天才女友丨高階主管必修課：要用人會開人！

一個好的領導者 他很重要的一個坎 就是他有沒有發射過人 開除員工不是HR的責任 這個最困難的對話 一定是上下屬本身 你要勇士版 你讓他失敗以後 他自己會成長 權感是自己給自己的 如果你的世界 只有你公司內部本身 那你肯定是缺乏安全感 我覺得我這幾年做總裁 是越來越進步了 確實是比五年前的 同樣一個總裁 現在進步多了 這五年的進步 你抓住了哪些訣竅 我就更多的是容許失敗 Stop doing 就是你不要說看不慣 你就跳下去fix everything 有時候你要勇士失敗 你讓他失敗以後 他自己會成長 我們一般批評我的總經理 都會是說 我們做錯了這個決定 我們沒有當初狠下這個心 我們做錯了這個業務方式 好那我們going forward 我們怎麼改 而不完全是你 因爲我容許你做 也是我的錯 這是很重要的乾貨 一定要把它記下來 你應該去想 你急是因爲對方 沒達到你的要求 你急因爲你追求完美 你看到這個同事這樣子做 因爲你覺得這樣子做 我一定可以達到終點 最快最便宜 但是這個同事 你明明看到他就是跑偏了 那你肯定急了 爲什麼你這麼笨的 爲什麼你不按這個方向呢 但是他這樣子跑偏 不代表他達不到終點 所以我就說 容許不完美 你知道所有的好的一面 背後都有不好的一面 那意思是說 你看到他犯錯 你倆的關係升級了 那就感覺 下一次在面對同一個錯誤的時候 那我們可能可以更一致的去面對 就容許他犯錯 而且跟容許犯錯的老闆做事 自己也會比較大膽一點 對 很幸運 我過去幾個老闆 都容許我犯錯 我覺得我現在的總經理裏面 最難一點 就是讓他們很小心 因爲我們是一個 業務主導型的一個公司 然後我們的業務就是人 因爲提供專業服務等等 那總有是 要末位淘汰的同事 末位淘汰 這太恐怖了 永遠都要 一個銷售主導型的公司 永遠都有這種人 我們的總經理有很多 要麼就是 就是他覺得 我要去告訴這個同事 他做的事情是不對的時候 過兩個月他可能就 自己明白了 或者是記好了 但是後面也不會好的 那你怎麼對付這種總經理 他就是沒有那樣的膽色 去說一些狠話 讓他下面的員工 永遠都停留在 那個不進步的狀態 第一當然 他們所有人的業績都是 書記說話的 我用的過程就是 因爲我存在業務緯度 所以好多的同事 我自己都交集過 所以我會更用一個 第三方的這個人 就是我在觀察 你們的工作的方法 然後我就會給總經理 一些提點 不同的人才 他應該在不同的位置崗位 這個人怎麼用 那個人怎麼用 比如說有一些是 BD型的 拓展型的人才 但是他安不下心 去把一個事給做好 面對不同的客戶 總經理需要做到的是 儘量讓他們搭配 儘量讓他們有一個 補足他們的缺點的 這麼一個人 可能是他自己 也可能是他下屬 也可能是一個同事的搭檔 如果他又不能這樣做 然後業績又不好 但又不想犧牲這個同事的話 很多時候總經理 會選擇了躲避 所以這種躲避衝突的 或者是避免衝突 或者害怕衝突的總經理 就沒辦法成爲 你的接班人了 對不對 一般我會說 我再給你兩個月 你告訴我這兩個月 你去推進這個事情的方法 我以前也有一個說法 就是說一個好的領導者 他很重要的一個坎 就是他有沒有發射過人 而且他發射得非常的專業 沒有任何的後遺症 所以這個一開始下定這個決心 然後好好地溝通 然後最後把人家送走 這過程 然後又找到一個更好的替代 其實是很棒的一個提升 開除員工不是HR的責任 HR是給你去做這所有的文檔 給你所有的背景 給你所有法律法規的定義 教你這些方法 但是這個困難的對話 我說這個最困難的對話 一定是上下屬本身 你有沒有給他們提點一些模板 比如說要怎麼開啓 這個困難的對話 我覺得我會聽取HR的意見 這個也要取決於這個員工本身 他是什麼性格的人 他知不知道自己已經是 業績沒做到 還是工作態度沒夠好 你是不是一進去就是發人 就覺得什麼我什麼都不知道 就是被淘汰的員工 他一定是自己已經有好心理準備 所以如果要做一個CEO的接班人 不是說你只會交出結果 很會做業績 因爲最後你其實還是要管一個團隊 你的績效 你淘汰員工的同時 你是要把這個部分給補回來的 就是其實你是在用人 這個人不適合我用 你就要狠心一點做一個這個決定 但是那OK他的活怎麼辦呢 那肯定是要有另外一個人 那到底那個是誰 所以其實高層管理其實就是用人 說得非常好 所以你們今天還學到了很多幹貨 包含如何做一個好的CEO 讓這個公司的文化 可以真的留得住人才 然後不對的人呢 早點處理掉對不對 適不適合你的發展 或者是適不適合你公司 在那個階段的發展 我們也有一些團隊是說太融洽了 然後那個團隊的總監就要 叫一個不怎麼融洽的人過來 誒有道理 就是太融洽的時候大家就誒 安穩啊 躺平啊 不增長啊 不進步啊那個 都要去加一個會 我們說小小局的人 就會衝擊一下 折騰一下 最後我想問一個問題 是非常有意思的 我的粉絲有很多人 他們本身就是總監或者是副總裁 真的你叫他們去培養接班人 萬一他們覺得沒有安全感 那培養接班人那他去哪裏 你以前一直這麼勇猛地 去培養很多總經理成爲你的接班人 你是怎麼樣去有這種安全感 我覺得安全感是自己給自己的 國有的安全感是說 如果你的世界只有你公司內部本身 那你肯定是缺乏安全感 但是在我們比如說那種全球性的公司 我們公司有66個國家的業務 還有很多總部啊 什麼亞太區的這種線條 我覺得誒如果有一個人 比我更應該做中國區總裁的話 那我就去其他的業務線條也是可以的 我就可以就look outside the box 另外就是說如果是 確實我是不qualify 或者有人比我更好的話 那我可以做別的 你就要認 對你就要認對吧 但是到了最後你好不好 這個不是你自己說的 有很多的老闆層 很多的人可能會做一個 綜合的判斷 到CEO這個級別 它是一個多爲多這種考慮 這不是很單純業務能力啊那種 我也覺得就是人才其實是一個 叫做Talent pool 是一灘活水而不是死水 所以如果成爲領導者 不管你的職位是高或低 你總是有一些接班人計劃的話 會讓我們的公司變成一灘活水 培養一個接班人起來 其實是很棒的成就感 是的是的 大家是需要有一個所謂的希望 就意思是說 我是可以做到這一步的 退一萬步 我跟老闆合作可不可以 我夠棒的話 我不一定在體系內 我可以在一半邊外 就是我找老闆投資 我做一些別的東西 這些都是有可能的 當你能所謂think outside the box的時候 就是我最後也是爲老闆做貢獻 爲公司做貢獻的時候 那我不一定是卡在某一個位置 你有這個想法 你做的所有的培養人的方式方法 一定是對的 因爲你就是爲 你們要上來 你們上來 我走不了 還是我沒有其他想象空間