【清華大學公開課】人力資源管理的底層邏輯（全10講） P1 - 1. 人力資源的基本邏輯

大家好,我是來自清華大學經管學院領導力與組織管理系的王雪莉。 非常高興能夠跟大家一起來分享關於人力資源管理的一些邏輯。 那我想利用今天的時間跟大家分享三部分的內容。 第一部分呢,我們想去討論一下人力資源管理當中的一些基本的認知決策的邏輯。 那第二部分呢,想跟大家來去討論一下在我們的實踐當中, 大家會更爲熟悉的我們在人力資源的選人、用人、培養人、發展人方面的一些選擇背後的邏輯。 那第三部分呢,我們想跟大家討論一下在當下的環境當中, 人力資源管理所面臨的一些新的趨勢,組織當中正在發生的一些新的變化。 那這是我們今天希望跟大家一起分享的三部分的內容。 那首先呢,讓我們來去討論一下關於人力資源管理的一些基本的認知上的邏輯。 那麼關於人力資源管理呢,其實大家都聽到過很多不同的說法。 那我先要說的第一個說法呢,往往是在實踐當中被很多高管會質疑的一個表述, 那就是人力資源是組織成功或失敗的關鍵。 那很多高管的質疑並不是認爲人力資源不重要, 而是認爲往往在組織成功和失敗的這樣的影響因素當中, 資源,時機的選擇,包括我們當下最爲熱鬧,同樣也是非常重要的領域,創新的這樣的一些因素是更會影響組織的成功和失敗。 但是我們會依然堅持人力資源是組織成功和失敗的關鍵,原因在哪裏呢? 不是認爲資源不重要,不是認爲時機不重要,不是認爲創新不重要, 而是往往在資源的獲取,資源的變現,在時機的選擇, 時機的掌握,在我們創新的發現和創新的實施當中都需要依靠人, 以及由人所組成的組織來真正地把它變成現實。 所以我們會很堅持地說人力資源對於組織成功和失敗具有重要的意義。 同時大家在時間當中也經常會聽到一些企業的著名高管, 他們都會去講到類似於如果我的企業有一天發生了突然的變故, 即使什麼東西都不剩下,但我依然擁有我的團隊,那我的企業還會東山再起。 即使在今天互聯網的時代,一些新興的企業在業務的驅動上來勢洶洶, 他們也依然會承認這種業務的成長和業務的高速發展不僅僅是技術的驅動, 更重要的是來自於人力資源對於這樣業務的一種支撐和一種開拓的作用。 所以我們一再認爲在今天的環境和傳統的環境下, 人力資源都是對組織來說非常重要的內容。 當然我要強調的是我們說的是人力資源是組織成功和失敗的關鍵, 而沒有說人力資源管理是組織成功和失敗的關鍵。 因爲對於一個高層管理者來講,每一項管理職能其實都非常的重要。 人力資源管理如果把它放到了說對於組織成功和失敗具有決定意義的地位, 那其他的職能管理貌似就被忽視了。 其實對於很多的高管來說,這也是一個難以選擇的問題。 但是對人力資源的重視,確實我們認爲在當下組織運營當中高管一個重要的認知邏輯。 這是我們要說的第一個。 第二個呢,其實和上一個有密切的關聯, 就是人力資源管理如果要成功,需要我們高層管理者的參與, 同時它也是直線經理的責任。 那這句話當講出來的時候,很多我們的直線經理會表示我不同意。 很多的高層管理者會覺得我認爲是這樣的。 因爲在很多企業當中,人力資源管理的相當的一部分決策是需要高管來做出的。 比如說薪酬的決策,獎金的決策,獎成的決策,晉升的決策。 所以高管會認爲在這樣的一些職能決策當中,我的參與是理所當然的。 而爲什麼直線經理會往往對這句話產生質疑呢? 因爲很多直線經理的觀點認爲我的責任是帶隊伍,把活幹好就好了。 人力資源管理是我們人力資源部門的事情。 人力資源管理我執行的是公司的政策,與我怎麼帶隊伍實質上既有相關的關係, 但是我沒有什麼樣的決策權,我只是執行政策的一個主體而已。 