《進無止境》-戴爾公司創始人邁克爾戴爾揭秘戴爾公司獨特的創業理念。

創業手冊
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《進無止境》不僅是一個站在十字路口的領導者的真實寫照,它還是一個生存故事,證明了任何具有技術洞察力和創業熱情的人都可以創造出偉大的東西,但只有成為具有遠見卓識的領導者,才能創造偉大的事業。這本書中展示了一個真實的商業世界,可以幫助讀者瞭解如何經營一家初創企業、瞭解從“創業者”轉變為“管理者”的心路歷程,瞭解戴爾公司獨特的管理理念及其成功的轉型故事。
今天為你解讀的書是《近無止境》
這是戴爾公司創始人邁克爾·戴爾的最新自傳
早在1999年 當時34歲的邁克爾·戴爾曾出版過首部自傳《戴爾戰略》
詳細介紹了戴爾公司摒棄存貨 聆聽顧客 只做直銷的起家模式
那個時候的邁克爾·戴爾年輕氣盛 意氣風發
他19歲創辦公司 23歲帶領公司上市
26歲時 公司已經成為了世界500強
32歲時 他是德克薩斯州首富 是美國40歲以下最富有的人
戴爾公司也成為了個人電腦的代表 被冠以PC之王的稱號
但在24年後的2023年 邁克爾·戴爾這本最新自傳面試之時 他已經58歲了
時移勢易 潮起潮落 戴爾公司幾經沉浮
自21世紀初 智能手機和平板電腦成為科技界新寵之後 個人電腦跌落神壇
戴爾公司也從人們口中的PC之王淪為時代棄兒
2012年 戴爾公司私有化退市
矽谷和華爾街都認為它將和Palm隨身電腦或黑莓手機一樣變得無足輕重 繼而銷聲匿跡
但邁克爾·戴爾在2015年收購了IT基礎設施巨頭易安信
2018年 戴爾科技公司重返資本市場 頗有王者歸來的氣勢
並在2022年創下了有史以來最高的收入 利潤和現金流 成為行業的隱形冠軍
這些經歷都被邁克爾·戴爾詳細寫到了書裡
在書中 邁克爾·戴爾介紹了兩條故事線
一條是那個充滿好奇鬥志昂揚的少年 是如何帶領公司成為一家全球性企業的
另一條是在公司生死存亡的關鍵時刻 他是如何從虎視眈眈的敵手中將公司保全下來
順利推進公司私有化 並在之後帶領公司強勢轉型的
這兩條故事線交叉敘述 給人一種電影蒙太奇的感覺
微軟首席執行官納德拉評價說 這是一本適合企業家 領袖和夢想家的書
橋水基金創始人達利歐則說 邁克爾·戴爾將帶你進入如何締造一個商業帝國的真實世界
對於那些有著相似經歷的人來說 這是一份很棒的禮物
書裡邁克爾·戴爾的兩條故事線可以大致分為四個階段
第一階段從邁克爾高中創業 直到1984年戴爾公司正式成立
第二階段是戴爾公司成立後迅速壯大 在1988年成功上市
第三階段是上市後到私有化前夕 戴爾公司一面市場份額登頂 一面被市場拋棄
第四階段是戴爾公司私有化之後成功轉型 我將按照這四個階段來解讀全書
先來看第一階段 時間從邁克爾·戴爾少年時期創業 一直到1984年戴爾公司正式成立
一個公司要從行業中脫穎而出 要麼產品有創新 要麼模式有創新
戴爾公司能嶄露頭角靠的是模式創新
戴爾公司成立初期的模式是通過改進IBM的電腦 以更便宜的價格向客戶提供更好的電腦配置
為什麼邁克爾可以改進IBM的電腦呢 先來瞭解一下當時的背景吧
個人電腦在1975年之前還沒有出現
當時的主流電腦是IBM研製出的採用集成電路的大型計算機
這種計算機體型龐大 價格昂貴 主要服務於政府和企業 IBM也因此被稱為藍色巨人
1975年 一個叫做史蒂夫·沃茲尼亞克的美國工程師設計並手工製造了一臺主機
叫做Apple I 沃茲尼亞克的名字你可能不太熟悉 但他的好朋友喬布斯的名字你肯定聽說過
Apple I問世後 喬布斯和沃茲尼亞克一起創立了蘋果公司
並在1977年推出了改良版的Apple II
