第17期 《十年二十人》之李東生 | TCL通訊董事長

你覺得你這麼幾十年企業家做下來 你覺得對你的個性有改變嗎? 改變很大 這個其實我在大學畢業的時候 我的目標並沒有那麼高 我是更偏重於技術 我想當一個好的工程師 對 你技術原則是 希望能當一個好的設計院主任 最大的夢想是希望能夠當一個好的廠長 但是廣東這個改革開放的前沿 經濟的快速發展 給我創造了一個很好的機會 TCL是現在深圳最大的製造工廠 它投了有1000億人民幣過去幾年 我們今天看到的中國一些特別健康的 在市場環境中成長起來的企業 有很大的一些標本都是在深圳的 然後也是中國上市公司最密集的一個區域 它是中國一方面是一個改革開放的特區 第二呢 它因為形成了一個很好的市場化的土壤 它都是因為一些移民來到這裡來進行創業 當在一個移民城市 你會發覺所有的創業者都在同一個起跑線上 大家都沒有背景 也沒有所謂的一個資源 哎呀 小高老師 頭髮被推了 太漂亮了 我說我今天一定得過來給你們看 好幾天沒見了 生日快樂 謝謝 我是昨天知道你生日 謝謝 金董事要給金董事安排生日 我給你帶了點茶葉來 謝謝 還有一個 恭喜金董事生日快樂 謝謝 TCL 來我們去唱歌吧 獻給你來 生日快樂 祝你生日快樂 謝謝大家 生日快樂 我認識他有二十多年了吧 他是中國改革開放以後的第一代大學生企業家 他是華南理工畢業的 然後他們同班同學有幾個企業家 做創維的 做康家的 當年也是中國的一個傳奇 就是一個班級裡面 出現了三個中國裁定業的老大 其實那時候李東生是一個 特別順風順水的一個人 他做電話很成功 做電視機很成功 做手機很成功 然後他的產權改革也很成功 但是你發覺到了2004年以後 李東生做了一個很大的舉動 他是中國第一批走出去搞全球化的 當時聯想收了IBM的PC事業部 李東生一下子收了兩家企業 收了湯姆遜和收了阿爾卡特 但是一出去以後 就在全球化過程中 進入到一個很大的一個困局 對 所以在2006年寫過一篇文章 當時也轟動中國財經界 叫做鷹的重生 他說一個鷹到牠的生長到一定年紀的時候 牠需要找一個非常孤獨的一個角落 然後把手上的那個爪子 在岩石上把它敲下來 然後通過150天的時候 讓這個爪子重新長出來 鷹才能獲得重生 這是一個特別血淋淋的一件事情 但是當時就發生在TCL的身上 戰時博會呈現了一個璀璨奪目的開幕 英國女王公佈新政府施政與立法計劃 天貓雙11狂歡節落下帷幕 美國金融危機 美軍最大的殺戮 中國4360的戰爭 這兩天就達到了高潮 第三屆世界互聯網大會在物證後 我們是中國製造 中國創造 你是中國製造 王總講的歐洲 歐洲本身是個委員 先定格能達到的小目標 比方說我先掙才1釐 被超發和低利率刺激的新一輪房價低價爆炸 中國遊客在法國購買免稅商品總額達到6.5億歐元 本節目由沃爾沃汽車獨家冠名播出 來之前我翻出這本書 《鷹的重生》 TCL追夢30年 也是我們藍獅子出的 你記得當時為了弄這本書 我還折騰了你挺厲害的是吧 回老家了是吧 看你最早的那個磁帶工廠你還記得吧 我記得我們去的時候那個看門的人說 李總你終於來了 再過兩個月我們這個樓就要拆了 是吧 這個就 對 但其實回過頭 從寫這本書到今天 其實有好多年過去了 我記得那時候我來的時候到深圳 這裡工廠才剛開始蓋 剛剛到地平線上 那個你的液晶面板 你那時候還去香港去做路演 你去募資 對吧 然後你今天一晃 你看這些年 你在這個行業已經一百五十來億砸下去了 對 就發生了很大的變化 對 所以想聽你聊一聊 四年一千五百多億 一千五百億 對 你看我們就是都少一個零 對 一千五百億 砸在這個液晶面板裡的 其實一方面會讓整個TCL的 整個產業面貌發生變化 