所以把它落在我的身上貌似有些不公平。 但實質上我認爲無論是高管對於這句話的認同, 還是直線經理對於這句話的質疑,其實都是存在的片面的地方。 人力資源管理成功需要高層管理者的參與。 它講的不是說高管去做常規,在我們需要高管簽字做決策的那些領域, 比如說獎金的分配單上高管簽下自己的名字,這就叫參與決策。 那我們所說的人力資源管理需要高層管理者的參與, 更重要的是在人力資源管理的很多的決策邏輯背後, 都需要高管明確的表達出對於企業戰略,企業文化,一種偏好,一種選擇。 所以高管如果對於這些選擇和偏好不進行明確的表態的話, 即使是真正制定人力資源政策的部門, 也往往會面臨着無所適從,甚至怎麼做都會做錯的情況。 那我可以給大家分享一個案例, 這個案例來自於一家非常重視軍事化管理, 在企業管理當中應用的一家企業, 那這個高管他自己是退伍軍人出身, 退伍之後創辦了這家企業,而且發展得非常之好, 那麼隨着企業進入到了第九第十個年頭, 那麼他開始考慮要在企業當中尋求第二次創業, 在第二次創業的過程當中, 那麼他學習了很多一些新的管理的方法和手段, 那其中呢他在他的績效管理的體系當中, 就把原來在企業當中沿用多年的上對下的考覈改成了今天, 其實我想可能我們的很多學員也都會知道的叫360考覈, 那麼他覺得用這樣的方式, 更能夠從多個視角來去規範我的企業員工的行爲, 企業當中管理者的職業表現, 但是當他開始推行這樣的一種360考覈之後, 很快就遇到了非常多的一些反響, 那這種大多數都是表示不適應, 不理解, 不支持, 但高管覺得企業發展當中這件事是非常重要的, 這是變革所需, 但是他其實忽略了一個問題, 就是一個長期重視軍事化管理, 在組織當中應用的一個企業, 它的核心的一種運營的文化和文化的理念, 它是一種強調紀律, 服從, 執行的文化, 而360考覈呢, 它實際上是有上對下, 有下對上, 有同級之間的互相評價, 那這樣的一種考覈方式, 準確的來說, 它不適合於剛纔我們提到的那種, 以這種執行, 服從, 強調一切行動, 聽指揮的這樣的一個文化環境, 所以隨着他這樣一個360考覈新制度的執行, 到了八個月, 九個月之後, 他的重要的中高層管理者紛紛向他提出要離職, 離職的原因不是待遇的問題, 不是競爭對手的去挖掘, 而更重要的是跟高管說, 我不知道怎麼帶兵了, 我不知道在這個組織當中如何去帶隊伍, 那這個案例其實想說的是什麼呢? 高管要做的決策是什麼? 高管要做決策不是具體的某一種管理方法, 而是說某一種方法和你所主張的價值觀之間, 是不是存在着匹配適應的這樣一種關係, 所以當這位高管來到我的辦公室, 跟我討論他遇到的績效管理的困境的時候, 我請他回答的問題卻是這樣一個問題, 我說在你未來的二次創業的發展當中, 這種以執行服從一切行動聽指揮的這種軍隊文化, 對你來說重要嗎? 你覺得能推動你未來的發展嗎? 如果答案是肯定的, 那麼自然你的問題的解決方案就出來了, 那你就要去放棄現在的績效管理的這種方式, 而要去回到去推動以執行服從強調紀律的這樣的一種績效考覈體系當中來, 所以當他做了思考, 他認爲是有促進作用的, 那他最後就對自己更改過的績效管理體系又進行了再一次的變革和更改, 而這種決策是需要高管參與的, 也就是我們經常提到的人力資源管理決策的大邏輯, 是由高層管理者來做的, 那爲什麼又說直線經理認爲人力資源管理的責任是我的, 有點強加於我身上的味道呢? 