和karli老師一起學8D問題解決法 1.8D概述

我們今天跟大家分享的是8D問題解決 那麼先跟大家介紹一下我們今天要講的內容 第一部分是8D的概述 還有一些基本理論 我先做一下自我介紹 大家好,我是Kai老師 我是通過中國質量協會註冊的六個SEMA黑帶 通過了美國的PMP項目管理 在質量領域工作了22年 在製造領域工作了8年 所以Kai老師最大的長處 就是說有實戰的經驗 可以跟大家一起分享 然後主要是在公司裏面推行六個SEMA的落地 然後統計工具的應用 質量工具的應用 還有問題解決 我們今天開始 我們課程的目標是 描述我們8D過程當中的每一個步驟 我們是想跟大家分享一下 每一個8D過程的每一個步驟 然後從不同的角度 不同的層次 去如何發現和分析問題的關鍵 去確定我們的焦點 然後如何去採取有效的措施 然後通過講解呢 希望我們每個學員可以作爲8D的成員 因爲8D的話 它是一個小組 是一個team 如何作爲一個成員 能夠有效的去參加的工作當中 爲了解決8D 提供自己的價值 然後我們通過講解 希望大家能夠熟悉問題解決的方法 然後能夠用層次的問題解決的步驟 有邏輯 有方法的去解決問題 然後呢 如果是你作爲一個team leader 能夠去組織一個團隊 去解決問題 然後能夠幫助我們的卓業的企業 交付卓業的產品 提高客戶的滿意度 現在我們都年底了對吧 我們都要會去打一個考級 把自己的狀況給自己的老闆去展現 所以說這個時候要去看一下 我們電腦一盒 我去年一年的貢獻是什麼 大家去想一下 我如何去展示 我去年一年帶給公司的價值 因爲我的存在和我的參與和我的主持 能夠替公司減少了多少損失 預防了多少客訴的問題 提升了多少品質質量 降低了多少成本 那麼我們會碰到各式各樣的問題 如何去解決呢 我們解決問題都有哪些方法呢 大家經常的用什麼樣的方法去解決問題 一個方法是我們現在講的8D對吧 還有什麼QCC 還有什麼EPSCKI-20 還有6SIGMA 還有麥肯錫方法對吧 還有A3的 所以這種各式各樣的問題解決的方法都可以 那麼我們問題解決上面是方法 下面是工具 我們在解決問題的時候 大家要區分一下 工具和方法還是有區別的對吧 方法就剛剛我們講的那幾個 8D啊 QCC啊 6SIGMA 麥肯錫的方法 甚至A3的方法 但是我們有哪些工具去解決問題呢 其實這裏面就是我們也講過QCC的手法 像我們QCC的手法是問題解決其中裏面的一些工具 所以我們對工具和方法還是要有區分的 像方格表就是插件表也行對吧 還有趨勢圖 其實趨勢圖呢 最簡單 但是凱老師認爲它是最有效的 爲什麼 大家覺得趨勢圖的作用是什麼 妮卡同學 還有方希嗎 盛建錫嗎 你們認爲趨勢圖它的用途是什麼 其實趨勢圖雖然很簡單 但是呢 凱老師覺得它非常有用 你們覺得趨勢圖有用嗎 如果有用的話 你覺得它的用處最大的是什麼 因爲我們要解決問題 前條件是要先理清問題對吧 趨勢圖最好的用處是什麼 爲什麼說趨勢圖比較有用 因爲我們在做問題描述的時候 我想知道這個問題的發生點和發現點 這兩個非常關鍵哈 因爲趨勢圖可以明顯的告訴我問題的發生和發現 這兩個點非常關鍵 所以凱老師建議各位 雖然這個工具非常簡單 但是這個工具可以告訴我問題 爲少北同學說提前識別風險 趨勢是告訴你整體的狀態對吧 但是我在想 爲什麼用這個趨勢表會比較有用 我發現問題 在這個地方發現我的不良率上升了 之前的是這樣子的 那麼這個地方是發生點 有可能你的發現點是在這兒 爲什麼 這個發現點有可能是在你的後道工序 有可能是在你的客戶端 