拐點 Inflection Point 從0到300億，卡薩帝如何走出20年高端之路｜欽文對話楊光

不要做高端品牌 爲什麼非得要做一個高端品牌呢 我們一個洗衣機單價到一萬多以上 合資可能才賣個7000 8000 用戶不認可 不 認這個事兒，你不能怪消費者 對 說明我們的內功還不夠 這是陽光 海爾近20年老兵 海爾自家中國區卡薩帝總經理 20年前 國內高端家電市場 主要是外資品牌的天下 海爾卻決定 從零開始做一箇中國自己的高端品牌 可當國產家電賣的比外資還貴 消費者憑什麼買單 但是你要說先堅持做自己的品牌 那你就是前期就是虧損的 就是很難 在大的賣場裏就有一個合資區一個國產區 一到了合資區價格自然就貴了 讓大家覺得是高端的 你們理解的高端品牌是什麼樣的定義 這是被用戶所定義的 我們每做一個產品，是提前做用戶洞察 我們按照那種標準來改我們的冰箱的尺寸 而不是我造出冰箱，讓你按照我的改 還能這樣 超出了預期的一個產品交到你面前的時候 我們相信終有一天用戶會選擇 從2016年的22個億到2025年的300個億 您認爲在中間最大的變量是什麼 爲什麼能夠實現 這種指數級的增長 今天是你來海爾任職的第幾天了 三個月了 這三個月對你來說是一個什麼樣的狀態 感覺壓力很大 因爲前20年做的確實是已經非常不錯 從最初的零做到了10個億 20個億 又一直到2022年 我們做到300個億，品牌價值達到了1078億 能有機會去操盤這麼好和心中嚮往的品牌 能夠把我和品牌互相結合爲一，這個還是挺自豪 楊總，您是哪一年入職的海爾？還記得嗎 我是08年入職的海爾 那一年您多少歲 那一年我想想啊 26歲吧 當時爲什麼來海爾？ 我是看着海爾兄弟動畫片長大的 我也是 真是所以說長大之後就是有一種嚮往 就加入了這個公司 結果一加入這麼多年就從來也沒出去過 你在咱們海爾做的第一份工作是什麼 嗯我們那個時候叫網管 網管 我跟家裏說，家裏很不理解 說你這個大學畢業你就去網吧裏管網管 我們那時候其實前稱叫什麼鄉鎮網絡管理員 其實海爾做的這種網絡的或者渠道的細分非常的細 你看我從鄉鎮的網絡管理員開始 從鄉鎮級做到縣級從縣級再做到市級 市級再做到省級一級一級的這麼往上做 他這個企業是給年輕人足夠的機會 我記得我28歲那年我已經幹上總經理了 28歲對負責一個分公司 當時我覺得很不理解 因爲當時那個分公司的規模是10個億管了400多人 我說我一個28歲的年輕小夥子 要我管10個億的盤子 管了400多人 這個我說這個企業真的是有魄力 沒有魄力不會給年輕人這麼大的平臺 不是你26歲才加入嗎 兩年幹到了總經理 兩年從鄉鎮的網管幹到總經理 我是比較幸運的 哇所以當時是做出了什麼樣的成績 讓海爾的高層委以重任 是你真的認認真真的把交給你的每一件事 你做踏實了 同時你有一些創新性的方法去把它做好 所以我當時做了一個給自己做了一條叫銀針計劃 銀針計劃就一點點去探索 就把每一個細分的渠道都做好 我每一個村裏的小賣部都成了我的一個觸點 然後你就銷量就去暴增 海爾叫賽馬，不像 所以還是看你真正的 你有沒有真正創新能力 給你放到一個崗位上 你能不能適應 能不能接得住 然後有沒有創新能力 把它再做到更深一層 那隻要你做得好 它就會給你獎勵 給你升遷給你機會 這就是海爾培養人的原則 你還記得當時 你接到這個任命的時候 那一刻的心情是怎樣的嗎 我是不大敢相信 我說我哪兒犯錯了 爲什麼明天就把我叫回青島開會 