職場提升 如何讓下屬心甘情願追隨你？

今天我們來聊一話題 就是如何讓下屬心甘情願的追隨 大家都做領導 特別希望自己能夠做到一呼百應 而不是天天要逼着下屬 對吧 哄着下屬 然後再去把這個事幹了 怎麼能做到這樣的一呼百應 今天我們給大家介紹一個 非常重要的管理學的大師宗師 就是彼得德魯克 就是德魯克的著作 我希望所有的管理者 如果要是有空 還是要去看一看 我現在越做管理 我越覺得彼得德魯克講的太牛逼了 就是很多問題 比如說如何讓下屬心甘情願追隨 德魯克講的領導力當中 非常關鍵的要素 極其震撼 對吧 首先我們先區分一個概念 這個概念是什麼 就是領導力和管理之間的區別 其實我們錄領導力的話題 和管理話題 錄了好多期 然後我都說領導力要關注人 要情商 要共情 但很多人會說 領導具體的事他得弄 其實在這裏就是有一個概念 大家還沒有釐清 就是做領導 其實他要有兩重能力 第一重能力叫領導力 第二重能力叫管理能力 它不太一樣 管理能力是基於什麼 事情的 但是能不能全靠管理能力 去解決問題 不能 你必須要有領導力 否則就會變成什麼 下屬不願意幹嘛 心甘情願的追隨你 對吧 它是不得不迫於各種各樣的 管理的系統 管理的壓力 甚至是你的工資 你的績效來去驅動你的 所以在這 彼得德魯克提了一個 特別關鍵的點 他說我教你們怎麼換這個事情 如果你的下屬 假如是志願者 他到這來是做義工的 不是過來掙工資的 你看看你還有多少管理手段 是有效的 這是一個非常有意思的挑戰 發現了沒有 你會發現 如果他是個義工 我在這不掙工資 你現在讓我打卡 我要不要打 這個時候就得玩領導力了 而不是管理能力了 對不對 我現在就想做那件事 你非得讓我做這件事 管理能力是不是上不去 你必須得采用什麼策略 領導力的策略 OK 所以你就會發現 我們給員工發的錢 我們給員工許諾的 其實本質上是管理能力 它是槓桿 但是核心還是什麼 還得去鍛造領導力 所以不要總覺得說 我的錢發夠了 下屬就一定願意 心甘情願的追隨 同不同意 爲啥 下屬有的時候覺得 你那發錢的確挺帶勁的 我在這先攢一筆 我能出去創業的錢 我到那時候再去 對吧 還有一種什麼 你個大傻子 你就會給我發錢 啥也不會 對吧 我在這看你給我發的窩囊費 我忍了 有錢不掙王八蛋 但是你說他是真正心甘情願 追隨你的嗎 不是 只要外面有人發的錢比你高 這個員工幾乎對你 沒有任何的追隨感 對吧 所以一旦瞭解到這了以後 你就會發現 還是要回到一個話題裏 就是領導力到底怎麼樣去構建 但是彼得豆克又講了一個 有意思的點 他說領導力不是基於魅力 大家總覺得說 夏老師你這個當領導 一定是魅力四射 是吧 大家願意跟着你看 彼得豆克說 你這樣的領導 其實領導力還是弱的 它不是基於魅力 而基於什麼 四個字 這四個字 我們以前講過 叫以身作則 就是真正牛逼的領導力 是來自於什麼 以身作則的 然後你要再來點魅力 是不是就更厲害了 但是我只有魅力 沒有以身作則 行還是不行 不行 經常下屬會這麼反映自己的領導 叫他說得好聽 但事實上不是這樣的 遇到過這種情況吧 領導跟你講許諾 畫餅是吧 構合美老未來 給你足夠的存在感 但是真正的要見真章的時候 資源也不到位 激勵也不到位 給的平臺也不到位 甚至他自己明明該開會 人不見了 你就不會覺得他是以身作則的 但反過來領導他自己都跳下去 所有的事他要求你的 他都能做到 你願不願意跟他幹 你是願意跟他乾的 魅力差一點沒關係 但是我拿到了 我自己該拿到的成長 我拿到了自己 跟能力匹配的薪酬 我看到了自己 