這個發現點有可能是客戶投訴 有可能是下工序 如果比較好的時候是發生點和發現點重合 我的發現點和發生點都在這兒 這是最好的 發生了 我也發現了 但是有時候呢 你發生了 但是沒有發現 這就是逃到客戶端 所以後面我們在寫TRC和SRC的時候 要把逃逸原因寫上 就是這一塊就是我們要分析的 發生發現是不一樣的 那麼大家把發生發現靠到共評上面 我們後面會再詳細去講解 發生點發現點 它的區別包含我要這兩個點的目的是什麼 我可以提前劇透一下啊 發生點和發現點重複的時候比較好 爲什麼 發生了我也發現了 沒有大量的批量的不良產生 而且是什麼 這可能是一個什麼突發 之前是好好的 我們說不良是100個ppm 結果到現在發生或發現到1000 是他十倍了 但是再往前追的時候 那麼他就會看到他是正常的 那麼這個點剛好就是你的發生點也發現了 比如說我的設備磨損 螺絲鬆動小螺絲哈 螺絲鬆動造成了我的品質的問題的發生 還有一種狀況是什麼 你發現的時候 這個不良率非常高 其實你往前面追的時候 他一直是高的 只是你那時候沒有發現 那麼這兩個點你的解決對策 你的查證方向 你的原因分析完全不一樣了 大家認同嗎 如果我一開始就是我的產品在APQP階段 在做量產交接的時候 這個第四方本來就有這個失效模式的不良 只是那個時候沒人看到 結果到後面運行了一段時間 在這個時候發現了 然後我往前追一直追到什麼時候 追到我APQP第五階段 到最後開始量產給你的時候 看那個時候有沒有 你可以去那個時候有沒有 然後你的不同階段時間生產的有沒有 如果他一直都有這個階段 這個失效模式 那麼證明什麼 他可能是系統原因 可能是你的設備的能力 可能是你選材料的問題 那麼他的解決措施 原因分析是不是完全不一樣了 趨勢表趨勢圖 大家在做問題解決的時候 第一條第一點一定要有這個 我們要用這個的目的是什麼 我們要去找發生點發現點 我們找發生點和發現點的原因 是想確認它是普通原因還是特殊原因 我們如何確認它是普通原因 還是特殊原因呢 如果你的產品的這個失效的不良 或這個失效模式的不良率 在你的APQP階段交接的時候 他就有那麼他應該是普通原因 是系統原因 如果是說他之前沒有 是從這個點開始發生了 這之前是這樣子的 從這個點開始發生 這一塊都有不良 之前是好的 那麼這一塊可能是什麼 特殊原因 我的設備磨損 我的物料變更 我的人員變更 甚至我的操作變更 那麼他就是特殊原因 我剛剛講的就是這個 如果我發現 當時這個地方發現了不良 我去往前追蹤 一直追一直追 追到什麼時候 要追到你APQP做量產交接的時候 那個時候如果一直都是 和現在的這個失效的不良率一樣的 那麼他就是普通原因 爲什麼 可能是在你設計階段量產的時候 材料選行不對 設備能力不足 或者你的物料 本身的特性公差識別不對 那麼就是需要從根本上去解決 要採取的是系統措施 可能是物料要變更 可能是設備要升級 Andy 這樣聽清楚了嗎 如果是說我往前追蹤 他都是好的 只是在這個點發現了不良 那麼他就是特殊原因 這個特殊原因來源是什麼 設備的磨損 物料的變更 人員的變更 操作方法的變更 那麼他就是特殊原因 可能是些磨損 就是爲什麼凱老師特別喜歡做 第一個 大家認爲沒有太大用途的去數圖的原因 其實這個在做什麼 我們在做六系幹嘛 做的時候 他的變遠分析 第一位是什麼 變遠分析 永遠永遠的第一位是時間 因爲我們知道不變的永遠是什麼 不變的永遠是變 所以說在變遠分析的時候 你的時間永遠是第一位的 所以說你要去確認在時間 不同時間 所以爲什麼說從根源去追 我的APP從產品的設計開發 