很多直線經理都會覺得這不公平, 但是我們在人力資源領域當中有這樣一句, 無論是諮詢行業還是學術界還是管理時間界都非常認同的八個字, 叫做加入公司離開領導, 那加入公司離開領導的背後說的是什麼呢? 說的是一個人選擇加入一個企業, 更多的時候是因爲這個企業的聲譽形象, 未來的發展的一個平臺或者發展的一種可能, 但是離開一個企業, 尤其是我們認爲叫你不希望離開的人, 主動的離開企業的時候, 在他離開企業的幾個原因當中, 總有一條原因是直接領導的領導風格和方式, 那這句話告訴我們什麼? 直線經理是直接帶隊伍的人, 那麼我們的員工你的下屬實際上是從直線經理的身上, 來去品讀公司人力資源管理的政策到底真的是什麼? 品讀這個公司的文化和他的管理理念到底真的是什麼? 所以直線經理從他的日常工作當中, 他不僅僅是一個帶着員工把任務執行到位的一個責任, 很重要的是他身上也體現了組織當中的所有管理制度的一種真實的示範作用, 所以我們說直線經理其實是人力資源管理的第一責任, 那關於人力資源管理的第三個邏輯, 是我們今天很多企業的管理者愈發認識到的一點, 就是人力資源管理實際上是整個管理系統的一部分, 你不能把它割裂開來, 那這句話對於我們管理者有什麼樣的啓示呢? 核心的一點就是人力資源管理沒有所謂的唯一正確的方式, 它一定是要和組織的管理系統密切相關的, 也就是我們今天經常提到的組織管理當中的整體論和系統論, 也就是說如果我們去看待一個企業的人力資源管理, 我們僅僅看了人力資源管理模塊的方法和手段, 然後說做得好,非常棒, 這實際上是不嚴謹的, 如果我們看到一個組織的人力資源管理體系, 我們去和組織的其他模塊, 比如說營銷模塊,運營模塊,戰略模塊,財務模塊, 和這些不同的模塊放在一起說, 我們的人力資源管理體系支撐了或者叫適合了其他模塊的發展運行, 那這時候我們才能說, 這個人力資源政策對於這個組織來說是有價值的,是有效的, 所以在我們人力資源管理當中, 很少會去講到放之四海而皆準的人力資源管理的政策, 這也同時提醒我們的管理者, 在我們去學習借鑑其他企業的人力資源管理的方法與手段的時候, 要有一根清醒的一個思考在自己腦子當中, 那就是這樣的方式和方法與我們自己的管理系統是不是匹配的, 所以這樣的一個整體論的思想, 是我們討論人力資源管理一個非常非常重要的認知邏輯, 那麼在人力資源管理的一些基本的認知當中呢, 還有一個啊, 第四個就是我們說人力資源爲什麼有價值, 我們用了一個詞叫資本, 其實大家會非常熟悉, 今天我們在實踐當中聽到人力資本這樣的一個概念, 但是人力資本它到底是一個噱頭, 還是它真的反映了人力資源的一個核心的一個特徵, 在我看來更重要的是後面, 因爲人力資本實際上是來自於經濟學領域, 它本身的目的是爲了去測度不同領域當中啊, 不同區域當中的人力資源的一種水平, 但是爲什麼適合於我們去討論說, 它是人力資源的一個特徵的一個非常真實的描述呢, 就是因爲資本這個概念反映了人力資源特別特別本質, 而且獨特的特徵, 大家都知道資本我們叫investment, 叫capital, human capital, 那麼當我們講到capital的時候, 第一個投入到腦子當中的一個詞就是ROC, 也就是return on capital, 資本回報率, 我們在人力資源當中特別強調的是, 人力資源的價值是要可衡量的, 這對於組織來講是要從一個回報的角度來去做一個考量, 而同時當我們去看到資本這個詞的時候, 我們還有一個概念會出來, 叫做cost of capital, 也就是說資本的成本, 