未來職業發展的方向 只是我領導他不太會說話 我領導就是有點老實 我領導除了土 其他都很好 是不是就會這麼說 對吧 所以在這裏 你就能夠看到 彼得德魯克 把領導力和管理能力 這個概念做了個區分 把魅力和以身作則 是不是又做了個區分 所以我們串一下邏輯 真正的一個好的領導 應該具備極強的領導力 與此同時施加管理能力的槓桿 而領導力最核心的 來自於其以身作則 而魅力是以身作則的放量的槓桿 這套邏輯大家聽懂了 對吧 好具體的我們來看看 有哪些事情是彼得德魯克 怎麼樣讓這個領導 或者說責任這個詞 領導應該怎麼去承擔這個責任 彼得德魯克認爲是兩類責任 第一類責任 叫做對組織使命的承諾 這句話是啥意思呢 就是要去回答 我們爲什麼來上班 我們現在是不是經常在說 我們上班特別沒意義 除了掙錢以外 不知道自己爲啥要吃這個苦 幹這個活 甚至這個錢也不是那麼夠 自己覺得乾的也沒有成就感 只是掙了點錢 核心點是缺乏意義 而這個意義 是不是員工自己尋找的 不是 這是領導的責任 領導必須要去界定 之所以大家來上班 到底爲了什麼 是不是爲了錢 不是爲了錢 錢只是管理槓桿 對吧 而是什麼 而是我們必須要把領導力當中的 這個使命感 被構建出來 好 那我問大家一個問題 我們爲什麼錄短視頻 如果我們僅僅認爲錄短視頻 能夠去提高我們的播放量 能夠增長我們的粉絲數 這未必是大家到這來工作的動力 因爲很有可能在別的平臺 別的這個知識博主那裏 他可能講的更有流量 對吧 他可能漲粉更多 來我們這 我們的組織使命是幹啥 與優秀者同行 對吧 幫助職場這些優秀的人 變得更加的優秀 把有潛力的普通人 讓他去做出不平凡的事情來 這是我們在做每一條內容的發心 對吧 所以大家在做內容的時候就覺得 我們做這件事是有意義的 對吧 這個數據不好 那是方法論的問題 但是意義問題 我們從來沒有缺失過 對吧 兒子你在想你以前做美妝類的 是不是經常是數據很好看 但是什麼 缺乏意義感 就是我把這個東西賣了那麼多份 爲了啥 它就是個數 對吧 說到底 我就一年做了個4個億的盤子 我爲了啥 對吧 而你自己心中其實是有這個意義追尋的 就你說我希望未來的國貨 能夠真正的國貨之光 對不對 我希望能夠幫一家小的公司 真正的從小做到大 成爲一家國際的這種 所謂的美妝品牌有一席之地 這就是我們說的叫組織使命的承諾 如果缺乏這個 員工會不會在這偶爾的給你幹 不會 但有了這個 我告訴你996他都很爽 因爲它是使命驅動的 他會覺得這件事有了意義感 所以還是彼得德魯克說的那句話 非常牛逼 叫做我們作爲領導 我們要做一個思想實驗 就是假設這些員工在這來 是做的是義務工作 他是過來做義工的 憑什麼他來 我們怎麼管理他 我們怎麼影響他 我們怎麼激勵他 所以他需要領導去 知道組織的使命承諾 而組織使命承諾 一定不是爲了賺錢 賺錢是結果 但一定不是目標 第二個除了這個責任以外 領導還要承擔一個非常重要的責任 就是對下屬成長的責任 在這大家一定要認真聽 現在有一種觀點特別普遍 甚至夏老師也是這個觀點的持有者 叫老子只使用不培養 我巴不得招來這個人 是不是直接就能打 你不能打 我爲什麼要培養你 對吧 我都給你發工資了 如果我要培養你 是不是應該你給我學費 對吧 我們馬上要推一款產品 就是花錢得下來上班 是吧 但反過來我告訴你 這個還是回到前面你們給我提的問題 叫讓別人死心塌地 心甘情願跟你 憑啥 我又不能用錢來激勵 在這件事情上 你是不是就得爲他的成長負責 注意這是一個非常公平的交易 對不對 如果我僅僅靠錢來激勵他 