因為你回過頭來再來看 也是中國在整個全球產業的 產業鏈上面的話語權的能力 也發生了一個大的變化 對 所以你回過頭來看這十年的話 李總就是你覺得在你個人身上 發生了最大的變化是什麼 我覺得是從一個 真正往一個全球化企業去規劃 去佈局 去努力 而且內心是真的有信心 能夠在全球產業競爭中 能夠趕上這個全球領先企業的 這樣的一個標準 這是對我們 是一個經營觀唸的一個改變 以往的話 我們更多的是一個仰望者 跟隨者 未來的話 我們是要成為創新者 超越者 正是處於這樣的一個轉型的過程中 當然這一個也是中國 過去十年的這個巨大的變化 我們也可以看到2008年 從美國的次貸危機 發展到歐洲的這種金融危機 其實這十年 全球的經濟格局發生了很大的變化 這個變化在中國體現得更加明顯 就在08年之前 中國還是一個發展中國家 我們還是非常的虔誠的去學習 發達國家這種經濟發展的經驗 從管理到技術 過去十年最大的變化 我們當然這個歐美這些國家 還有很多方面是值得我們去學習的 但是我們也看到了 通過這一次歐美的金融危機 我們看到了西方這種經濟體系 他們存在的一些弱點和不足 等於說中國更加堅定信心 要走自己的一條發展道路 他不可能也不應該去重複 歐美國家經濟發展的 這樣的一個路子 我們看到這個西方這種模式 在印度 巴西這種發展中國家市場 他們已經嘗試了很多年 到今天為止 以發展中國家 這個發展中國家這些大國來相比 中國是最成功的 這過去十年 中國對全球經濟發展的 增長的貢獻是最大的 這種貢獻對全球經濟的發展 都發揮了很積極的作用 從企業來講也是一樣 十年前左右的時候 當時TCL創業30週年 然後當時寫本書 那時候跟李東生的接觸非常非常的多 他那時候很忙 我還專門有一次把他抓到我那個島上 千島湖島上 把他的手機沒收了 然後說你要談兩天時間 就在那關在我那個房間裡 我還要談了兩天 就接觸 那時候是他最艱難的時候 但是你今天看到的TCL 他是全中國唯一一個 把產業鏈打穿的人 他從模組開始 到液晶面板的生產 到巨大的工廠 到終端產品 以及他去年的國內營業收入 和國外是一比一各50% 所以他在全球化領域 和產業鏈的縱深帶 是中國電子消費品公司中 做得最堅決也是最完整的 對 所以我想十年二十年採訪他 其實並不是採訪一個 一帆風順的一個企業家 是一個跌跌盪盪 重生了好幾次的企業家 我覺得可能這種跌盪本身 對今天的創業者 和對中國製造業更加具有意義 其實你看08年的時候 08年喬伯塞活著 現在已經去世了 但他從他活著到去世這一段時間 整個智能手機也好 移動互聯網的普及也好 是最大的 甚至我在想其中有一段時間 我記得中國的企業家創業者 已經不太相信實業這件事情了 是吧 互聯網 是吧 特別是一批50後 60後這一代企業家 覺得歷史舞臺 應該讓位給那些互聯網人 來這十年裡面 你看你在業績面板這個領域 一把就砸了1000多億人民幣下去 那麼你覺得你這十年裡面 你自己對實業的這種投資 你的心態有什麼變化 我們企業是做製造業出身的 對 所以我認為我們的優勢 還是在製造業領域 但是企業也要適應變化 在這一個領域 我們可以說是和全球 這個新的技術領域發展是同步的 美國是互聯網的應用發展的領頭羊 2000年我記得那一波的互聯網 所有人都進去了 但是到今天活下來的不多 這幾個 對 中國企業在這一波中 我們也是不落後 其實中國在這一個領域 是很明顯地超越了日本和歐洲 是吧 但是在傳統的工業製造領域 我們走的路就會比較艱辛一點 因為這種領域它的能力一定是積累的 對 而互聯網領域它是顛覆的 顛覆的 所以你一個新的技術出來 它可能把原有的技術全顛覆掉了 但製造業不一樣 對 它的能力一定是積累的 