讀好書，學管理【優思學院製作】 優思學院｜《戴明論質量管理》全書解讀：管理者必須理解的質量管理思想

大家好，歡迎來到優思學院 今天我們一起讀一本值得管理者反覆思考的書 《戴明論質量管理》 先想一個你可能很熟悉的場景： 客戶投訴了，老闆問誰負責的 產品做錯了，主管說下次認真一點 業績不理想，會議室裏馬上多了一張新的考覈表 大家越來越忙，制度越來越多 同樣的問題卻隔三差五又出現 到底是員工不夠努力 還是我們的管理方式本身就有問題？ 戴明的思想會讓我們重新審視這個問題 讀懂這本書，不能只記住幾個質量工具 我們要看懂組織怎樣運作 數字應該怎樣解釋 人爲什麼願意把工作做好 以及管理者究竟應該承擔什麼責任 這次，我們按照這本書通常包含的轉危爲安 和新經濟觀兩部分，串起它的核心思想 書中的實驗會用通俗方式說明 穿插的職場情境，則是幫助理解的例子 讓我們從一個經常被誤解的關係說起 質量提高了，成本到底會上升還是下降？ 很多人的直覺是，質量越高，花錢越多 材料要更好，檢查要更嚴，人員要更多 戴明提醒我們，企業有大量成本，恰恰來自質量不好 想象一家工廠每天生產一千件產品，其中一百件需要返工 這一百件已經消耗過材料設備和人工 返工的時候還要再佔用一次資源 如果交貨延誤，可能還得加班補運費，甚至向客戶賠償 現在，團隊通過改善工裝和作業方法 讓返工明顯減少，設備沒有增加，工作時間沒有延長 可以交付的合格產品卻變多了，成本也隨之下降 這就是戴明所講的質量連鎖反應：改善質量 減少浪費，釋放產能，提高生產力，增強競爭力 併爲企業的持續經營創造條件 這裏最值得留意的是順序 管理者如果只盯着削減費用 可能會取消培訓推遲保養壓低採購價格 報表暫時好看了，流程卻變得更脆弱 等到故障返工和投訴一起出現 原來省下的錢可能又加倍花了出去 所以，面對成本壓力，我們可以多問一句 這筆費用是在創造價值，還是在替過去的問題買單？ 接下來就是戴明對管理責任的重新定位 一個人能做出什麼結果 受到設備、材料、方法、信息和協作條件的影響 員工當然有責任 但他不可能靠認真修復一臺精度不足的機器 也不可能靠積極補齊一份從來沒有說清楚的客戶要求 如果同樣的錯誤在不同員工不同班次反覆出現 我們就應該看看這個工作環境是不是一直在製造同一種困難 戴明的紅珠實驗把這種困境表現得非常直觀 想像一個容器裡面混著白珠和紅珠 白珠代表合格品紅珠代表不合格品 參加實驗的人使用規定的取珠工具按照同樣的方法操作 管理者要求大家盡量只取到白珠 結果每個人帶出來的紅珠數量不一樣 有人今天少一點有人明天多一點 於是管理者開始表揚批評排名 甚至用更高目標激勵大家 聽起來很像某些績效會議對不對 可是紅珠本來就混在容器裡 工具和操作規則也受到限制 這樣的差異不能簡單解釋為 誰更努力誰更懶惰 要持續減少紅珠必須改變產生結果的條件 這個實驗沒有告訴我們現實中所有表現差異都來自系統 它提醒我們在評價一個人之前 要先判斷他到底能夠控制什麼 帶著這個問題我們來看書中最有名的管理十四要點 我們不用把它當成十四條口號 而是沿著幾條相互連接的線索來理解 一條線索是企業有沒有長期方向 14要點開頭談到要對產品和服務的改善 保持恆久的目的，並接受新的管理理念 企業如果這個月重質量，下個月只看產量 再下個月全面壓成本，員工就很難知道到底什麼才重要 長期方向需要體現在預算、人才培養和日常決定裡 三年的質量優先 如果每次趕交期都要求帶病出貨 大家真正學到的就會是另一套規則 