到變更 到我的小批量 到後面量產 到交接和生產交接 批量的交接 那個時候他的不良是什麼樣子的 有沒有你現在發現的不良 有沒有客戶投訴的問題 如果有 那麼我們要到我們的設計根源去 那就是普通原因 東仔說供商的變更算特殊原因嗎 供商變更你要走變更流程 你要做變更的評審 要走變更的評估 如果你在供商的評估 評審過程當中都是符合的 那麼它就不是原因 你明白我的意思嗎 因爲這個變更是受你控制的 系統原因是需要分析 是開發就有的嗎 這裏的普通原因應該是 對過程設計不完整 如果我追蹤的產品 從一開始設計階段 它有的話 那麼它就是從開發設計規則 你的物料選取 你的設備的能力 你的設備的評估 這方面去解決 那麼它就是設計 有可能是產品設計開發 過程設計開發 包含你過程參數 過程的引用 這裏面都有 重工可以算變更管理嗎 重工不算變更管理 那麼我們再看第二個 當我找到發生點 發現點 找到它是普通原因 還是特殊原因 下面我們就開始分析 它的主要不良是什麼 柏拉圖嘛 對吧 大家都比較常用的柏拉圖 去找重點嘛 如果我現在的不良率 是1000個ppm 那麼它前幾項的不良是什麼 它佔 它是主要的失效模式是什麼 它佔多少的佔比 不良是多少 那麼這樣就可以用排列圖的方式 去找前三位 對 Top3 用戶3965 說的非常正確 那麼我們如果找到第一位 是什麼 開交 那麼開交的原因是什麼 那麼我們會用到什麼 魚骨圖 大家雖然去做魚骨圖 還有什麼FTA 失效數 這些都可以去做原因 可能原因的收集 我們收集這個的時候用什麼 頭腦風暴 對吧 三到七個人 不要太多人 後面我們在講魚骨圖的時候 會給大家去詳細講解 做魚骨圖的時候 有一些特別要避的坑 對 頭腦風暴說的非常好 後面就是我們的柱形圖 其實柱形圖 這個地方會去再看 你的分佈狀況 是比較有用的 那麼看散點圖是幹什麼用的 對 看相關 說的非常好 我們要去看我們的 兩個變量之間 到底有沒有相關性 大家說的非常好 我們相關性的判定 有幾種方法 看P值 看相關係數 定性的話 去看散點圖 對吧 後面去講解的話 這個地方都會去詳細講解 想不完整是什麼 是大家怎麼做魚骨圖的 大家怎麼寫8D的 有做CQE的嗎 大家CQE怎麼去寫魚骨圖 是不是一個人抱着腦袋 在辦公室 一臺電腦 一個人 就可以辦完這個事情了 客戶在催 魚骨圖做的時候 要找你的team 我們所謂的team 我們的團隊 不是說拉壯丁 然後有幾個人 就開始了 是要真正的找 這裏面的職責是什麼 每個人的功能職能是什麼 所以後面我們在講 第一的部分的時候 小組非常關鍵 我們小組裏面的人是幹什麼的 你讓我來我就來了 你讓我提供數據 我給你看了 他有專家的 或者有他職能的聲音發出來嗎 如果你是CQE 你對設備清楚嗎 如果對設備不清楚 那麼魚骨圖的人機料法 那個機 你就寫的幾乎沒刺 所以就像剛剛你講的 寫不完整 是因爲什麼 你拉的人不對 對吧 那麼我們繼續 後面就是柱狀圖和二表圖 包含管制圖 我們在講QC技術手法的時候 這幾個也特別有用 爲什麼說這些工具之間 它都是相互串聯的 絕對不是一個單一的 記憶說八小時 半小時搞定 完全靠編輯 但是有一個問題是說 記憶是一段漫長的旅程 你在編的時候 到後面也都是編的 所以說你在編八D的時候 碰到一個問題 你的編八D 你會浪費你的時間 也會浪費你公司的時間 你覺得是嗎 爲什麼 因爲你同一個問題 又再編 它會再一次發生的 因爲你沒有處理 認同嗎 孤獨本常態說的非常好 如果大家沒有去找TRC、SRC 那麼這個問題 肯定會重複再來的 