很突然 因爲當時我正在鄉鎮出差 第二天早上到辦公室 接受了任命 還是很詫異的 因爲我們很少有說空降過來的一個 很少 全都是從最基層一步步培養起來 你覺得在分公司去做一個總經理 和來到總部做具體的一個產品線 這個最大的體感的不同是什麼 兩種思維方式 分公司你思考的就是我自己的這一趴業務 在當地怎麼來深耕現在就行 但你在全國的時候你要 橫縱向去思考因爲你是全國一個盤 因爲很多地方是不一樣的 你南方市場的特性和北方市場的特性完全不一樣 你的品牌基礎也不一樣你的人文也不一樣 說白了這個城市的歷史也不一樣 那你每一個地方你要什麼區域性策略 因為你要深入市場去了解 你只是在總部坐在辦公室裡能出來決策很難的 你一定到終端跟一線人員在一起 跟一線的用戶在一起一線的員工在一起 一線的客戶在一起你才能找到真正的答案 我有一個對自己的鞭策就是 你的汗水灑在哪裡這個地方一定會給你打糧食 如果你汗水還沒灑你就想讓它給你打糧食 我是覺得不太可能 所以我幹任何一個崗位的時候我就問 當你不管成或未成尤其不成 你先問問自己的汗水灑的夠不夠多 先不要問說你呢最後能不能成 這是我對自己的一個 這麼多年來一個要求吧 所以那個時候你對卡薩帝的 這種印象是什麼 我還是覺得很高大上 因為每一款產品出來 它都是精挑細選 雖然很少那時候 那時候可能就是兩款到三款那種產品 但每一款單拿出來都能打動人心 因爲那時候還不成系列 就是隻有冰箱有 冰箱有這種情況 洗衣機有，其他產品還沒有 在2006年的時候 中國的高端家電品牌的整個市場格局是怎麼樣的 2006年的時候 基本上高端是被合資所壟斷 或者外來的進口品牌，或者合資的 那時候我們國內的家電 我們自己沒有高端的品牌 那時候我們決定 我們要做一箇中國的自己的高端的家電 所以在2006年 海爾決定去做卡薩帝這個高端品牌的時候 是不是某種意義上也是一個時代的命題 對 那個時代大家相信中國的製造業的能力 能做出來性價比高的好用的產品 那個時候是不是不太相信中國的企業 能夠去做一個高端的品牌 是這樣 因爲那個時候行業也是去到一個 一些變革 也需要我們去往上走 我們在做的同時 其實也帶動整個行業 再往上走 做高端中高端品牌 卡薩帝的第一個十年 外資品牌 就是所謂那些進口的高端家電品牌 和中國的這種高端家電品牌 前十年的競爭格局是怎樣的 那個時候比如在大的賣場裏 就有一個合資區，一個國產區 我們中國產的家電就只能都放在國產區 當然在這邊 那一走進這兒 大家就感覺是比它的價格要便宜 一到了合資區 而且最好的位置基本都會給到合資 價格自然就貴 讓大家覺得是高端 2006年海爾決定要去做高端品牌的時候 那個時候除了自己去從零開始孵化一個 是不是還有別的方式 比如說我去收購一個 那當時海爾是怎麼思考的 我們當時也不是說沒有這種思考 比如我們收購一個外國的品牌 它的哪怕只是收購的 當時在中國區的家電業務，嗯， 但是我們倒覺得嗯， 你畢竟不是自己的 中國人還是要有自己的這種高端家電品牌 所以，我們還是堅持原創 所以自己做卡薩帝品牌出來 但是你要說先堅持做自己的品牌 那你就是前期就是虧損的 就是很難 從06到16年這前十年 卡薩帝最暗最危險的時候 是什麼時候？ 有沒有？ 也有過 當我們稍微有一定規模的時候，嗯， 我們想把我們的品牌 放到合資區裏邊去 但是呢，嗯， 你會發現用戶不認可 不認， 不知道這是一個什麼品牌 這個時候就開始內部內部也有人質疑，說 我們做這個東西到底要不要做，到底行不行？ 