另一條線索是把質量建立在過程裡 戴明提出，停止依賴大量檢驗來獲得質量 採購要考慮總成本，生產和服務系統則要持續改善 檢驗可以幫助發現問題，必要的檢驗仍然有價值 但產品做錯以後才發現，損失已經發生 更好的辦法是讓錯誤更難產生，讓問題更早暴露 例如兩種相似零件經常裝反 反覆強調看清楚，效果可能有限 如果修改定位結構，讓反方向根本裝不進去 工作就容易做對了 採購也是一樣，便宜的零件如果尺寸不穩，經常停線 真實成本可能更高 戴明甚至主張，同一物料朝單一供應商的長期信任關係發展 理解這項主張，要抓住減少變異 共同改善和總成本這幾個重點 在今天具體應用時，也需要結合供應中斷風險來判斷 還有一條線索，是怎樣幫助人把工作做好 十四要點談到在崗培訓，建立領導作用，消除恐懼 以及打破部門之間的障礙 把新員工交給一位老員工跟著看兩天，不一定等於完成培訓 如果老員工的方法本身就不一致 經驗越傳越多，差異也可能越來越大 主管的工作也不能停在每天追問做了多少 他需要知道什麼妨礙了員工 哪些資源不足，哪些決定需要自己協調 尤其要留意恐懼，員工發現問題卻擔心一報告就被追責 問題就可能被拖延淡化，甚至藏起來 組織失去的是及時認識現實的機會 部門之間也有類似困境，採購完成了 降價目標，生產卻增加了停機 銷售拿下訂單，交付團隊卻發現承諾根本做不到 每個部門都能證明自己表現不錯，客戶卻沒有得到好的體驗 因此評價一個決定需要看它給上下游帶來了什麼 十四要點還提出取消空洞的口號和訓示 取消生產定額以及只靠數字目標來管理的做法 消除妨礙員工以工作為榮的障礙 支持教育和自我提升 並讓全體成員參與轉型 這些觀點很容易引起爭議 難道企業不用目標 也不用數據嗎? 我們可以這樣理解其中的提醒 目標無法代替方法 要求交期縮短20% 卻不解決等待、審批和排程問題 往往只是把壓力向下轉移 當員工知道只要數字不好看就會受到處罰 他們可能優先保護數字 能推遲登記的投訴先不登記 難處理的訂單先放一邊 表格完成了客戶的問題還在那裡 有用的數據需要幫助大家認識過程 有用的領導需要讓團隊具備改善過程的條件 與十四要點相呼應的是戴明所說的七種管理惡疾 他們包括缺乏恆久目的過度追求短期利潤 績效平等與年度考覈管理層頻繁流動 只依據看得見的數字管理以及過高的醫療費用和責任數 單次通話變短了總工作量卻增加了 如果我們只看一個崗位就會把這種變化當成進步 把客戶從提出問題到真正解決問題的 全過程放在一起看結論就不同了 因此管理者需要先弄清楚整個系統要實現什麼目的 缺少共同目的局部努力很容易互相抵消 再說變異也就是過程為什麼會波動 同一條生產線每天的不良數量不會完全相同 同一家門店每天的銷售額也會有高有低 看見差異我們不能馬上認定一定發生了新的問題 戴明強調要區分普通原因和特殊原因 普通原因來自過程日常運作的整體條件 特殊原因則提示可能出現了某種可以辨識的變化 例如設備異常、材料批次改變 或者操作條件發生偏移 兩類原因需要不同的處理方式 發現特殊信號要調查發生了什麼 如果過程保持穩定卻始終不能滿足要求 就要改變過程本身 穩定也不等於合格 一個穩定的交付不良結果的過程仍然需要改善 反過來今天結果偶然變好也不能馬上證明某個措施有效 控制圖的價值就在於幫助我們結合 時間順序和統計證據判斷變化 而不只是憑一兩個數字下結論 漏斗實驗又把過度調整的危險展示了出來 你可以想像一顆小球經過漏斗落向桌面的目標 即使漏斗固定落點也有自然散佈 看到小球偏左就把漏斗往右移 下一次偏右又往左移看起來每次都在糾偏 實際卻可能把散佈擴大企業裡也有這種情況 昨天銷量下降今天立刻改價格 今天產量稍低明天馬上改排程 每次都有行動團隊卻越來越難形成穩定的方法 這裡需要的是判斷力發現真實異常要及時處理 面對普通波動則要避免沒有依據的折騰 第三個角度是知識 我們憑什麼相信一項改變會帶來改善? 