它再來是正常的 它不再來是不正常的 不言說文件的問題 往文件上扯 我們不是要扯 我們要去找我們的SRC、MRC 到底是什麼 那麼我們再看 八D在不同的階段 從第二、第三、第四、第五、第六、第七 這每個階段 我應該用什麼樣的工具 我應該用什麼樣的工具呢 做問題描述第二 會用到什麼 檢查表、柏拉圖、趨勢圖 就剛剛太陽師給你講的這個 這個趨勢圖 我們是要找發生點、發現點 對吧 然後5W2H 在講這個5W2H的時候 凱老師會給大家分享一個比較好用的 叫什麼 靈魂識問法 它能夠避免掉一些5W2H的弊端 我們在講這個問題的時候 在講第二 我們要做5W2H的時候 會跟大家分享一下這個識問 靈魂識問 因爲我們這個地方5W2H 會問着問着 問什麼 問偏重於人了 所以我們用靈魂識問去 把問題界定清楚 是非提問表 Is it not 這個地方 第二和第四都要用的 頭腦風暴 就剛剛我們講的預估圖 還有因果圖法 還有5W 5個爲什麼 5個W三乘五Y 一定要分到TRC和SRC 如果沒有分析到TRC和SRC 那麼這個問題肯定會再來的 MRC相參和TRC和SRC是一個意思的 管理問題和系統問題 我們的系統上 爲什麼允許這個事情發生 那麼還有失效鏈和故障樹 它和頭腦風暴法都是找相關因子的 對吧 還有層變法 我們會用到分層的 用到第四問題的原因分析 還有脂肪圖在問題的描述 還有做第六的部分 散佈圖我們剛剛講了 這裏面大部分是做原因分析調查的 散佈圖我們就幹什麼 相關性對吧 那麼你找到原因了 是真的原因嗎 是不是你要做現場觀察的實驗 我們還有一個方法叫什麼 開關法 叫開關法 也叫什麼 也叫失效在線 開關法是什麼意思 這個因子打開 那麼這個失效發生 這個因子關閉 那麼這個失效沒有 一個叫失效在線 一個叫開關實驗 大家要記得 就是你找到原因以後 一定要做這兩個 如果實在做不了 你還可以做模擬驗證 爲什麼 你找的問題 真的是那個問題嗎 是不是你要去做失效在線 失效在線開關驗證 包含現場的模擬觀察 同樣是爲了驗證我們 真的是那個問題嗎 還可以做什麼 軟件的仿真 還有一個就是原因測試工作表 我們要去一一的 對每個因子去確認 還有什麼 可以去做DOE驗證 那個因子是不是造成 這個問題的因子 我們要去看 做DOE驗證去看P值嗎 看相關性嗎 對吧 可以做迴歸分析 相關分析 後面是決策分析法和風險分析法 再看我們第五的部分 再後面就是第六 任務數和Gantt圖 還有第七的 我們的標準化 不管是做FEMA的修訂 CP的修訂 OII 甚至保養規範的修訂 包含你的一些單點的 OPL A3 控制圖 包含你的過程審覈 體系的審覈 系統圖的更新 這些全部是我們文件化的部分 還有剛剛講的 如果是你發生問題 追蹤到了它的APQP階段 發現從量產的時候就存在 那麼可能到文件的話 是你要反饋到什麼 你的設計低飛馬 低飛馬開始就有這個 去確認低飛馬的時候 有沒有識別到這個風險 那麼我們還是開始 8D到底是什麼 有的人說8D就是八步 八個步驟 其實8D我們剛剛講了 問題解決的方法和問題解決的工具 我們大家要分開 方法是方法 工具是 我用這些 在每個階段用了什麼樣的工具 讓我的解決問題 這個邏輯更好 更順 能夠去找到問題的根因 是這樣子的 所以說8D 它是一個問題解決的方法 所以說團隊和方法 這個是8D一定要注意的 我們通過主要是什麼 能夠有非常好的邏輯 按一個流程 能夠識別分析和真的去解決問題 所以8D是包括八個步驟 每個步驟都有工具 我們前面給大家講的是吧 每個工具都不一樣是吧 每個工具應該做什麼的 