你看我帶了本書 是那個克里斯坦森的《創新者的窘境》 對 我十年以前讀過這本書 我最近因為在做一些公司研究 重新回來讀 它其中講到一個觀點什麼呢 它就是說創新分兩種 一種叫做延續性創新 對 一種叫做破壞性創新 對 那麼可能一個行業 如果是在一個線性發展的 延續性創新的話 你通過管理 績效的提高 滿足消費者需求 你能夠往前走 但如果你這個行業發生破壞性創新的話 克里斯坦森認為說 你管理越好的企業 你越迎合消費者的企業 你死得越快 這個觀點其實在十年前 是非常具有顛覆性的一個觀點 那我回頭來看 再來看我們應得重申 我就在想一件事 其實我們TCL是遭遇過幾次 破壞性創新的 我在想當年面板行業 的業績面板的崛起 是吧 這就是典型的破壞性創新 對 還有那四五年前 就出現了互聯網電視 互聯網的軟硬件結合啊 什麼生態啊 這個又第二次 這就是 但是按克里斯坦森的觀點來說 其實一個像咱們製造業公司 要穿越一次破壞性創新都很困難 你跑了兩輪了 當年半身皮也就脫掉了 對 我們像這些就是說幾十年的 三十多年的家公司 做實體企業的公司 當你面臨這種破壞性創新的 事後發生的時候 我們TCL的應對過程中 有什麼經驗 有什麼教訓 你回想一下那兩個時間點 在過去這二三十年 這幾乎是企業能否生存 發展的一個前提 如果是你能夠適應變化 你就能夠把握新的機會 其實過去您提到的 確實是我們面臨兩次顛覆性的 對 這個技術的這個挑戰 對 一個當年我們併購的時候 對 湯姆遜 其實當時這個項目做得很艱難 代價很大 很重要的一點就是說 我們當時沒有想到 技術路徑 技術路徑發生根本的變化 對 就是平板顯示技術 TFTLCD的技術 快速地取代CRT 當時我們購買湯姆遜的時候 它擁有 全世界第一個 獲得 專利技術 但是其實這個專利全是CRT的 你得買了一家 一家彩電行業 專利技術最多的一個白銀企業 對 那你買下來以後 它所有的專利都已經被替代掉了 但兩三年之後 這個專利完全沒價值了 沒有價值 所以這是當時我們併購的時候 毀滅性的是一個 沒有想到的 就遭遇一個顛覆性的這種技術轉型 所以把我們一個 跨國併購本身就是一個非常挑戰性的事 對 又加上整個技術的一個顛覆性的轉變 這兩個疊加起來 確實把我們搞得聳蒙攪亂 而且付的代價特別大 對 你當年寫音的重生就這個時間點 2006年 對 當時就是在這個點出來 其實這也是促使我們 就是看到面對這種顛覆性創新的時候 自己一定要去適應這個變化 如果當年不是併購湯姆遜 這個過程讓我們有那麼深的體驗和教訓 我們就不會在2009年 我們剛剛從B國際化併購當中 緩過勁來 那個時候我們資源還是比較緊缺的 但是我下決心 就一定要掌握這個LCD顯示的核心技術 我們也看到在那個時點前的十年 韓國企業有這樣的上游的技術 他們發展很快 就超越了日本的企業 所以我相信這個商業邏輯對我們是一樣的 我們要做到全球領先 所以儘管風險挑戰很大 那我們就必須要冒這個風險 來建立起我們長遠的競爭力 我覺得那時候做這本書的時候 我去你惠州老家見你媽媽老太太 她跟我講說你那時候瘦下來 我說東森怎麼瘦的呢 就是那個褲子 突然有一天說這個褲子褲帶不對了 需要把褲帶縮一縮才 哎呀老太太講得我看眼淚汪汪的 說兒子到今天忙成半天以後幾十斤瘦下來 確實你說這種破壞是創新發生的時候 對一個領導者產生的焦慮是巨大的 那你有沒有想過 如果這一把華建光電賭輸了怎麼辦 我還是不太喜歡用賭這個詞 因為技術發展的這個趨勢 關鍵是在於我們自己 我們能不能在短時間內 能夠建立起自己的技術能力 經營管理能力 因為這像是一個對我們來講 是全新的一個技術領域 國外的企業是不可能向中國企業輸出這些技術的 你花錢都買不了 