我要不要爲他的成長負責 不 我花了錢 我買你的能力 成立吧 但我們剛纔說了 如果不花錢 你拿什麼買他的能力 你拿什麼買他的付出 你拿什麼買他的投入 是不是就是他在這的成長 所以你看很多員工離開一家企業 會怎麼說 一錢少了 二受委屈了 三沒成長 就是三個原因 必有其一 對不對 所以領導對下屬的成長應該負有什麼 責任 然後怎麼做 我現在問幾個問題 你瞬間發現彼得德魯克真的是這個 YYDS 員工犯錯要不要批評 當然批評 因爲批評是對你負責 員工做這件事情 他覺得有挑戰 我要不要逼着他上 要 因爲沒挑戰 你怎麼成長 這個活員工只想做簡單的 我必須讓他不能做簡單的 必須要做難的 OK不OK 我有沒有在爲難這個員工 沒有 因爲我在爲他的成長幹嘛 負責任 其實你就會發現 往往有的時候 我們覺得員工你自己有自己的選擇 我作爲一個成年人 我不干涉你的命運 這句話一說出來 其實你並沒有爲他的成長負責 但反過來 一旦我要爲你的成長負責 我一定會坐下來跟你聊清楚 我認爲那條路 對你的成長最有幫助 同意的吧 但很多員工會覺得 那你這是POA我了 你就打着爲我好的旗號還是什麼 我不管員工怎麼說 我要爲我自己和你的成長負責 但你怎麼選擇 最終還是你的事 這套邏輯大家聽懂了吧 所以管理並不是說 僅僅爲了拿到管理的結果 而是通過管理這件事情 讓員工能夠承擔起 自己對自己成長負責的角度 那怎麼做到呢 一日常的管理過程 不是他有沒有達到績效 而是說他有沒有成長 我們再強調 員工達到績效 是不是有可能自己沒成長 是吧 反過來員工有可能沒達到績效 但是他是不是有可能再成長 所以在評價員工 是不是成長這件事情當中 績效只佔其中的一個部分 所以你會發現KPI和OKR的區別 是不是就不一樣了 KPI是什麼 只爲結果論 而OKR關心的是 這個人是不是真正的在長能力 所以有的時候 我們經常在管理過程當中要問員工 你覺得你最近個人的能力 有沒有提升 你自己現在做的事情 跟你的個人規劃有沒有關聯 你現在有沒有個人規劃 你需不需要我幫你做一個個人規劃 這些東西都是在關注什麼 員工的成長 而我們負擔的責任 除了管理的過程以外 我們通常情況下 要學會幫他做覆盤 我們一直在提覆盤這個概念 是吧 我們說覆盤不是歸責任 覆盤不是去說誰對了誰錯了 覆盤甚至不是討論 下面做我們應該怎麼做 覆盤的核心是什麼 我學會了什麼 學會東西沒有 好 你給我講三遍 這個過程其實就是什麼 覆盤的過程 因爲只要你說你學會了 是不是也就意味着你怎麼樣 你是不是就成長了 對吧 所以要不斷的帶着員工做覆盤 而覆盤問的最關鍵的問題是 你學會了什麼 不是哪件事做對了 哪件事做錯了 這件事應該怎麼做 這件事不應該怎麼做 你下面打算怎麼做 這些都不是覆盤 覆盤最核心的問題是 你學會了什麼 因爲這件事情跟什麼有關 跟成長有關係 第三件事情 就是一定要跟員工不斷的去做規劃 你可以說是畫餅 但這個畫餅不是業務層面的畫餅 而是真正基於他的職業發展的畫餅 所以我們經常要花時間跟員工聊什麼 你未來三年想做成什麼樣 這個問題是個特別好的管理工具 不要天天盯着眼前這個事 員工在做啥 因爲這件事情是需要有個東西去牽引他的 我怎麼能夠讓文傑現在去幹這件事情 我一定是讓他更好地找到做這件事的什麼 意義和他未來要成爲的那個人之間的關聯 文傑說他現在想當老闆 他未來想當老闆 那我現在就要告訴他 你現在當老闆 就得在沒有任何資源的情況下做動作 因爲你當老闆的時候 很有可能你面臨的是你沒有投資人 你沒有真正的現金收入 但是你要把這件事滾起來 