在什麼階段應該用什麼樣的工具 這些工具是如何串在一起 能夠讓我們去把問題拋解開的 那麼我們8D是什麼時候用8D呢 什麼情況下會用8D呢 複雜的程度 還有在產品和生產過程中 如果它一直重複發生 這個問題呢也特別複雜 那麼你可以用8D來解決 8D的起源是什麼 福特公司對吧 它是20世紀80年代 那個時候就有了 它是解決問題的一種方式 一種方法 其實慢慢的隨着 車廠的推進要求 其實8D主要是從誰開始 從汽車對吧 汽車是一個非常要求 因爲我們都是汽車的用戶 如果有一個不小心 發生了意外和車禍 都是事關生命的對吧 所以都會比較嚴謹 那麼8D的方法 其實除了汽車行業以外 還在其他的所有行業 都在包含醫療行業 包含服務業都會有 你等的時間 你去銀行 你去醫院 你等待時間特別長 那麼這是不是一個問題啊 也是一個問題對吧 你可以用DMAC的方法 也可以用8D的方法 那麼我們8D不斷的演變和改進 所以不同的領域和複雜程度不太一樣 分析到人的時候怎麼辦 我們後面會講解 分析到人的時候 怎麼樣去看 我們有一個很好的方法 分析到人就是沒有分析到位 肯定會到人 但是到人的時候 你要從流程和系統去看 這個人有問題 換張三有問題 李四有嗎 換王五有嗎 如果是你的話有嗎 如果是你也有的話 那不是人的問題 其實也不單單是培訓 培訓爲什麼大家像車廠 都會特別希望你都是自動化 因爲是人就會有風險 所以說比如說 我這個參數設錯了 這個參數我修改一些密碼了 那麼你怎麼樣能夠去 把這個問題解決掉 那麼我去設定權限 讓他沒辦法修改 對不對 所以說如果到人的地方 你要去看一下 如果你是這個操作員的人 你會犯這個錯誤嗎 如果你也會 那麼你要從系統去看 我能防錯嗎 我能加密嗎 王小白說的非常好 設備工裝力防錯 對 那些分析到人的問題 你如果說培訓是其中的一種 有效性不算高的方法 培訓不是方法 它是 但是它的有效性會低一些 那麼我們給你的話 可以加入一些防錯類 報警類 識別類 那是人的問題 那麼我們8D方法 主要核心是什麼 那麼以顧客爲中心 主要是什麼 如果客戶投訴了 是不是一定會寫8D 還有什麼 不要一個人抱着腦袋 坐辦公室幹什麼 寫8D 寫U股圖 寫改善措施 你寫的改善措施 是改善措施嗎 你寫的改善措施 執行的人清楚嗎 他都不知道 你寫改善措施有什麼用呢 你覺得凱老師講的對嗎 你寫的改善措施 他們清楚嗎 還有我們用什麼樣的工具 在什麼樣的階段 用什麼樣的工具去解決 如果你的工具亂用 可能問題也會解決 但是它沒有邏輯性 可能問題解決的是在表層 沒有到深層的TRC和SRC 所以我們要去確定 挖掘問題的根本原因 還有什麼持續改善 那麼我們強調是從根本解決 像剛剛我講的 如果你在做最簡單的趨勢圖 去追蹤你的發生點的時候 發現了從APQP量產的時候就有 那麼它會到什麼 反饋到你的設計階段 從根本上去解決 把這個問題解決掉 不會讓它再次發生 剛剛講的什麼時候要啓用Buddy 什麼樣的品質狀況 能夠讓你去啓動這個Team的小組織 一個是什麼 複雜的問題 然後多謝客的問題 你需要什麼 不同的領導能力和專業能力 甚至專家去協助你解決 像剛剛你寫預補圖 同學說寫不出來 寫不完整 爲什麼 因爲你對人機料法環這個機 你不熟悉 你不清楚 你自己寫你肯定寫不了 你只能是寫什麼 這是機 然後機器有沒有保養 機器有沒有修機 機器有沒有故障 機器有沒有腹肌 然後沒有了 爲什麼 因爲你對機器裏面的哪個零件 哪個步驟 哪一塊 哪個動作會對你的魚頭 這個有影響 你不清楚 所以你寫不出來 