然後我們又從合資區撤回到我們國家去 我們繼續做內部 因為你這個事你不能怪消費者 對說明我們內工還不夠 當我們第一次把卡哈蒂擺到那個所謂的合資區的時候 它的銷量其實遠低於我們的預期 讓大家其實是有一些失望或者是心灰意冷的 有過敏嗎 因為你付出了很多你會發現 你得到的完全不是跟你想象中的 我們認為當你付出這麼多的時候 經歷過這麼長時間 應該是至少有一些回報 但那時候真是被現實還是打擊了一下 想象很美好現實很無感 所以當時內部有沒有出現分歧 也有 我要不要再去投那麼多的錢 那麼多的心血去砸一個高端品牌 還是說我還是回歸我的最擅長的 做大眾品牌 不要做高端品牌 把我們大眾品牌做好量更大 而且本身份額也不低 為什麼非得要做一個高端品牌呢 是吧平時的洗衣機賣個兩千三千 都覺得不錯的 我們一個洗衣機單價到一萬多以上 你真的是會接受嗎 是吧合資可能才賣個七千八千 我們要賣到一萬多 你比合資還貴是吧 誰給你的勇氣 對，誰給你的勇氣 啊，內部開始學 但是我們還是就是說往長遠來看 因爲我們東西是我們自己 做出來的 我們花了多大的心血 用了多大的成本 和投入多大的精力在裏面 而且從用戶 我們每做一個產品 是提前做用戶洞察 我們能幫用戶 超出了預期的一個產品 交給他面前的時候 我們相信 終有一天用戶會選擇 作爲一名創始人或一靠位 我做一個學者的時候 如果長時間沒有正反饋 到底什麼時候該堅持 什麼時候該及時止損？ 我不知道什麼時候就可能就是堅持或者不堅持 我可能也不知道什麼時候止損不止損 但我知道你就再離用戶更近一點 你很快就會得到 你爲別人解決了什麼問題 你爲市場端或者用戶解決了什麼問題 你爲客戶解決問題 你爲員工解決了什麼問題 如果他們的問題都得到解決了 你的問題自然而然迎刃而解 你用什麼樣的方式讓自己離用戶更近 多在終端，少在辦公室 這是我很好一個方法 當我不知道答案的時候 我就會跑到終端去待一週 天天跟他們在一起 跟誰呢 跟客戶 跟一線的員工 到賣場裏看用戶 他們怎麼樣 甚至跑到用戶家裏去 去看我們的產品是什麼樣的 你希望有什麼更好的產品 來解決你哪些問題 每個用戶都不同 目前去了幾戶家裏的 200多個 有哪一次因爲是離用戶更近 解決了海爾 或者是幫助你去解決了一個 非常大的問題 或者是帶了一個很大的啓發的靈感 然後它產生了巨大的效益 能夠舉一個案例嗎 我舉個例子 最開始我覺得我們的蒸烤箱 用戶不太願意選擇我們 蒸烤箱 我就很納悶 我說爲什麼呢 就是我就跑到用戶家裏 我就跟他聊 爲什麼 他是一個男性 他就有個女兒 他女兒喜歡吃這個烤 因爲東北人喜歡吃那個烤之類的 我說你爲什麼不 那你就隨便就烤一下 他說楊總這個事很難的 你看 我要給他烤一個雞翅 我首先要調節好風量是什麼 我要調好溫度是什麼 我要調好時間是多少然後這個烤箱分好幾層吧 你到底是不是放底層放中層和放上層 他只有週末時間週末很少時間陪陪孩子 然後他就手忙腳亂他一手忙腳亂 孩子又不開心他就搞得很煩 但是我們當時福特產品開完提了這個問題 我說我們能不能就一件事 後來你可以現在看看我們現在卡在真烤箱上面都是圖標 就是你要想做壹個烤雞 妳點那個圖案就行就OK了 然後妳要什麼烤魚什麼的 上面都有圖案 妳點它把風量 它把溫度它把時間都給你定製好 你就可以自然而然去就好 這個上來的時候大家就很方便去使用 然後你會發現你的中端的銷量也上來 大家越來越認可我們卡薩蒂的這個好像 因為它解決了用戶的痛點 你幫它解決了手忙腳亂的問題 別記那麼多程序的問題 它就一鍵就OK了 它就省出更多時間去陪女兒去玩了 它當然願意選擇你 你們理解的高端品牌是什麼樣的定義？ 