那就是沒有資源的情況下 我怎麼做第一下 那現在我不給他資源 他會跟我逼逼嗎 不會 你可以說我拿捏了他對吧 但是你也可以說 我爲下屬他未來三年之後自己想當老闆 我在鍛鍊他的能力 我不給你資源 相反是在幹嘛 鍛鍊你的能力 是不是 而這樣的溝通 你不會覺得我在POA你 是因爲我非常真誠地在做這些事 是吧 就OK了 所以有的時候你會發現 好的領導經常會被誤解 就是這些動作做完 是不是很多時候 比如說我說你在POA員工 是吧 但是我們是不是要因爲這個員工 覺得我們在POA他 而不做這些動作 不是 我們該做還是要做 因爲你只要真心地持續地在做這些事情 員工的能力在不斷地增長 他能不能感受到 他一定能感受到 一個人對自己能力在不在掌杆 他有百分之百的感受力 這件事就是問你 你有沒有吃飽一樣 外人不知道 你心裏是很清楚的 是不是 來我們公司這段時間有沒有成長 肯定有 他即便不是顯性的 但你自己內心是有感受的 反過來你以前工作的單位當中 是不是外部的結果會非常好 但是你自己內心知道我沒有成長 一個道理 是吧 所以我們要通過管理過程 覆盤學習 和不斷地給員工去做規劃 來幫助員工的成長 我們並且要爲此幹嘛 負責 好 這兩個責任 告訴員工做事是有意義的 告訴員工你的能力和你的規劃之間 是有關聯的 你做的事之間是有關聯的 你就負擔了你作爲領導應該負有的責任 這個責任當中是不是你扛業績指標 發現一點關係沒有吧 對吧 所以領導力跟業績指標的關聯度並不大 因爲這個業績指標最後會落在誰的身上 是落在每一個員工的具體工作身上 只要他願意幹 他就應該有業績 只要他願意學 他的能力就能成長 那會不會出現一種情況 員工做了他所有該做的事 但是業績不達標 有沒有這種可能 有 責任在領導身上 因爲他沒有找對方向 方向問題是領導的問題 對吧 但方向指清楚了 下面大家去做 那就應該是所有的東西做到了 就應該實現那個總目標 好 這個是責任 我們把它聊完 好 再來往下 除了責任以外 還需要乾的一件事情 就是我們要學會公正評價 對員工要進行公正評價 這四個字當中 大家覺得哪兩個字關鍵 應該是公正評價 是不是大家都會做 我覺得文傑你擅長這個 你不擅長這個 這個活你乾的不行 那個活你乾的漂亮 這個你乾的還是差點意思 是不是我都在做評價 辦公不公正嗎 未必 所以我們現在要解決的問題 是如何做到評價是公正的 對吧 以下幾點 第一 客觀指標 你要儘量多去建立一些客觀指標 所以你會發現OKR OKR 它是不是叫objectives and key results 叫目標和關鍵結果 它之所以要定關鍵結果的目的是爲什麼 是不是把目標的指標客觀化 它不是爲了讓你完成業績 而是用客觀的關鍵指標 來證明我是不是達標了 所以業績這件事情 績效這件事情跟發錢有關係 但是更爲重要的關係 是你方便幹嘛 在做評價的時候是公正的 所以儘可能多去定一些客觀指標 符合smart原則 可以被量化的 而不是談感受 我覺得你做的好 我覺得你做的不好 我覺得你努力了 我覺得你沒努力 我覺得你沒有all in 我覺得你沒有全勤投入 領導千萬不要用這種話來說是吧 第二 如果我讓文傑說三個月以後 我們全網舉證號粉絲給我幹到100萬 按這個去做 去吧 他沒達到 他會不會覺得是公正的 不會爲什麼 因爲在制定這個目標的過程當中 不是公允的 過程叫公允 啥意思 這個目標不是我來給你定的 是我們坐下來商量出來的 你是有話語權的 而不僅僅是被告知的 大家一定記住 在給員工去進行目標制定的時候 永遠不是單向的 