當時我們有一個機會 就在臺灣韓國這個產業當中 招聘了一大批管理人員和技術人員 在很短時間就把我們的技術基礎搭建起來了 加上中國市場的這個機會 所以我們在這個產業 第一個項目就取得了成功 跟著下來我們就按照這個思路 建T2 建T3 建T4 建T6 現在馬上可能會建T5和T7 這些產業就是讓我們形成一個 在這個全球行業當中的 從規模到技術的一個領先的可能 在這個領域裡面 就上一年我們申請的半導體顯示的發明專利 在全球已經排在第二位了 當年已經排到第二位了 第一名是誰 第一名是三星 這就意味著未來 我們是有機會在這個領域去挑戰領先企業的 這個全球領先企業 對 其實我剛纔看你的供應商裡面 你看像小米 像三星 像你們自己TCL 海星 一堆的品牌公司的背後 其實都是你的面板 這樣其實你整個產業的縱深帶 就被徹底拉開來了 對 就完全格局不一樣 在09年10年的時候 他要做面板的時候 曾經我記得有一個細節 就是當時三星也要在蘇州建一個面板工廠 然後TCL就跟三星簽了一個協議 說因為所有的面板公司 它的尺寸 生產標準不一樣 第二 它有淡季和旺季 所以說我們兩家公司能不能夠交換一下產能 對 形成一些戰略合作的一些關係 其實從那個時候 當它進入到一個新的領域的時候 你會發覺說它當年的一些仰望者 已經變成了你的一個合作者 對 另外我覺得中國家電公司 在過去的幾十年中 有一個特別幸運的一件事情 就是它處在一個全球最大的消費品市場中 就是任何一個中國公司 無論你獲得的成功或者你犯的錯誤 其實都是中國消費品市場的縱深帶 所給你帶來的巨國效應的一個紅利 所以即便當年的一些仰望者也好 一些需要追隨的也好 當它經過了30多年的發展以後 那麼它實際上就形成了一個 對抗和進合的一種體諒 對 今天中國公司其實無論在家電 在手機 在白電領域裡面 其實這樣的景象已經成為一個 中國公司常態 這是第一次面對破壞式創新 就還有第二次是 你看是在應該是在13 14年左右吧 那時候出現了互聯網電視 小米 樂視 還有微晶 一批互聯網人嗡嗡進來跑 那時候又其實面臨了一個新的 對 一個大的一個風口轉折 好像整個主導權 會被另外一撥人所拿走 對 是 那個除了互聯網應用技術的發展 特別是這個智能手機它的成功 使到大家對家庭的這個智能終端 重新享受 有非常大的這種期待 開始是互聯網電視 後來是智能家居 電視 現在是智能家居 它是一個系列的技術產品出來 所以在那個時候 給我們這個產業很大的一個挑戰和威脅 是來自互聯網的企業 當然你提到了像樂視 小米 新組建的像那種暴風 微晶 對 都跑進來 PPTV 都跑進來 原來這些企業都是互聯網背景的 對 他們進來的話 他們那個打法就是互聯網的這個 他們叫降維打擊 是吧 打法 價格賣得很低 然後希望通過服務 軟件服務 來盈利 而我們這個通過服務來獲得收益 我們卻是一個 當時不具備這樣的技術能力 另外一個整個商業模式 我們也看不明白 所以不敢給他們這樣打 這個現在看來的話 今天國道開對抗 對我們那個產業的挑戰 我們是意識到 我們也做一些改變 在2014年我記得 我提出了雙加轉型戰略 智能加互聯網 產品加服務 現在回想看這個提法方向是絕對對的 但是我們在相當長一段時間 並沒有找到實際能夠落地 和產生效益的方法 所以那幾年公司的業務還是很掙扎的 整個增長是放緩了 效益是在下降 還是要基於我們作為一個製造性企業 因為你無論是智能電視 還是傳統的那種電視 它核心還是一個電視 它有很多基本的技術 是互聯網企業短期之內 是沒法超越的 譬如說你如果把一個電視機 它電視機就是一個觀看的 你把畫質做得最好 這不是互聯網這個概念能做得了的 另外把電視機這個產品 