它符合什麼樣的特點能被稱之爲高端品牌？ 我覺得這是被用戶所定義的 它不是說我們認爲什麼是高端，它就是高端 而是說在用戶那一端你服務了什麼樣的用戶 或者在用戶心裏你是什麼樣的一個品牌？ 所以界定 所以我們一直是想 你得超出甚至得超出用戶的預期 然後能幫他真正解決到 其他一些電器沒法解決的一些問題 或者會更好地去解決這些問題 這纔算高端 因爲海爾在這之前也沒有做過高端品牌 甚至是整個中國家電行業自主的原創的高端家電品牌 幾乎也是沒有的 它是一個完全是無人區的狀態 海爾去做一個高端的品牌，做卡薩帝 對於海爾來說，海爾的挑戰是什麼？ 原來我們把很多這種最好的技術放在海爾品牌 現在我們要放到卡薩帝上 因為要保證它的嚴厲性 第二個它的組織 你還有一套組織來服務一整個卡蒂品牌 第三個呢你這個時期你又有你自己的機制 你如果只是說按照我們原來那種 發展的企業去考覈或考量這批人 那這個高端品牌很快就死掉了 之所以能把它做成品牌一直堅持長期的 這個是對於長期主義意義我覺得很好的一個說明 但是有些品牌可能是死在了2015年 就黎明的前夕嘛 從2016年的22個億到2025年的300個億 您認為在中間最大的變量是什麼 為什麼能夠實現這種紫兔級的增長 其實那一階段是天時地利人和到了 它就到了它的爆發點 就是這些都是來源於前十年你這些鋪墊 你那些是錯你也對你用戶越來越近 是用戶對你突然利用認可爆發出來 是 然後再加上中國的消費性質 然後逐漸逐漸 是 這個時候開始中國人認同 中國可以有自己的高端品牌 2016年是天時地利人和 但如果沒有前十年的投入和堅持 也不會有2016年的所謂的拐點和爆發 第二個十年您是怎樣定義的 我覺得它是前期沉澱的展現 第二個是什麼呢 它是又一次進行一次迭代 怎麼迭代迭代的方向是什麼 你看原來我們只是生產了單件的產品 就一件一件 這十年我們也做了很多的改變開始 我們跟家軍相融合 對就是我們由原來的單品到了場景 我們在思考這個給用戶提供家電的時候 不是想家電的事 是你整個這個空間裡應該有什麼 我們跟你的傢俱完全融合 我們除了零欠平欠的冰箱 完全可以嵌入到裡面對吧 什麼線線相同面面相平 那你就不會像原來一個冰箱 就突地放在旁邊都是空的 完全跟你的家居是結合在一起 這個時候我們會更多的融到你家 並且它是一個場景 所以當時用戶的聲音是怎樣的 讓卡塔蒂做了這一個動作 因爲當時用戶是覺得 我就一個冰箱放在那時候 是吧？ 第一個它不美觀 然後呢，跟家居不能完全契合 只是放在那兒 又不美觀 然後上邊擦又不好擦 然後空間又浪費掉了 嗯 那比如說我家裏都已經裝修好了 我給冰箱留的空隙就這麼這麼大 所以我們按照這種標準 來改我們的冰箱的尺寸 而不是我造出冰箱 怎樣你按照我的改 我按你的要求按照用戶的他的需求來改 還是這樣 第二是什麼呢？我們必須再做技術的變革 我又說回這個技術，就是你看以冰箱爲例 原來爲什麼那麼放呢？