Apple II可以稱為真正意義上的個人電腦 受到電腦愛好者的狂熱追捧
在1977年當年 Apple II賣出了2500臺
在接下來的16年裡 各種型號的Apple II總共賣出了將近600萬臺
正是靠著Apple II這款產品 蘋果公司在1980年12月12日上市
人們看好蘋果公司的產品 更看好蘋果公司的未來
Apple II的暢銷讓業界看到了個人電腦廣闊的市場前景
尤其是藍色巨人IBM 為了在最短時間內追上競爭對手 IBM決定盡快推出個人電腦
IBM做出了一個非常規操作
它沒有自己研發產品 而是採用成熟產品組裝電腦
比如英特爾的微處理器 微軟的操作系統等等
1981年8月12日 IBM的第一臺個人電腦 IBM 5150問世
為了讓更多人加入到IBM陣營中 IBM還宣佈將技術文件全部公開
這就意味著全世界的電腦廠商都可以生產與其操作系統兼容的產品
故事回到邁克爾這裡
IBM推出IBM 5150個人電腦時 邁克爾剛剛16歲 還在讀高中
他把電腦買回家後立刻拆開了它 邁克爾發現IBM 5150的零件都來自其他公司
於是他跑到電子商店購買了相似的零件 很快就組裝出一臺新電腦
在不斷琢磨之後 邁克爾還發現他可以升級其中的一些配件 讓電腦獲得更好的配置
比如將電腦16KB的內存條換成256KB
邁克爾發現了商機 他把從零售店購買的基礎款IBM機器改裝升級
再賣出去 從中賺取利潤
邁克爾的組裝電腦在當地小有名氣
因為他的升級版電腦與IBM電腦相比性能更好 價格也更便宜
而且他還能隨時提供可靠且免費的技術知識
1983年8月 邁克爾進入德克薩斯大學奧斯汀分校 按照父親的規劃選擇的醫學專業
不過他的心思可沒放在學習上 他的大學宿舍裡堆滿了電腦組裝配件
他還在當地報紙上打廣告 甚至投標拿下了德克薩斯州政府的設備採購項目
大一這一年 邁克爾幾乎把所有精力都用在了自己的電腦生意上
1984年5月3日 他正式註冊了戴爾電腦公司
兩週後是他的期末考試 考試結束後他就從大學輟學了
他沒有按照父親的規劃成為一名醫生 他告訴父親他想和IBM競爭 而他後來也做到了
邁克爾說 創業精神於我而言就像呼吸的空氣那般平常
我很早就發現自己喜歡賺錢 我覺得這很有趣
在戴爾公司正式運營的前九個月裡 邁克爾組建了一個小團隊
一個軟件商店的經理提供軟件支持和日常管理
幾名銷售人員負責電話銷售 幾名技術人員負責機器組裝
這個小團隊創造了超過600萬美元的銷售額
他們將生意做到了全國 還接到了一些大公司的訂單 比如德士股 福特汽車等
戴爾公司的模式也漸漸成形
客戶通過電話或者郵件下訂單 邁克爾和技術人員再根據客戶的需求組裝電腦 然後直接銷售給客戶
這也是戴爾公司引以為傲的直銷模式
直銷模式帶來了極大的成本優勢 主要體現在兩個方面
第一 直接向客戶銷售就不必準備成品庫存 只需要準備零件庫存
而且零件庫存還可以維持在非常低的水平 第二 避免了層層分銷的營銷支出
自此 戴爾公司進入了第二個階段 快速成長期
在這個階段 邁克爾憑藉著自己的商業天賦調整了戴爾公司的幾大戰略
戴爾公司的發展堪稱坐上了火箭
第一是產品方向
為了建立核心競爭力 邁克爾決定從組裝電腦轉向開發自由產品
1985年6月 戴爾推出了第一款自由品牌電腦 Turbo PC
這款電腦極具價格優勢 售價795美元
而當時類似配置的IBM個人電腦售價為1500到2500美元
緊接著 邁克爾開始搭建產品矩陣
接連推出了高中低三個配置級別的個人電腦 滿足不同的市場需求
低配產品有基本配置 優勢在於價格極低
中配產品提升了產品配置 確保在市場相同價格區間內性能更優
高配產品擁有當時最高級配置
主要滿足對電腦運行速度有超高要求的電腦發燒友