經理說：「做了20年我知道該怎麼辦， 經驗當然重要，但我們還是要說明為什麼有效， 在什麼條件下有效，以及準備如何驗證。」 這就連接到戴明強調的學習循環。 大家常聽到計劃、執行、檢查、處理。戴明更強調計劃、 執行、研究、行動，也就是把研究和學習放在覈心位置。 假設一個團隊認為訂單返工主要來自需求確認不清 他們決定試用一張新的確認表 行動之前先預測它會減少哪些錯誤 並約定觀察的時間、數據和可能的副作用 先在小範圍試行再比較實際結果與預測 錯誤少了是確認表發揮作用 還是這段時間訂單恰好更簡單？錯誤沒減少， 是判斷錯了還是表格沒有真正使用 經過研究團隊再決定修改擴大試行或者放棄這個想法 改善的價值除了結果變好還 包括我們更明白結果為什麼會這樣 否則下次條件一變經驗可能就失靈了 第四個角度是心理學 人願意投入工作的原因比一張獎金錶複雜得多 有人在意成長有人在意自主 也有人希望自己的專業受到尊重 管理制度如果只剩下排名和競爭 就可能讓原本願意分享的人開始保留 讓原本願意嘗試的人變得保守 例如，兩個工程師共同解決了問題 如果制度一定要分出誰是第一 團隊就可能把精力轉向爭奪功勞 下一次有人遇到困難 同事還會不會像以前一樣主動幫忙？ 戴明對績效平等的批評 值得放在這種背景下理解 結果受到系統和協作影響 簡單排名卻可能把這些影響都算到個人頭上 管理者仍然需要反饋輔導和處理失職 但判斷應當建立在事實職責和具體條件上 也要幫助員工重新獲得把工作做好的能力與榮譽感 現在，把這四個角度放回同一個問題裏 假設一家企業客戶投訴增加了 過去的做法是加處罰加審批，再要求全員提高質量意識 用戴明的思路，我們會把問題展開 客戶從下單到收貨經歷了哪些環節？ 投訴數據的定義是否一致 這次增加是普通波動，還是出現了特殊信號 團隊認爲主要原因是什麼？有什麼證據？ 準備怎樣小範圍驗證？ 員工又是否能夠放心說出流程裏真正困難的地方？ 你會發現，管理討論的內容變了 大家開始討論條件證據協作和學習，而不只是討論態度 落實的時候，可以從一個反覆發生的問題開始 把過程畫清楚，把現狀記錄下來 請上下游和一線員工一起參與 提出一個有依據的假設 再用小範圍試驗積累知識 如果改善有效，就把有效條件納入日常方法，繼續觀察 如果沒有效果，就修正認識 沒有必要爲了證明最初決定正確，硬把一次嘗試包裝成成功 這也解釋了爲什麼學習精益管理和六西格瑪 不能只停在工具名稱 流程圖幫助我們理解系統，統計方法幫助我們認識變異 試驗幫助我們驗證判斷 而溝通與領導決定團隊能否把真實情況帶進討論 工具需要與管理思想一起使用 今天我們從質量連鎖反應 談到管理十四要點和七種惡疾 再走進系統變異知識與心理學 貫穿這些內容的是管理者對組織運作方式的持續學習 下一次，同樣的問題又出現時，先給自己半秒鐘 看看眼前這個結果是怎樣一步一步產生的 哪些條件一直沒有改變？ 哪些障礙需要管理層親自移除？ 我們又能夠通過什麼試驗學到真正有用的東西 當這些問題進入日常管理 質量改善才有機會從一場活動變成組織持續進步的能力 這裏是優思學院，感謝收聽 我們下次繼續一起讀懂管理