原來冰箱是兩邊散熱 你不能有東西，甚至有的是後邊散熱 你牆你也不能說完全貼緊 你要留個縫，兩邊也要留空間它要散熱 所以我們開始改，什麼散熱在底部 這是技術的創新變革 技術創新是底座，但是技術創新是源自於大量的研發的投入 沒有研發的投入是沒有技術創新 所以說，我們對這種卡薩帝的研發的投入始終沒有少 這一點是不變的 我們再回頭，我們剛纔聊到了您回到總部 然後去負責具體的線 接下來的發展是怎樣的 後來就幹了我們叫渠道平臺 然後再往之後又去管了其他的省市 後來又去建立了我們第一個直播和內容創作平臺 這個聽起來和之前的經歷是有明顯不同的 完全不同 因爲之前的更多還是做家電這個業務 所以當時你接到這個任命的時候 那個時候自己是什麼反應 我挺忐忑的，說實話 因爲你說做家電我做了將近20年 我最起碼還有一些基礎的經驗 但當我要去做那個時候 我的所有的經驗一切歸零 我一半是忐忑 一半吧，還有些小興奮 爲什麼？因爲你想想 我那個時候接到任命已經是40歲了 40多歲 你也不是說非常年輕一代的幹部 然後有這麼一個機會 而且再有後邊集團這麼大支撐下 讓我去做一個新的行業 嘗試一個對我來講是個非常大的改變和成長 你沒想過自己在韓爾已經幹了這麼多年 也打下了非常非常多的成績 萬一在這個世界上沒做起來搞砸了 是不是會影響自己的 不管是口碑也好 或者是自己接下來的這個職業道路也好 有沒有考慮過 這個還真沒這麼想 這是真心話 既然發生在你身上 我覺得你就把它當做一個美好的事 你做任何事都有確定性 對 很重要的就是說 我們也想做自己的一個內容創作平臺 明白 要達到三個極致 因為你要在行業內 做好的話你第一個你一定要什麼呢 你要有極致的體驗你的體驗也要好 第二個是呢你要有極致的效率因為直播行業這個 變化還是很快的對吧所以你要有極致的效率 第三個是什麼呢你要有極致的成本那你 如果想做到這三個極致你必須背後再有三個思維 第一個思維就是你如果想做極致的體驗你一定要有用戶思維 第二個呢我們做極致的效率 那極致的效率背後是什麼 你一定是有什麼什麼就是AI思維 就在當今這個世界也一定是大量的 我們把所有AI的能涉及到我們這個行業的工具都拿過來 我們要應用它因為你要想了解它 你必須對它大量應用 尤其是我那個設計組 它已經70%的工作量是由AI來完成的 這樣大大提升人的效率 我們自己也做兩個AI大模型 一個是我的直播間 AI叫做診斷大模型 你這個直播間播完之後一場直播下來之後 這些數據我們有 那你通過我這些數字化平臺的數據 怎麼未到一個AI大模型裡把它分析出來 你這場直播問題出在哪裡 第二是直播間的盈利大模型 你應該怎麼去做放哪些品哪個時段播哪些品 賣到多少量才能讓你這個直播間是盈利的 最後一個是什麼呢就是極致的成本 極致成本怎麼做到呢你得有生態思維 你要跟著互相的大家生態大家一起來做壹個事 共同來承擔成本當然也共同成長 這樣妳自己本企業的成本也會迅速的降低 然後妳的面也會更廣 所以要做到極致成本壹定要有生態的思維 當時我們就圍繞著這種三種極致和背後的三大思維 把這個企業壹點點做到現在 去年我們壹年銷售額雖然第壹年做我們賣了70個億 對我們的人數從最開始 兩個人一個我一個人力 我們兩個人到了最後的 我走之前是1160人 多長時間 一年吧剛好一年的時間 當時我們就去 懷了一顆真實創業的心去做這個 想好你這個企業的目標是什麼 分幾步去走 怎麼要做 你要做到一個什麼程度 我們開始定義 我們內部叫目團機 目標團隊機制是什麼 那既然決定做的時候 就大刀刻骨地做 就不要再猶豫 當您去一個新的崗位也好 或者是像武漢直播基地 這麼一個完全新的項目也好 就之前沒有過經驗的 你自己在面臨這樣的新的挑戰的時候 你自己是怎麼去解決它的 