜單 可能他的收益就要遠遠的大於 這個所謂的剛才我說的決策當中的 這樣一個困難所帶來的損失 所以自選福利菜單 是在這個當中的一個case 第二個我想給大家share一家 高科技創業公司的一個case 他做了一個什麼事情呢 他做了一個下午茶制度 大家知道下午茶 一定不是一個法定福利 那這個企業的下午茶 他就不僅僅是一個福利 這個企業採用的方式是 因為他是一家高科技的創業公司 他需要他的很多的業務人員 他的銷售人員 實際上都是在全國各地跑的 那麼他們在公司的本部 就做了這麼一件事 每天如果今天有我們單子完成 叫做新合同新訂單進賬 不是指錢到賬 而是說新訂單新合同簽訂 那我們今天下午就有下午茶 我們簽的訂單的額度越高 下午茶的豐富程度就越豐富 你看這麼一個小小的一個下午茶制度 他帶來一個非常有趣的現象 就是讓我們在總部的同志 實際上是可以時時刻刻感受到 市場上正在發生的事情 而且能夠和企業的發展會高度掛鉤 比如說一週都沒有下午茶 大家就會很清楚知道 這一週咱公司都沒簽個單 說明現在困難 遇到困難 那我們在後方能做什麼 幫助我們前方的業務人員能衝一衝 他就會作為一個 自動的一個行為的一個校準 那同樣如果今天的下午茶很豐盛 我們就會覺得 企業又簽了一個大的訂單 說明如果連續幾天有下午茶 說明我們的業務蒸蒸日上 他會高度的感同到一個 創業公司的一個發展 所以一個下午茶其實花費不多 你如果計入他的福利選擇 當然是一個福利選擇 那他不是一個固定的福利 而通過這樣的方式 去和這樣一支隊伍 與公司業務發展之間的關聯度 就掛起鉤來 所以福利是最便宜的成本嗎 還是你可以非常堅定的說 福利是最便宜的成本 這是由企業管理者 來去做出的一種 管理哲學和管理文化的選擇 那我們就用了一個 具有探索性的一個標點符號 來去引導我們的管理者 來去思考這樣一個有趣的問題 這是關於薪酬與福利的邏輯