這個工藝設計做得最好 這不是互聯網企業他們有的優勢 他們更多的優勢是在應用方面 就互聯網應用方面 包括內容 包括一些新創的應用方面 所以我們首先要在我們的基本盤方面 一定要做出優勢來 我覺得有一次董明珠講的話 我還是挺相信的 她說一棵樹往上長 你看到的都是一些葉子 枝葉 果實 但你樹能夠長得多高 最終是你的根基部分 根基是看不到的部分 所以我特別喜歡到工廠去 其實我並不喜歡看說 你得了多少的消費者喜愛品牌 今年出了多少新款 其實這些都是給門外漢看的 你真的要看的 去看它有沒有模組工廠 它有沒有模具工廠 它最終的國家實驗室到底有多少 它的後臺的能力 它的供應鏈的響應能力 它的IT的能力 它最終其實要看到是 你外面根本看不到的 那個生產線和實驗室的那個部分 你看今天中國公司能夠往前走 還走得比較紮實的 其實並不是那些品牌做得很好的 而且我也並不認為說 今天大家老百姓認為 品牌做得很好的那些公司 在五年後十年後會有未來 真正有未來的那些你看不到的 在做那些土壤之下的 做根莖的一些公司 這個是我們獲得了 吉尼斯世界紀錄的 全球最大麴面面板 這是兩片一片 這是兩片 拼在一起的 對 放在了一塊兒 現在這一款面板的話 我們一般是用在私人影院裡面用的比較多 私人影院 對 私人影院 這樣賣多少呢 這個當時出來的時候 是一寸一萬賣的110萬 你覺得現在的環境好 還是你是04年的環境好 現在的環境好 現在環境好 中國在全球的經濟地位 已經和十年前完全不一樣 是吧 中國已經成為一個經濟的強國 這個至少是大國 大國 大國肯定 是吧 這個另外一個的話 中國企業的這種能力的積累 和十年前比也是不一樣 是吧 所以今天的國際化 這個中國企業的國際化 它的起點就會比較高 但是你去國外競爭 最重要的還是說 你要和國外的這些國際大公司去競爭 而不是隻是和所去的國家本土的企業去競爭 譬如說在印度市場 你不是說面對印度本土的品牌去競爭 你要和三星競爭 和索尼競爭 和LG競爭 所以你在這種競爭環境中 你的競爭力 你的能力 就得按照這些國際化的企業的標竿 來要求自己 這是很重要的 第二個的話 國際化你得要準備持久戰 持久戰 現在有一些報導 好像覺得很美好 進入馬上就賺錢了 其實這種有的話都是個別案例 按照我的經驗 你進入一個新的國家市場 前三年虧損是很正常的 你得有這個準備 這就是你開發市場的一個代價 然後你能夠在這三年 能夠建立起你的競爭力 可能三年 四年以後 你業務就慢慢地走入軌道了 所以不要有急功近利的想法 一定是要持久戰 最後一點還是要國際的視野 你制定一個全球的競爭戰略 這絕對不是說一種隨機的投機的心態 看誰在那裡賺錢了 你就到那個國家去 這個是不對的 你一定要在這個產業當中 你看未來五年 十年 這個產業最大的機會在哪裡 這是你值得去投資的 你覺得中國公司現在在跟三星 跟索尼 跟這些美國公司比 我們在全球化競爭中 所能夠有的最大的優勢和劣勢 分別是什麼呢 中國企業在國內 我們依然很有速度 效率 成本的優勢 但是你在國外這個優勢就很難有 因為你在國外你和別人是一樣的 在這個領域的話 就是你要在產品的技術創新方面 另外一個在商業模式的創新方面 另外一個在長遠的這種 業務規劃和戰略管控能力方面 你要能夠建立自己的優勢 這個講起來簡單 但要實現的話是要持續的努力 其實你看我們搜R卡特 也搜了有十幾年了嘛 對 這從搜R卡特開始 到今天TCO在智能手機的佈局 你覺得這次併購 對TCO手機業務單元 所帶來的影響是什麼 在這十年裡面 帶來最大的影響就是國際化 讓我們在全球主要市場能夠存在 當然今天大家更關心說 會很多人會更關注說 華為很成功 小米很成功 OPPO