你只能寫淺淺的 有沒有修機 有沒有故障 有沒有更換備品 有沒有做腹肌 有沒有磨損 有沒有定期更換 只能寫到這個位置 這樣明白我的意思嗎 爲什麼他是一個多學科的 有專業知識能力的人 在你的團隊裏面 做品質不能太剛 不能太理想化 對 這個是應該是什麼 說我們做品質和投入的話 要去找那個平衡點 如果說我爲了防止人犯錯房貸 結果我上房貸 然後設備呢要投入500萬 然後我的產品呢 要通過30年 然後才能回本 那肯定是不行的 所以說要去看我們的發生的程度的嚴重度 還有什麼去衡量你的品質風險 還有你的成本之間的平衡點 去選擇你的措施 所以我們在第五的時候有什麼 改善措施的選擇 這纔是它的真正的作用 對 王小白說的非常好 開始就會涉及到成本和品質的平衡 那麼零簽名的投訴 還有付協議沒滿足 還有現場的投訴 和安全有關的 安全有關的 一定要特別注意 還有內部和外部的投訴 審覈的不符合項 現在都用3乘5對吧 還有硬件和軟件的問題 服務中斷 那麼我們看一下新版和舊版8D的主要變化點 我們的8D是什麼 我們有一本VDKMC 2018年的11月第一版 這裏面有幾個變化點 大家要清楚 第一個是什麼 我們剛剛講的 不同的階段會用到不同的工具 第一個問題 在第二問題描述一定要用 然後在第四原因分析也要用 如果這兩個你不用 審覈官是可以給你開不符合項的 這樣清楚嗎 然後我們要增加什麼 評估標準 8D完了以後你要做一個評分 你寫的8D的狀況 品質質量是什麼 8D也是一個產品對吧 它也有品質的 你寫的是什麼樣的8D的報告 然後第四 我們實時結構化的原因分析 這是幾個變化點 那麼我們8D是誰呢 剛剛講過福特汽車公司是吧 它是一個問題解決的方法 然後呢 8D是八個步驟 還有一個是什麼準備步驟 那麼我們這個其實8D是每個車廠都要求的 那麼8D除了汽車行業之外 其他的像服務業醫療業都也在使用 那麼我們再看剛剛講的這個準備步驟是什麼 其實大家在8D的時候 這個是容易被忽略的 但是這個問題D0是非常關鍵的 D0是容易被忽略的 但是D0是非常關鍵的一個步驟 所以我們會接下來給大家講解D0 那麼我們第一個是要識別問題 確定複雜性 確定要使用8D嗎 MOR完成任務 都不錯 剎車片 FUX 宇崢翼 大家都在用D0 非常不錯 能做D0的炮工夫 有實力 還有東風 那麼從D1問題解決開始 你8D要有一個領導者 要有一個發起人 還有你的多功能團隊 要具備能力 不是抓壯丁 我們後面在D1的時候會去講解小組應該怎麼成立 小組裏面的成員應該如何選取 還有什麼問題描述 我們把問題描述 什麼叫問題 怎麼樣去說明問題 然後把它轉化具體的 比如說我感冒 感冒是一個什麼 定性的 那麼我定量的去描述是什麼 我發燒多少度 對吧 我咳嗽 還是流鼻涕 這是症狀 量化的是燒還是不燒 或者做什麼 做一個血的化驗 是不是這些都是把症狀感冒這個問題 然後把它具體化量化描述清楚 對吧 所以說問題描述 其實一個非常大的 也是一個非常關鍵的問題 如果問題說不清楚 那麼後面所有的問題分析問題解決改善措施 就會偏掉 所以問題能夠描述清楚了 就解決多少問題了 至少解決50%了 後面是什麼 遏制措施 那麼我們要客戶那邊斷線了 客戶緊急停產了 那你怎麼辦呢 你不能說問題 原因我還沒找到 不好意思 那就停着吧 可能嗎 停線一分鐘罰款多少 大家有知道嗎 剎車店東風停車場停線一分鐘罰款多少 有知道的嗎 這麼少啊 兩千 四千 千千說的對 最少一萬 你沒四千五千的都是對你太好了 這場停線一分鐘是很貴的 所以說在避免它停線斷線的時候 你的遏制措施是什麼 