哲學心理/自我提升 【愚者說】人生重大決策，你為甚麼總是“選錯”？不是你笨，是套路不對！學會這套“高維決策法”，你的未來不再迷茫！

大家好,歡迎來到語者說 我們今天來聊聊如何提高決策能力 你有沒有過這樣的經歷 站在人生的十字路口 想到晚上吃什麼 大到選哪所大學 跟誰結婚 辭不辭職 感覺腦袋裏像塞滿了棉花 左右爲難 舉棋不定 明明是想做出最好的選擇 卻總是畏首畏尾 反覆權衡 最後可能還是憑感覺憑運氣 甚至乾脆逃避 把難題丟給時間 更糟糕的是 很多時候 我們花了幾個月時間對比猜數 糾結品牌 只爲選一款性價比高的手機 卻在面對是否辭職轉行這種 可能影響未來幾年的大事時 僅憑一時情緒就拍板決定 結果呢 往往是踩了一個又一個坑 眼看着別人的人生之路越走越寬 自己卻總是在原地打轉 甚至開倒車 這究竟是爲什麼 難道我們天生就不是做決策的料嗎 其實不是你不夠聰明 也不是你運氣不好 而是你可能還沒有真正搞懂決策的本質 以及缺乏一套科學高效的決策思維和方法 今天我就帶大家抽絲剝繭 一起探索決策背後的底層邏輯 學做真正的高手 一 扒開迷霧 是什麼在干擾我們的決策 想要提升決策能力 首先得明白是什麼在拖後腿 很多時候我們以爲是在理性分析 實際上卻被一些隱形殺手操控着 第一個殺手 是那些存量包袱 你過往的習慣 已經獲得的利益 甚至是曾經的付出 都可能成爲你前行的枷鎖 想想那些股民 明知道大勢已去 卻死守着6000點買入的股票 一直跌到1600點也不肯放手 爲什麼 因爲他們死扣不放當初的買入價 這筆已經投入且無法收回的資金 就是經濟學上所說的沉沒成本 它已經沉入海底 與你現在的決策毫無關係 卻總能牽動我們的情緒 讓我們不願意承認過去的失敗 不願意放棄已經付出的時間 金錢或感情經歷 就像某些蠶民 即使知道中獎概率渺茫 卻因爲之前投入了太多 幻想着下次就能回本 於是繼續透支越陷越深 要記住 沉沒成本是歷史的東西 不該影響你對未來的選擇 那些抓着過去不鬆手的人 往往很難做出面向未來的正確決定 第二個殺手 就是我們多變甚至常常失控的情緒 焦慮 恐懼 厭惡 不甘心 這些情緒就像一層層濾鏡 把客觀事實扭曲的面目全非 小林餐館的故事裏 老闆小林有一天因爲和妻子吵架 導致做菜算賬都頻頻出錯 連最拿手的魚香肉絲都失了水準 這恰恰說明情緒波動時 再清晰的邏輯 再豐富的經驗都可能瞬間崩盤 巴菲特在談到投資理念時 連說三遍不要虧損 實際上他想表達的是 規避風險比追求盈利更重要 情緒管理對於決策來說 就像是規避風險 少在情緒波動時做愚蠢的決策 遠比平時再才華橫溢的決策更重要 因爲一次愚蠢的決定 可能就把之前的成果一筆勾銷 甚至帶來額外損失 除了沉默成本和情緒 還有狹隘的思維 很多人在做決策時 根本沒有給自己足夠多的選項 甚至把選擇題做成了判斷題 非黑即白 這就像一個人想裝修房子 腦子裏只有中式和歐式兩種風格 完全沒想過還可以混搭 或者嘗試其他新潮設計 選項太少 怎麼可能有最優解 這些因素相互交織 讓我們在決策時 就像被困在迷霧裏 看不清方向 走不出困境 所以要提升決策力 首先要學會識別並清除這些干擾 二 經濟學三步法 像經濟學家一樣思考成本 要做出明智的決策 我們首先要像經濟學家那樣 建立一套獨立的思考模式 這套模式的核心 就是對成本的深刻理解 尤其要警惕我們日常 最容易忽視的三種成本 我們先從不該考慮的成本說起 那就是前面提到的沉默成本 它指的是那些已經投入 且無法收回的成本 在做任何決策之前 經濟學家都不會把它們算作現在的成本 就像你買了一張電影票 開場後發現電影爛透了 如果你繼續看下去 你就浪費了時間 