怎麼去破局的 你的風寒論是什麼 首先要學習 因為你還要相信專業 我當時是一邊我自己在學習 當然我要找行業內的好的助手 當時是分了22個部門 22個部門長級 這裡大部分都是外邊行業的 頂尖類的人才 過來跟我們去雙眼 你的認知邊界可能就會決定了你這個企業發展的理念 肯定的 外部這麼多精英來了之後 而且各自都在各自的行業這個都算精英 你怎麼把它融合在一起 上去先讓大家共同來讀授權的書 我給每個人買了一本授權的書 是嗎 大家讀完之後 那個大家看完有深入感 大家開個讀書會 一起來分享一下 其實在分享過程中大家就是一種什麼 這種目標標識和統一的過程 對不管是做家電做一個實際的產品 還是去做一個直播基地做一個虛擬的產品 其實都是一樣的邏輯 對它底層邏輯是很多是相同的 你還是為用戶提供什麼 因為你的鏡頭就屏幕前那個 手機屏幕前那也是一個用戶 對啊 對吧那你怎麼讓它感受更好 它消費的是你的內容是你的直播 買家電消費的是你的冰箱 一個邏輯 對然後你還有一個前提是技術的變革 我們搭建了自己的數字化平臺 這又回到了技術 剛才說的比如做卡蒂一樣 一定是原創科技的技術 對一個當時也是一樣 我們做了一個技術 最開始是3D貼片 3D貼片我們又把技術做貼片 做什麼做畫文化 我想要演示我的冰箱可以冷凍活魚 就這個魚在我冰箱裡已經凍上了 但因為它保險效果很好 你把這魚拿到放水裡騰騰活過來 但是如果是我們面對面 我們直接給你演示你覺得很神奇 但是你在屏幕前進展示的時候 就大家會質疑你的可信性 就這個魚還是不是那條魚了 是不是掉包了 對是不是掉包了因為你看不見嘛 對 後來我就想了我們開發一個化動化技術 除了一個攝像機播放 還有一個攝像機能同時在一個界面上展示 OK 然後那個攝像機一直對著這個魚 一會就活過來了 大家就認同是真的 你可以有更多的真實的信息傳遞給他 他的決策列路短了他就會立即下載 所以這件事情做完之後對你個人的成長 你認為最大的是什麼 就是我對整個線上的一些思維 和這種直播行業尤其是內容創作的理解 是我原來接觸的很少 你比如說我再回到做卡地品牌的時候 怎麼要求它的調性 怎麼做品牌的區隔 包括它做一些視頻出去的時候 你怎麼來審這個視頻 你做一個KV的時候 你怎麼來審你的構圖思維是什麼樣的 它的佈局是什麼樣的 你這些如果沒有我做直播行業的經驗 當我做品牌的時候 我可能不會把這個品牌調性就做得那麼好 是吧 這個我覺得每一份工作都不白淨 是的 真的是這樣 所以我非常感謝這份工作經驗 這個事情做完了 我可以理解為就是剛剛滿一年 又有新的任命 對 就是屁股還沒做任務呢 又要奔赴下一個戰場了 但是我接到這份任命 我還是覺得挺榮耀 我就在想 無論我這個崗 讓我幹多長時間對吧 但是我的每一天 我都不能白過 我都全盡我全力 要把這個卡里這個品牌 再往上推一個高峯 20年往後我給它定義了三個關鍵詞 第一個還是科技第二是藝術 藝術就做高端藝術的家務第三個是智慧 AI時代來了你要有智慧你要充分利用AI 比如你的EU 原來我們還是說需要點圖標 去牛仔褲現在你的EU我已經可以做到了 衣物放在裏邊它就會識別出這是什麼樣的衣物 它自動選擇程序 那麼卡利怎麼去保證 卡利做的AI的功能是滿足用戶真實需求的 而不是說為了科技感而科技感 因為現在有很多的品牌其實是把AI當成一種營銷方式 但並沒有真正給用戶帶的價值 我們在應用的時候 我們首先內部會問自己三個問題 第一個這個AI的使用 