這就是說我們如何採取遏制措施 怎麼採取遏制措施 五萬 第一問題描述用什麼工具 還有什麼做根本原因分析 你又遏制措施了 你要去找什麼 TRC SRC 然後怎麼找 用什麼方法找 找到什麼程度 找到哪一層 要挖多深 剛剛講了是吧 我挖到哪一層呢 要考量我的成本 還有什麼 臨時的措施選擇 剛剛就說了 品質和成本要有一個衡量點 我爲了解決這個人的問題 讓他不犯錯 我花了一百萬或者三百萬去加了一個防錯 你覺得是可行還是不可行呢 所以措施肯定有什麼 有一二三有不同的措施 我們怎麼去評估去衡量 然後纔去選擇 選擇哪個措施 然後呢 在第五選擇完了以後 第六去執行 執行的時候 我什麼時候撤銷遏制措施呢 這個第三不就執行了嗎 執行一定要到你的措施實施有效 然後才能把遏制措施撤銷 再後面是什麼 我這些都做了是吧 我的文件化 怎麼文件化 還有什麼 我怎麼樣能夠把這些知識轉移到 平行展開 到最後第五 第八要去做什麼 評分評價 我寫的八滴 行嗎 這是他的八步加第零 第四最重要 但是第二不重要嗎 第二問題描述不好 你都跑不到後面去啊 對吧 第四很重要 第四需要很多的技術 需要很多的工具 但是問題50%在第二 第二你問題描述不好的話 你就找不到了 糾正措施 遏制措施有什麼區別呢 遏制措施是什麼 糾正措施是什麼 糾正是什麼 我們都會講 我們看一下 第一個先做什麼 有問題了是吧 你要去描述 描述完了是什麼 建立小組 這是個初步瞭解 然後對這些問題進行量化 進行拆解 進行層別 然後做描述 再製定什麼 遏制措施 後面呢去做原因分析 去找我們可能的原因 最可能的原因 然後最可能的原因 是不是根本原因 然後確定我們的根本原因 找TRC SRC 然後呢長期措施去制定 制定完了以後 去選擇我們的措施 第八去評價我們的小組 遏制措施和臨時措施應該是 第三不一樣 第三是在臨時 遏制是在第零 兩個是不一樣的無言 那什麼是糾正呢 什麼是遏制呢 什麼是糾正措施呢 糾正我的瓶子倒了 我把瓶子豎起來 是糾正對吧 然後呢我怎麼樣能夠是說 這個瓶子倒了 我採取一個糾正措施 把它豎起來 然後我下面放了一個盒子 把瓶子放到盒子裏面 避免它再次倒了 這是我做的糾正措施 我做的糾正 糾正措施 我有類似的其他的瓶子 我都改了 這樣清楚嗎 我都改了 它就不會有問題了 預防還不一樣 我們再看一下 8D方法的應用場景 什麼受用 產品發生了問題 包含設計 包含製成 包含物料 還有生產過程當中發現的問題 設備的故障 工藝的不穩定 產能的不足 還有什麼供鏈 要求供商 顧客投訴處理 是8D 一般會用到客戶投訴 一定要寫8D 不管他有幾顆 對 還沒講 別急 還沒講 我們確保問題能夠得到 及時的和有效的解決 剛剛我們寫了這幾個步驟 大家先看一下流程 我們先把前面這一塊鋪好 後面纔會講 D0 D1 D2 D3 D4 我們纔會這樣講 當有內部和外部的客訴抱怨發生的時候 我們D1 D3是同時進行的 我們啓動8D 然後我們把抱怨通知到相關的部門 這個是誰啊 曲線的發現人 是吧 我們建立一個問題的小組 這個是什麼 要選一個組長 我們要做問題描述 這時候描述我們的缺陷 排列出我們所有的相關的歷史記錄 還有影響的記錄 這是什麼 小組的組長 誰要幹這個活啊 然後呢 確定遏制措施 然後考慮到我們的保證計劃 這些可追溯啊 保證我們的客戶 不受我們零件的影響 這是小組組長要做的啊 後面是什麼 我們去看我們的實施的經驗教訓 前面我講的 還有8D的 回顧我們所有的去參與 這個地方主要不是慶賀 主要是幹什麼 主要是做8D評分的