與開發自由產品同步採取的第二大戰略是直聯供應商
為了免去採購零部件過程中的層層加價環節
進一步降低成本 邁克爾與電腦主要部件的供應商建立了直接關係
他積極參加在日本韓國等地舉辦的電子展
和三星 索尼 松下等公司的人員在現場直接交流
不少供應商承諾直接向戴爾公司發貨
直聯供應商這一舉措為戴爾公司節省了數百萬美元的產品成本
第三大戰略是全球化
1987年6月戴爾將海外市場擴展到了英國
這或許是源於邁克爾三年前和家人一起去英國度假
他當時就發現英國商店的個人電腦售價高達3000美元
而他只需花費600到700美元購買組件就能組裝出來
而且銷售人員對這些電腦的工作原理幾乎一竅不通
當邁克爾決定擴展海外市場時 第一站就設在了英國
拓展英國海外市場的同時 邁克爾也開啟了第四大戰略 提供免費服務
儘管戴爾公司的產品有價格優勢 但它的市場份額還不夠多
IBM和康博佔據了個人電腦超過50%的市場份額
戴爾公司想要搶到更多份額 需要有更特別的模式
提供免費服務這個戰略源於1986年的一次頭腦風暴
當時好幾位戴爾公司的銷售人員都一致認為
當他們向客戶推銷電腦時 最能打動客戶的是即時專業且免費的服務
他們希望能告訴客戶 不管遇到什麼問題
他們都可以承諾 當天或者隔天就會有技術人員上門 而且這項服務是免費的
邁克爾認為這個想法值得一試
1987年 戴爾公司和霍尼韋爾集團內一家子公司簽署協議
這家公司的全球服務運營模式完美契合了邁克爾服務全球用戶的想法
雙方約定 戴爾公司生產出的每一臺個人電腦都向這家公司支付30美元
這家公司則必須在客戶提出問題後的當天或者隔天提供免費上門服務
戴爾公司成為全球第一家提供免費上門服務的個人電腦製造商
這項舉措成功幫他接到不少大公司和一些政府部門的訂單
然而在戴爾公司銷售額飛速增長的背後卻暗藏著資金鏈斷裂的風險
戴爾公司在1986年預計銷售額將超過5200萬美元
但戴爾公司所在的奧斯汀當地銀行給戴爾公司的信用額度僅僅只有60萬美元
而且因為奧斯汀房地產價格暴跌
這家銀行甚至準備取消掉這僅有的60萬美元信用額度關閉戴爾公司的賬戶
對於戴爾公司的運轉來說這樣的授信規模顯然遠遠不夠
公司需要提前支付材料費用
像公司政府機構還會有付款賬期收到貨後要幾天甚至幾十天才會支付貨款
幸而邁克爾的搭檔裏沃克是管理企業的能手
他在1986年擔任戴爾公司的總裁和首席財務官
裏沃克指出戴爾公司當時的銷售額是每天10萬美元左右
銀行只提供了6天左右的銷售資金
根據他多年經驗戴爾公司至少需要24天的銷售資金也就是240萬美元的信用額度
裏沃克沒有與奧斯汀當地銀行糾纏
而是直接找到德克薩斯州的一些商業銀行的銀行家們
他說看德士股埃克森翁山都這些公司甚至美國政府都欠這家公司的錢
請你們根據戴爾公司的應收款項給他貸款吧
銀行家們說好吧沃克我們不知道那家公司的情況但我們相信你
解決了營運資金問題戴爾公司沒有了後顧之憂開足馬力一路狂飆
銷售額每年翻一倍1987財年是6900萬美元
1988財年是1.59億美元1989財年是2.57億美元
1988年戴爾公司在納斯達克敲鐘上市同時還開拓了德國和加拿大市場
1989年又在法國設立子公司
邁克爾和少年時的偶像比爾蓋茨史蒂夫喬布斯都成為了朋友
就連邁克爾自己都說幾乎從所有方面來看1989年對我們來說都是輝煌的一年
頂峯之後就是長長的下坡路
這就來到了戴爾公司的第三階段
時間跨度是1990年到2012年私有化之前
這個階段的戴爾公司陷入了極其怪異的境地
一方面戴爾公司的銷售額如滾雪球般越來越大
但另一方面正因為眼前的繁榮他連續錯失良機
戴爾公司雖然成了全球最大的個人電腦公司
但隨著筆記本電腦加入個人電腦陣營以及更多新的科技產品的出現