VIVO很成功 這些都是在過去十年起來的品牌 對 但是你要在併購那一個時點來看 當時領先的是摩托羅拉 領先的是諾基亞 是吧 領先的是索愛 是吧 那個時候是領先的是這些品牌 對 當時蘋果那個手機還剛起步 對 剛起步 好像05、06年纔有的 是吧 對 現在你看 那個時候的國外的這些領先品牌 他們不存在 都不見了 那個時候中國也有一批企業 我們是13家 中國第一批拿到手機生產執照的 就夏興啊 熊貓啊 對啊 這些企業也不存在 TCO能夠活到今天 我是覺得當年併購阿卡特 是重要的原因之一 所以從這個意義上來講 當年併購為手機業務 開拓一個海外的市場 而且我們在海外和這些 國際領先品牌形成當中 我們充分發揮了我們 效率、速度、成本的優勢 使到我們在海外的市場 主要在歐美市場 一直能夠有自己的一個市場的 份額 餘總 我們坐這個車 坐這個車是吧 對 好 我坐那邊上 餘總好 現在TCO的整個 我們講的利潤和來源 應該大量是來自於產業鏈部分是吧 還是品牌銷售 我的利潤來源 主要還是來自產品本身 中半產品本身 對 目前品牌帶來的溢價 佔的比例還是比較 你看我們整個銷售利潤率都不高 這也是我們這輪變革要努力的方向 你首先要提高 通過提高產品利 進而能夠提高品牌利 能夠增加品牌溢價 這個是一個系統的 你在美國電視紀念獎排在第三名 對 這個原因是什麼 是渠道的能力還是價格的能力 我覺得是一個是渠道的能力 另外一個我們產品的能力 產品的能力 因為美國它是對於產品的訴求 更多是在產品的本身 它不在品牌 美國消費者品牌忠誠度很低 對 忠誠度很低 所以你產品做到性價比很高 你的性能 它也是有一個評價的 做得達到標竿的水平 它是不太管理品牌的 它的品牌敏感度比較低 對產品本身它的敏感度比較高 所以這就給我們後進入市場的 和那些品牌知名度有差距的 給我們一個機會 這舉了 如果這樣的話 就對中國公司是一個好消息 是啊 所以為什麼中國產品在美國賣得好 你看美國的貿易順差 很多都是對中國產生的逆差 就因為美國市場本身 就是一個很現實的一個市場 而且你這個觀點滿好的 但是沒人說到過這個問題 是嗎 在你的構想中 TCL今天的對標公司是誰呢 有嗎 整個TCL對標公司還是有的 譬如說三星 三星 你認為三星還是你們對標公司 就是我們的一個追趕的一個標竿 在十多年前有一個話叫做 一朝鮮吃遍天 現在這個故事已經不可能了 這個在每一個行業裡面 我們又看到很多非常成功的企業 像那個華為在手機這個領域 又是一個很好的標竿 是吧 小米在這個智能產品 和互聯網應用方面 它又是一個很好的這個標竿 是吧 像美的 它在產業的這種基礎能力的搭建 和整個產業的規模和競爭力方面 它也是我們的一個學習的標竿 你必須要在各方面的綜合能力比較均衡 如果你一個企業有明顯的短板 這個短板對你來講可能就是致命的 是吧 其實公司做到20年 30年以後 團隊它的迭代就變成一個 對這些20、30年以上的公司 一個最大的一個挑戰 你TCO在內部的這種團隊的年輕化 核心幹部的提拔方面有什麼心得 我這一塊感覺是感觸最大的 在公司初創時期 當時我們公司非常有銳氣 公司成長非常快 我們能夠快速地超越很多老牌的企業 當時我們自己還不覺得 其實這一個年輕的團隊 有銳氣、有創新精神 沒有過往這些成功的這種包袱 積極版本包袱 對 今天我們確實感覺到 對我們來說 我們已經進入到一個很有歷史的企業了 就算你意識到你要改變 都不是那麼容易的 如果不是企業有一個變革創新的文化基因 持續在推動 可能我們公司也很難走到今天 你像互聯網企業 他們的節奏是非常快的 他產品技術迭代也是非常快的 跑得慢的企業馬上就淘汰掉 特別是一些初創公司 