它是雙向的 他纔會認這個賬 對吧 那我假設要模擬製定這個指標 我會跟文傑總說 文傑我們目標未來是三個月 全網做到100萬 有沒有信心 文傑說我這瞎編的逗了 你敢喊 那我就敢還 假設這樣 5萬行不行 我說你這個也太敢還了 20萬行不行 我就說20萬也行 那來你跟我講講這個20萬怎麼做 你看在這個過程當中 我是不是要跟他首先在目標上要一致 而不是強壓 第二他喊完這個目標 我是不是可以去分解 我不僅要知道他的目標 而且我要知道他怎麼達成目標的方法和動作 那他如果硬賴在這就是5萬 我說文傑我算了一下應該能做20萬 你想不想聽聽我是怎麼猜的 我把這個動作一猜 我說你接不接受我猜這個方法 你說不接受 你有沒有更好的方法 你如果沒有更好的方法 能不能先按我這個方法幹着 如果這個方法也不願意幹 你對我是不是有意見 有意見一定要攤在桌上聊 如果也沒意見 那你要不要乾了 就變成是這一套邏輯 但是在這個過程當中 這個一定要公允的討論 讓他自己認這個賬 並且要猜給我 你是怎麼打算做的 那這個過程一旦公允了 他就會認這個賬 他會覺得這個評價是相對公允的 對不對 好 第三 指標客觀了過程公允了 我還可以用什麼方法 讓這個評價變得公正一些 可以做一件事情 叫多人評價 你不要搞一言堂 我一個人來評價你 我的權重百分百 你連還手的餘地都沒有 對不對 我讓你同事在評價評價你 可以的吧 我讓你的下屬在評價評價你 可以的吧 更爲關鍵的是 我讓我的用戶來評價評價你 是不是也可以 所以我們經常會能聽到一個什麼 是不是叫多維度的評價 我引入一個評價的體系 而不僅僅是我一個人說了算 你看到這個結果之後 你是不是就會覺得它相對公允一些 公正一些 好 還可以做什麼 多輪次的動態的評價 我一年評價一次 頻率高還是低 低 我一年評價四次 哪個你覺得會更加公允 四次 咱們以前做學生的時候 是不是都希望老師平時成績也得算 你別到最後的時候 就期末成績那一嘚瑟 我們最喜歡的老師是什麼樣老師 平時成績佔30% 期中考試佔30% 期末考試佔40% 我們是不是還有反手的機會 我們有改正的機會 而不是什麼一錘子買賣 所以多人評價和多輪動態評價 都能讓這個評價的結果更加的公正 我告訴大家 員工實際不怕有壞結果 員工是覺得憑什麼你對他是這樣的 對我不是這樣的 只要人的心理一旦失衡了 人際關係一定是複雜的 他會把對事情的壓力 轉變成對人格的壓力 爲什麼 因爲你不公正 你不公正一定有動機 你這個動機我不接受 事就容易折騰 所以調動讓員工最願意心甘情願的 跟隨你的就是儘可能確保所有的 評價都是公正的 否則認真記住這句話 否則不評價 就是我給員工的評價 如果不是公正的 我乾脆不評價員工 你說我要給員工反饋怎麼辦 剛纔我們是不是談覆盤的能力 我不要反饋你做的事 而我會覆盤你學到了什麼 而且我會告訴你 學到什麼對你是最有幫助的 不是對公司有幫助 是真的對你有幫助 你學到了怎麼證明你學到了 你下一輪在乾的時候 是不是會越來越好 才能證明你真學到了 所以如果我對員工的評價體系 沒有建立成公正的體系 我就不要去評價員工 相反我可以帶着員工做覆盤 如果我建立的這些評價體系是客觀的 我就儘可能用評價體系 讓員工看到結果 而覆盤當然也可以做 但你就記住一點 評價不公正乾脆怎麼樣 不評價 因爲你評價了就容易惹事 我們要不要表揚員工 也不要表揚 因爲你表揚背後其實也是一套評價體系 咱們經常上班的時候 是不會遇到這種情況 說傻叉他們幹了些啥 領導天天覺得他好 是不是有這種心態 對 爲什麼 因爲表揚他的評價體系不客觀 