是不是真實的用戶的使用那個場景 這一點很重要 第二個我們會看 這個應用有沒有給用戶帶來它的降低它的使用成本 或者操作成本這些都算 第三個問題是什麼呢 我們在利用AI的時候是不是 這個功能是用戶在頻繁使用 如果說滿足這三個條件 我們覺得那就是可以做的 卡塔蒂在AI時代具體的落地方案是什麼 比如說我在週五下班之後 我回到我的家裡 我一推開門 如果我全套是用了卡塔蒂的產品 和整個智慧的家庭 我的體驗是怎樣的 能給我描繪一下嗎 你比如你一進屋 就會有主動什麼幫你服務的 你的窗簾會打開音樂會響起燈光會打開 然後比如電視裡播放的你喜歡的劇 或者你喜歡聽的音樂是吧 它就是主動幫你輸入 然後你的熱氣已經開始燒水了 因為你一天晚上回到家裡 疲憊可能要衝個熱水場休息是吧 它已經提前幫你去預熱了 然後甚至是你的冰箱會提醒你 今天冰箱裡還有什麼樣的食材 那你要做飯比如他可以有記憶功能的話 他知道你經常吃番茄炒蛋 但會發現冰箱裡沒有雞蛋 他會提供告訴你可能雞蛋沒有 或者西紅柿還剩多少 然後你就知道趕緊買一個 你別等想做的時候你再去買雞蛋來不及 對但我聽下來其實其他的友商 可能也有類似的這樣的解決方案 那卡蒂的獨特之處是什麼樣的 它是主動服務 就它是主動就是你提前就幫你想了很多事情 就剛才比如說我說的 它知道了你可能雞蛋沒有了 主動幫你去告訴你 你要去天聰了什麼樣 當然如果你給它授權更高的話 我們未來會開發就 它直接就幫你在 你相應的習慣的平臺上去下達 所以在AI這個時代 您認為對於這種高端的家電平臺 給我們帶來的挑戰是什麼 我們有可能出現的威脅是什麼 比如說如果說我們自己沒有做好 沒有去深入集合好AI的話 我們會不會被其他的品牌超越 或者是替代 在AI時代你怎麼去思考 咱們品牌的核心競爭力呢 我不是說擔心別的品牌能不能超越我們 其實我更擔心的是 我們能不能利用好AI 能夠讓用戶繼續選擇卡薩斯品牌 你一定是被用戶所選擇的 這是我們工作和前進的方向 那麼在AI這個時代 你認為最大的變量是什麼 所以互聯網時代我可能是搜索啊 或者我介紹 現在他可能拿起手機 隨便問一個AI工具對吧 然後新的想法就來了 那你這種需求你要迅速滿足 那你想想對我們挑戰性很大 是用戶的需求的變化更快了 卡蒂怎麼能夠保證自己在AI上面的理解 投入應用是領先的 還是跟用戶一起 我們就是領先用戶生活半步 然後和用戶一起共創他需要的產品 領先半步就是你太遠了不行 太遠了你去隔離用戶就更遠了 這個半步很微妙 半步很不好掌握 但就是一定要掌握半步的距離 第二個就是什麼呢 和用戶一起共創 你還不能理會宇宙 你和用戶一起共創產品 他們是更能願意去接受的 而且也真正是他們所需求的 這一點我覺得很貴 否則如果太領先不太好落地 用戶很難去接受 半步半步是智慧 今天我們講創業領先一步是先烈 領先半步是先鋒 你自己個人終極的追求是什麼 所以我希望 就類似於我現在做的卡力品牌 能給中國的家庭 乃至世界的用戶 帶來更便捷的生活方式或者生活方法 能解放你們的，就是用戶的雙手 有更多的時間陪伴家人 因爲最好的愛是陪伴 嗯，這是我的終極目標 80年之後卡哈利成爲了一個百年品牌 那個時候的人們在去回溯卡哈利品牌的發展歷程的時候 在第20年開始 是由一個叫陽光的人去負責這一棒的 您希望到那個時候 大家是怎麼來去評價這一層 你認爲是自己哎交差了，覺得是滿意的 我覺得他至少評價一個，這小子至少沒丟了卡哈利的調性 哈哈哈哈，就OK了