我們現在看到的是成功的BAT 但是實際上有99%的BAT的競爭者 就已經在這個競爭中淘汰掉了 為什麼 很重要的一個原因 轉得不夠快 你得按照新的這種競爭的要求 把你的組織流程重新的做一個優化 包括人的優化 團隊的優化 對啊 這對組織上是一個巨大的一個挑戰 你得要用一個更加客觀的考覈的標準 去淘汰掉一部分 不適合當前競爭力要求的 管理團隊和員工 這是一個比較痛苦的過程 但這就是代價 你覺得一家公司多少年會面臨一次 像因應的酬生這樣的一種 一種絕境和這樣的煎熬 按照我們的發展經驗的話 差不多平均是10年 10年就會碰到一次 我們企業大的變革 是經歷了四次 這是第四次 怎麼是適應這個智能互聯網時代 怎麼建立這種新的能力 你享受自己30多年 做企業家這樣的一個經歷嗎 是快樂多一點 還是痛苦多一點 快樂多一點 還是快樂多一點 我說的話很難堅持下來 你想如果自己 這快樂來自哪裡呢 自己喜歡這個事 你能夠在每一個 每項工作 每項業務的成功當中 從那時已經感到到一種喜悅 但你失敗也很多 當然失敗會有痛苦 但是一個企業能夠持續成長 這證明成功比失敗多 我知道話就不會今天那個結果 所以你享受的時候 比你痛苦的時候會要多 是吧 痛苦怎麼熬過去的呢 你如果經歷過這個幾次痛苦 特別是很大的痛苦 以後你再面臨這些困難挑戰的時候 你就會以一個比較平常的心去面對 至少來說 現在我不會因為公司困難 和業務的這個挑戰而失眠 睡不著覺 這個已經修煉好了 已經很長時間不需要吃安眠藥了 是啊 那個05、06年的時候 差不多有大半年 我是靠安眠藥我纔能夠睡得著覺的 經歷了那個階段 你自己心態就變了 重生過一次 你能夠說有一個更加客觀的心態 去看待企業的這個競爭 這一仗輸了不要緊 我下一仗要贏回來 在一個企業的日常經營中 你並不能夠看出一個企業家的勇敢 和他的智慧 因為就跟一個人一樣 你在日常生活中 每個人都是個平凡的人 但是當一個孩子從天上掉下來的時候 當街頭發生一個搶劫事件的時候 這個是一個人的勇敢和智慧 就會被呈現出來 所以企業家的智慧往往是在一個危機發生了 或者一個用安迪格魯夫的話來講 是一個戰略轉折點出現的時候 當企業要通過一個死亡之谷的時候 那麼你的智慧 你的能力 就會被呈現出來 所以我在採訪他問他一個問題就是 其實在過去的十多年裡面 TCL經歷了兩次大的戰略轉折點時刻 第一次是整個電視機的面板 開始由一個模擬面板 進入到一個液晶面板的時候 而且TCL那時候很倒楣 還買錯公司了 買了一個Thomson 所有的技術兩年後全部歸零了 就在這樣的 那就是一個巨大的一個行業轉折點時刻 那麼你能不能轉得過來 當年其實在他同樣的線上的彩電品牌 今天基本上都掛掉了 那TCL還活著 第二個時間點就是 互聯網電視發生的一個時候 那麼你這些傳統的製造業公司 怎麼樣應對那些比你更能說 自認為在風口上的一些互聯網人來進行競爭 你怎麼能夠扛下來的問題 所以你在 只有在這些點上的時候 在這個時候你該怎麼來進行 變化的一個問題 我覺得這個話可能對年輕的創業者 是一個很好的一個啟發 其實我認識李總有20多年了 我在想其實人一個成長過程中 你說一個男人30年一帆風順 沒碰到過困難 第一是個奇蹟 第二也不是一件很讓人羨慕的事情 上帝對你太眷顧了 讓你失去了很多東西 反倒是我認為說5年10年 碰到一次這樣硬的重生 不斷地克服自己 不斷地進步 那是一個最性感最有意義的事情 發展中總是有 總是有高難 對 起起伏伏 對 只是做企業 因為你不是隻是對自己負責 對 你要對可能你幾百個 甚至幾千個 幾萬個的員工負責 所以面臨困難的時候 你的壓力會更大 這個是差別在這裡 謝謝李總今天接受我訪問 感謝 謝謝