不公開 不多輪不多爲 所以就是好的領導有評價體系 你就用評價體系 沒有評價體系 不要批評也不要表揚 就這麼簡單 你是個poker face 是吧 只是說你怎麼樣 你沒有魅力而已 但是我可以做到以身作則 剛纔是不是提過這個話題 對吧 OK好 再來往下 第三 叫任務設計 這是一個特別有意思的點 我問你 員工是願意做單一任務 還是願意做多樣任務 多樣任務 正確答案是多樣任務 員工做單一任務的時候 短期內他會感覺很有效率 但是從長期看來 他會瞬間無聊 馬克思我們都讀 這個馬克思主義經濟學 對吧 馬克思在講工業革命 生產下的人的異化 其實就是說到底 你只幹流水線上的一個動作 你跟最終的產品之間沒有關係 比如說生產汽車 你只負責擰這一個螺絲 你擰這個螺絲 和最終出的車之間 沒有必然聯繫 以至於什麼 你看不到一個完成的東西 產生的意義 因爲你只在擰螺絲 你一定會非常無聊的 OK 而反過來 我問大家一個問題 是單一任務的員工容易被替代 還是多樣任務的員工容易被替代 單一 因爲我訓練它的成本非常低 對不對 而多樣任務 我們是不是就意味着 要給員工不斷的學習的機會 犯錯的機會 試錯的機會 而相反這樣的員工怎麼樣 一旦都學會了 是不是就一個人是一個隊伍了 很有可能人家就走了 所以在這個過程當中 一家企業就經常在這裏做平衡 有些時候我就得讓他單一的 有些時候我就讓他多樣的 但很多老闆希望是做單一的 但我告訴大家 一個真正能夠讓員工 願意在這家企業工作的方式 一定是做多樣任務 讓員工能夠在不同的崗位當中去輪 那最後留不住 留不住這個員工也會念你的好 或者說我們解決怎麼留住他的問題 而不是什麼 而不是讓他在單一任務當中 變成一個工具人 這件事非常執重的 所以有的時候你會發現 每半年可以要給員工做做職業規劃 其中職業規劃的一個問題 除了我們講說三年以後 你想成爲什麼樣的人以外 你還可以說現在這麼多工作任務 你給我說一說你最想做什麼 不用去做你以前做過的 就我們現在這麼多活 你覺得還有哪些你想做 我們可以進行輪次的調配 因爲就這一件事 都會讓員工覺得他幹嘛 是不是自我在成長 可以有很多有意思的東西去 所以要學會去構建員工的多樣任務形態 把員工當成一個人來看待他的成長 而不是把他當成一個工具人 好了 那你這麼想一下 任務設計有了 前面我們剛纔說的評價又是客觀的 然後與此同時 我們還對告訴員工做這件事背後的意義 對他的成長負責 這些事情全部都做完了以後 我還能做到以身作則 請問這樣的領導你願不願意幹 你有沒有發現 你並沒有在給一個人或者一家公司打工 你實際把工作變成了自己的意義 變成了自己能力提升的地方 很清晰地知道未來自己要做些什麼 以及每天都在學習一些新知識 這些東西如果都能做到 與此同時還能產生業績 你覺得你的錢會少吧 也不會少是吧 心也順了 能力也成長了 錢也足夠多 那肯定你願意跟隨這個領導了 當然我這個全部講完 會有一個點 就是大家說夏老師你說的太理想化了 沒有哪個領導能這麼做 我想請問是你做不到 或者說你的領導做不到 但是不是意味着沒有人能做到 不是夏老師認識的很多優秀的領導 都是這麼帶團隊的 他的隊伍就是剛纔我說的非常重要的思想實驗 如果你沒有辦法給員工發工資 他爲什麼今天還要跟你工作 你看今天講這些是不是全部都回答了 要學會用非金錢形式去激勵員工 這是真正什麼 領導力的價值之所在 OK 這是今天給大家講的全部 希望咱們這些聽完課的朋友們 能夠至少拿出那麼一兩點 回去嘗試着做一做 我相信你的領導力會有非常大的提升