消費者似乎正在拋棄臺式電腦這個產品
在輝煌的1989年之後戴爾公司仍在像火箭一樣竄升
從1989年到1993年僅僅四年時間戴爾公司的銷售額已經突破20億美元
但戴爾公司所處的外部環境正在悄然變化
而戴爾公司沒有跟上節奏
首先是在1990年錯失快速佔領筆記本電腦市場的契機
當時各大電腦公司都在積極探索更加便捷的筆記本電腦
蘋果公司率先跑了出來
1991年蘋果公司與索尼合作推出了PowerBook
這款筆記本電腦一經推出就取得了巨大成功
很快就賣出了數十億美元的銷售額
並佔據了筆記本電腦市場總銷售額的40%
當時戴爾公司也有兩款在售的筆記本電腦 但銷量始終不佳
從筆記本收入佔總收入的比例就能看出
其他主要的個人電腦製造商20%的收入來自筆記本電腦
康博筆記本電腦的收入更是達到了30%
而戴爾僅僅只有6%的收入比例
為了加速趕上筆記本市場的發展勢頭
1993年戴爾公司挖來了PowerBook工程師團隊的負責人約翰·梅迪卡
經驗豐富的約翰·梅迪卡發現 戴爾公司在售的那兩款筆記本電腦有嚴重的質量問題
筆記本的電容器在物理壓力過大和環境過熱的情況下可能破裂 甚至引發火災
梅迪卡還認為同系列產品也沒必要再推出了
如果花時間調整改進再進入市場 這個系列的產品在技術上肯定已經過時了
戴爾公司召回了這兩款機型 同時砍掉了新系列產品 損失高達7500到8500萬美元
更重要的是戴爾公司錯失了筆記本電腦增速最快的時間窗口
戴爾公司的經典筆記本電腦Latitude直到1994年纔在約翰·梅迪卡的帶領下推出
邁克爾自己也承認 因為蓬勃發展的臺式電腦業務佔用了太多資源
我們根本無法把注意力放在筆記本電腦上
事實上 戴爾公司沒有積極的開發筆記本電腦還有一個原因 那就是筆記本電腦的配置是固定的
不能像臺式電腦一樣提供多種組合和定製服務的按訂單生產模式 利潤空間下降
再加上競爭對手惠普 紅旗和聯想等公司都在複製戴爾公司創新性的供應鏈模式
行業內價格戰打得異常激烈
此後 戴爾公司在筆記本電腦市場上奮起直追 但規模越大 利潤越薄
到了2004年 佔戴爾公司銷售總額將近60%的臺式電腦和筆記本電腦
已不再是獲取利潤的核心產品
2005年1月 戴爾公司的個人電腦市場份額達到了強勁的18.2%
是第一大個人電腦製造商 但在21世紀的這頭十年間 戴爾公司又錯過了另一大市場
2007年 蘋果公司推出第一代iPhone
2010年推出第一代iPad
這些移動智能設備宣告移動互聯網時代來臨
而戴爾公司仍然固守在個人電腦這個日漸衰落的西洋市場內
戴爾公司也曾跟風出過一些產品 比如2010年推出了安卓平板Strix
2011年推出了一款名為WinU的小型智能手機 這些產品都沒有在市場上形成水化
2012年 戴爾公司的個人電腦銷量下滑嚴重 並在全年持續走低
業績傳導到資本市場 戴爾的股價一路下跌至每股不到9美元
要知道 在2000年初 戴爾的股價曾超過50美元
自1988年上市 戴爾股票曾創造了135倍的投資回報率
看到自己一手創辦的公司股價跌至谷底 邁克爾心如刀腳
媒體也在大肆宣揚戴爾等同於個人電腦 個人電腦正在消亡的恐慌論調
他感覺戴爾公司被公眾股東拋棄了
但邁克爾並不認為個人電腦已死
人們可能會把手機 平板電腦等個人設備帶到辦公室 但他們無法代替個人電腦來工作
在商業市場上 個人電腦仍有一席之地
邁克爾同時也意識到公司必須做出轉型
其實早在五年前 他已經開始積極佈局調整業務中心了
自2007年開始 邁克爾計劃從銷售個人電腦轉向建立數據中心 提供數據存儲 系統管理等業務
但這些舉措收效甚微 無人在意
如果戴爾公司想要有更大的變革 比如收購頭部公司
作為一家上市公司 在華爾街的密切關注下必然會引發股價劇烈波動