那人力資源組織是爲它付出了相應的成本, 我們今天可以看到上市公司的年報, 也都要去彙報自己在人力資源當中的投入, 工資, 薪酬, 福利, 獎懲, 那這樣的一些成本, 我們如果把它看作是資本的成本, 你和它看成普通的人工成本, 實質上是不一樣的, 因爲資本成本更重要的是看的是資本的回報, 能不能大於資本的成本, 而如果看成普通的人工成本, 我們更多想到一個詞叫做降低成本, 降低成本, 所以人力資源資本這個概念, 無論是從回報端還是從成本端, 它更加的準確的反映了人力資源的價值屬性, 第二個就是資本本身又是需要去進行投資的, 所以大家聽過這個詞叫資本資本, 以資爲本, 那任何一個企業呢, 在考慮到人力資源的這種資本屬性的時候, 我們除了考慮到它的我們稱之爲叫做成本和收益之外, 那資本的以資爲本, 體現爲當企業遇到困難的時候, 很多企業會通過變賣資產啊, 來進行度過難關的一種策略選擇, 但是沒有企業會去賣掉自己的資本, 因爲資本是你東山再起的基礎, 當然我們這裏的意思不是說所有的人力資源都是資本, 而是對於組織來說, 那些具有價值的人力資源應該從它的資本角度來加以考量, 同時資本的另一個特徵也和人力資源非常非常的相似, 那就是資本的高風險性, 而我們都知道說高投入啊, 高投資, 高風險, 高回報, 那麼在人力資源的培養過程當中, 我們會看到企業對於人力資源培養的所有的投入, 其實是對資本的一種投資, 那這種投資能不能帶來回報是存在着不確定性的, 而如果這樣的一種培養培養的久而久之, 這他成爲了一個真正的具有價值的人力資源, 但是他離開了公司, 對於公司來講, 原來培養他的公司來說, 那麼這樣的一種離開可能就是一種風險, 而且是我們投資的一種損失的風險, 所以資本人力資本, 我覺得更重要的事情不是在於僅僅用他的一個經濟學的考量, 更重要的是資本這個概念反映了人力資資源非常獨特的一些特徵, 那最後一個關於人力資源管理的一些基本的邏輯, 我們想說的是人力資源管理體系, 其實它的糾偏成本會非常高, 所以我們說要麼一開始就做對, 否則後面總要付出更高的代價, 爲什麼會講這樣的一個觀點, 這樣的一個認知呢, 因爲人力資源管理的所有的政策, 它關乎組織當中的每一個人, 我們會看到組織當中去做組織結構調整的時候, 雖然每個人都會說, 哇, 這一次調整我會到什麼部門, 哪些部門會不在了, 哪些部門會合並了, 但是總體上的關注度更多的還是在工作和組織的層面, 但是如果你告訴他說組織當中正在進行薪酬體系的調整, 組織當中正在進行績效體系的調整的時候, 每個人想到的第一件事情就是說, 那我會被如何影響呢, 我的績效會被如何衡量, 我的收入是否會提高, 我原來的覺得不公平的地方是否會得到一種糾正, 正是由於他和個人利益和個人在組織當中位置的一種息息相關, 所以每每當人力資源管理的制度要進行調整的時候, 它的變革成本是非常之高的, 所以我們由這樣的一個認知得出了一個很重要的人力資源管理的邏輯, 就是人力資源管理其實是要保持相對的穩定性的, 如果人力資源管理的一些政策總是處於不斷的變化當中, 那麼組織當中的人心是很難穩定的投入在真正的工作當中來, 而經常是投入在糾結選擇迷茫對於不確定性的恐懼, 這樣的一種變革長期存在的一種心態當中, 那對於組織的領導力,生產力,尤其是對員工的產出來說, 這實際上會帶來更多的負面影響, 所以人力資源政策的制定要審慎, 人力資源政策的變革也同樣要審慎, 那以上這五個方面呢, 就是我們關於人力資源管理的一些基本的認知邏輯。