如果你離場 雖然票錢沒了 但你至少省下了時間 去做更有意義的事 電影票錢就是沉默成本 你已經花了 無論看不看都收不回來了 它不應該影響你是否繼續看下去的決定 如果你因爲捨不得這筆錢 而浪費了更寶貴的時間 那就是典型的沉默成本謬誤 接下來是該不該做的問題 這要看機會成本 會計學和經濟學在這個點上分道揚鑣 會計利潤只關注顯性成本 而經濟利潤還會把隱性成本考慮進去 這個隱性成本 就是機會成本 指的是爲了從事一個活動 而放棄的其他活動的最高收入 舉個例子 如果張三有家鋪子 自己經營月收入三千元 但他要是把鋪子租出去 每月能收租金四千元 同時自己出去打工 月收入三千元 但是要花一千元買套西裝 那麼他自己經營鋪子的機會成本 就是他放棄的四千元租金收入 再加上他打工的三千元收入 減去買西裝的一千元成本 即擴號四千加三千擴回 減一千等於六千元 如果他自己經營的三千元 低於這個機會成本 那麼從經濟學的角度看 他繼續經營是不划算的 經濟學家常常把機會成本 包含在總成本中 然後比較各個選擇的優劣 當經濟利潤大於等於零時 方案就是可行的 如果多個方案都大於零 當然要選擇數值更大的 我們做決定 一定要選擇機會成本最低 也就是價值最高的事情去做 如果你不知道一件事虧不虧 就簡單計算一下 得到的東西 花費的錢 時間精力 是不是大於零 最後我們來聊聊該做多少 這就涉及到了邊際成本 經濟學家常說 他們站在邊際上思考問題 這句話一點不假 他們總是反覆思量邊際成本 和邊際收入之後再行動 什麼是邊際 想象一下 你吃薯條 一根接一根 吃到第100根 你已經飽了 普通人可能蘸着番茄醬就繼續塞 而經濟學家會停下來思考 這第101根薯條我還能不能吃 我剛剛已經吃飽了 多吃一根對我有什麼好處嗎 如果沒有好處 甚至可能帶來不適 那就堅決不吃 如果有好處 比如心情愉悅 或者味道特別好 那就吃掉第101根 然後再思考第102根 這背後的邏輯就是邊際收益 等於邊際收入減邊際成本 如果邊際收益大於零 說明你多投入的單位資源 就能得到最大輸出 那麼就可以多做 再比如小明熬夜打遊戲 不甘心 但已經12點了 明天還有期中考試 他是應該堅持再打一把 還是立即睡覺 打一把的收益可能是潛在的勝利 但代價是萎靡的精神和差的考試狀態 現在睡覺的收益 是生理體能恢復或好的考試狀態 代價可能是放棄了這一把遊戲 爲了利益最大化 當然是選擇現在睡覺 這同樣可以類比各種熬夜的情況 掌握了這三種成本意識 你做出的決策也許不是你最想要的 但一定是最正確的 三 批判性思維五步法 讓你的思考更有深度 光有成本意識還不夠 我們還需要一套系統的方法 來處理信息深入分析問題 這便是批判性思維 它能幫助我們抽絲剝繭地剖析現狀 揭露偏見和隱蔽問題 從而做出最有利的決定 第一步 準確闡述你的問題 簡單來說 就是在頭腦風暴之前 先清楚自己到底需要什麼 就像班上流行減肥熱潮 你想嘗試節食 在行動之前 先列出合理節食能解決什麼問題 是減重 促進營養吸收 調整精神 還是隻是跟風 然後看看自己的體重 身體質量指數 回想一下近期的精神狀況 是否都在正常範圍內 問問自己 我真的有必要減重嗎 我真的需要補充營養和調整精神嗎 我真的想跟這個風嗎 這樣就能幫助你篩選信息 找到真正的需求 判斷這股熱潮是否真的適合你 第二步 收集你的信息 明確了目的 接下來就是收集相關信息 比如你判斷出 自己需要通過節食來促進營養吸收 那麼就去網上平臺查詢資料 向醫生請教 或者找成功實踐過的人討教經驗 你要了解 別人是怎麼評論節食的 什麼方法最有效 具體怎麼做 有沒有很多人反對這個方法 是反對多還是支持多 