因為公眾投資人只會認為這樣的舉措涉及重大風險 增加運營費用和資本支出
導致公司短期盈利能力降低
邁克爾認為只有將戴爾公司私有化才能實現自己的轉型計劃
2012年 邁克爾開始認真考慮私有化
至此 戴爾公司也進入了第四個階段 轉型階段
時間是從2012年至今 我們先來聊聊戴爾公司這場驚心動魄的私有化大戰
公司私有化就意味著上市公司被出售
理論上來說 誰能成為戴爾公司的股東 提供最高的報價 誰就能買下戴爾
這是一筆高達百億級別的交易 憑邁克爾一己之力無法達成
他需要找到一家公司跟他一起支付這筆高額對價
所以第一步 邁克爾要先找到一個合作夥伴
與邁克爾商談私有化合作的有兩家
分別是全球私募股權投資巨頭KKR和大型私人股權投資公司銀湖資本
這兩家關注的重點略有不同
KKR主要想知道私有化之後 戴爾公司的財務狀況如何發展
個人電腦業務未來將如何發展 如何奪回市場份額
銀湖資本有技術專長 僅僅透過戴爾公司的公開信息 就敏銳地察覺到戴爾轉型戰略的可行性
向邁克爾瞭解的信息主要是未來轉型後 戴爾公司在雲存儲安全軟件方面的佈局
總結起來就是KKR抱著和市場主流相似的態度 對戴爾公司未來的發展並不看好
而銀湖資本認可邁克爾對未來的佈局方向 認為私有化能為戴爾帶來很多好處
正是因為兩家公司完全不同的態度 當2012年11月15日新一季度財報出爐時
戴爾公司收入不及預期 股市第二天就下跌了7.3% 跌至每股8.86美元
這組數據讓KKR感覺看不到戴爾公司的未來 宣佈放棄與邁克爾合作
這其中還有個小波折
戴爾公司董事會也邀請了一傢俬募股權公司德克薩斯太平洋集團來收購戴爾公司
但這家公司和KKR的看法基本一致 不看好戴爾的轉型 認為戴爾個人電腦業務將讓他徹底無法翻身
銀湖資本的態度與這兩家公司截然相反 合夥人埃根德班甚至認為戴爾公司被嚴重低估了
有了合作夥伴 第二步就是要給戴爾公司一個合理的報價
戴爾公司董事會要站在獲得最大利益的角度上來權衡 幫公司以及公司股東賣一個好價錢
銀湖資本最初給出的報價是每股12.7美元 然後又提升到13.6美元
對於雙方來說 這不是資助比較
對於戴爾公司這樣一個商業帝國 每股報價多加哪怕五美分都意味著總價要增加近一億美元
在雙方反復拉鋸之下 董事會最終同意13.65美元的報價
2013年2月5日雙方達成一致
由銀湖作為邁克爾的合夥人 以每股13.65美元的價格對戴爾公司進行244億美元的槓桿收購
邁克爾以為一切都塵埃落定了 但事實上一場真正的惡戰才剛剛開始
接下來 邁克爾的全部精力都集中在擊退攪局者上
他就是被稱為華爾街之狼 企業獵殺者的卡爾伊坎
卡爾伊坎有一套成熟的操盤手法
當一家公司陷入困境時 他會先購買他的股權 在公司中獲得重要職位
再迫使公司領導層做出提振股價的決策 也就是提升他所持股份的價值
但他對如何真正管理公司毫無興趣
當他認為獲得了足夠多的利潤時 就會抽身而出 變賣目標公司的資產 不顧員工或股東的死活
用這套操盤方法 卡爾伊坎在環球航空 馬歇爾百貨 百世達 奈菲 摩托羅拉等等十幾家公司身上賺到了數十億美元
伊坎在戴爾公司有一億股 接近6%的份額
伊坎聲稱 將聯合東南資產管理公司一起提出收購提案
東南資產管理公司有8%的份額 二者合計有14%的份額
與邁克爾所持有的不到16%的流通股接近
伊坎一直四處宣揚 邁克爾為公司制定的轉型戰略行之有效
戴爾的價值遠遠超過邁克爾和銀湖給出的報價
但伊坎同時又在多個場合宣佈 公司領導層需要更換
在資本市場 人人都拒絕看漲戴爾 但現在卻掉轉頭提出戴爾股價被低估
邁克爾知道伊坎的目的就是為了讓手中的股權更值錢
戴爾公司董事會希望伊坎能更詳細地解釋他的計劃
但伊坎沒有回應戴爾公司 只是反復煽動公眾情緒
還多次向法院提出訴訟 指控邁克爾為買賣雙方工作 對戴爾董事會施加了不正當影響
指控邁克爾影響股東投票程序等等
但由於伊坎從未就收購戴爾公司給出更高的報價 只是給出了虛張聲勢的槓桿式資本重組的承諾
2013年9月 戴爾私有化提案獲股東會投票通過
這場歷時一年多的拉鋸戰告一段落 邁克爾可以真正放開手腳 大刀闊斧地開始轉型了
從傳統的PC生產企業到世界級信息技術基礎架構公司
其實 對於大型科技公司來說 要進行完全徹底的轉型是很難的
很多公司也不會選擇這樣做 因為公司在成長過程中已經被打上了特定的標籤
擁有了特定的客戶羣 如果徹底轉型 那無異於重新成立一個公司
但邁克爾還是堅定地做了 他相信自己對未來科技發展趨勢的判斷是準確的
2015年 戴爾收購了美國最大的信息存儲公司易安信
隨後又在2018年收購了易安信旗下上市公司威銳
收購易安信是花了670億美元 創造了當時歷史最高金額
要知道 戴爾私有化退市時的估值約為244億美元 這場併購堪稱蛇吞象
這兩家公司有什麼特別之處呢
易安信的核心產品是一個功能強大的軟硬件數據存儲陣列
它是網絡信息存儲系統方面的世界級領導者
威銳的優勢在虛擬化服務器上 也就是我們現在常聽到的雲服務器
可能有人會有疑問 為什麼一定要花這麼大價錢收購這兩家公司呢
這就涉及到科技行業的特殊性
在科技行業 收購一家在其領域排名第六或第七的公司
並使其提升至第二或第三位 甚至使其提升至第一位 幾乎是不可能的
因為科技產品是不斷迭代的 是站在巨人的肩膀上看世界
處於第一位的企業往往擁有壓倒性的優勢 很難會被後來者超越
邁克爾有清晰的自我認知 他知道如果收購的不是業內最頂級的公司 很快就會遇到增長天花板
收購易安信和威銳後 新公司更名為戴爾科技
邁克爾花了整整一年時間開展大規模的魅力公式 讓新公司的員工融合的更好
邁克爾多次邀請易安信的員工喫飯 去家裡聚會
他在職場社交平臺領英上和易安信 威銳的職場關鍵人物加好友
他還走訪了易安信的辦公室 和員工們面對面交流 告訴他們
我聽說你們做過一些很棒的事情 我真的希望你加入我們的團隊
我想向你保證 你在公司中扮演著重要的角色 我們合併的很大一部分原因正是你所做的工作
這幾家公司確實融合的很好 在與易安信合併時 戴爾的銷售額接近730億美元
2017年和2018年 戴爾科技的收入新增了將近200億美元
這遠遠的超過了所有人的預期
2018年第一季度 戴爾科技全球的服務器業務收入增長了50%以上
從該行業長期領先的惠普手中奪得了第一的位置
合併交易帶來的威銳81%的股份也是一筆巨大的財富
在截至2018年6月底的12個月內 戴爾科技創造了81億美元的銷售額和33億美元的現金流
2018年12月28日 戴爾科技重返資本市場
回首往昔 與IBM 微軟以及蘋果等同時代科技公司不同的是
戴爾在上個世紀末 本世紀初的成功並非依靠核心技術
而是依賴於商業模式創新
收購易安信和威銳後 戴爾成為了融合基礎架構 服務器 存儲和數據保護軟硬件一體化的科技公司
擁有了匹敵競爭對手的核心技術 一躍成為企業數據存儲領域的霸主
市場份額超過35%
到現在 戴爾科技上市即將五年 它的發展如何呢
2022財年 戴爾科技營收首次突破1000億美元大關
運營利潤47億美元 同比增長26% 創出歷史最高記錄
截至2023年6月末 戴爾科技總市值接近400億美元
這意味著二次上市後僅四年多時間 總市值近乎翻倍
目前58歲的麥克爾戴爾仍然執掌著重組後的戴爾科技集團
根據福布斯2022年度最新排名
麥克爾戴爾以500億美元的身價位居全美富豪榜第16位
好 近無止境這本書就為你解讀到這兒 我們下期見