這一步的核心是權衡不同選項 爲你的目標提供支撐 小林開餐館的例子 也深刻說明了信息的重要性 他生意不好 就是因爲接觸的信息太少 不知道附近居民愛吃什麼 也不瞭解供貨渠道 多跑市場 多找供貨商 多跟顧客聊天 信息量上去了 營業額自然就漲了 第三步 應用你的信息 收集完信息 就進入精彩的頭腦風暴環節 當你面對一個選擇時 要問自己 這裏麪包含的概念 假設 推斷 以及邏輯是否正確 當你聽到同學把結識效果 吹得天花亂墜時 你的大腦應該高速運轉 我做出決定的動機是什麼 我會假設他說的是對的嗎 他的說法真的有說服力嗎 他有代表性嗎 有什麼特殊情況跟我不同 基於實證 我能結識成功的假設合乎邏輯嗎 甚至可以推斷 他會不會是想推廣自己的結識產品 這一步的核心 是質疑和審視 不盲目接受任何觀點 第四步考慮潛在影響 任何決策都不可能只有好處 結識能帶來好身材 但也可能面臨低血糖 碳水不足 胃病 內分泌紊亂 甚至記憶力衰退等問題 凡事看兩面 才能對事物有新的認識 比如你在投票競選時 因爲一位候選人承諾降低油價 就決定選他 乍聽之下不錯 但轉念一想 如果油價約束變小 可能會導致空氣污染加劇 供應商也可能因爲價格限制 而不願提供石油 短期內還會造成石油短缺 考慮這些潛在影響 能幫助你更全面地思考 做出更負責任的決定 第五步挖掘其他觀點 即使你對某個政策或選擇非常不感冒 也要問問自己 爲什麼還有那麼多人傾向於它 瞭解全方位的觀點 能讓你明白別人選擇的理由 即使這些理由你並不認同 這能幫助你探索被選方案 評估自己的選擇 最終做出更明智的決定 批判性思維 給予我們篩選海量信息的方法 讓我們能取所需 大大減少猶豫的次數 爲做實事贏得更多時間 四高手進階 優化信息提升認知 構建你的決策飛輪 普通人關注技巧和方法論 而真正的高手則關注規律 範式和本質 他們明白 決策不是一次性的動作 而是一個持續迭代的系統 一 信息不只是量 更是質與流 小林開餐館的例子告訴我們 信息數量是基礎 但更進一步 信息質量同樣關鍵 小林最初雖然跑了兩個菜市場 聯繫了七八家批發商 但還是會錯過新鮮便宜的食材 親戚點破了他 你沒給信息源做優先級排序 有些渠道是高價值渠道 比如某個菜市場 每天凌晨到貨的本地青菜 又嫩又便宜 你就應該優先從這些渠道訂貨 這就是信息質量的重要性 核心的高質量信息渠道 能讓你在有限的精力內 抓到最關鍵的決策依據 一個採購員會優先相信 長期合作 口碑好的供應商 一個求職者會優先參考 在職員工的真實評價 而不是招聘網站的美化描述 信息的質往往比量 更能決策的精準度 此外信息也不是被動接收的 我們應該像情報員一樣 好奇感知 主動獲取外部信息 在信息爆炸的時代 主動篩選和辨別信息的能力 至關重要 二 知識與思維 深度分析 靈活變通 信息有了 怎麼處理呢 這就需要專業知識和思維能力 小林餐館的生意穩定後 利潤卻一直上不去 親戚異語道破 你得懂成本覈算 菜單設計 顧客心理 做菜好吃只是基礎 缺乏專業知識 利潤肯定上不去 專業知識是影響決策的剛性要求 很多時候無法用信息數量或質量彌補 一個優秀的木匠 就算看遍所有建築圖紙 也設計不出抗震的高樓 一個店主 若不會算毛利和庫存週轉 生意再好也可能賠錢 而思維能力 則是處理信息的操作系統 小林盲目模仿隔壁餐館 搞滿一百減三十的活動 結果賠了一半 親戚批評他缺乏批判性思維 只會照搬別人經驗 不考慮自身實際 接着親戚又引導他換位思考 站在顧客角度想問題 爲接送孩子的家長推出兒童微辣套餐 結果大受歡迎 思維能力直接決定了決策的深度和精準度 比如具體問題 具體分析的邏輯判斷能力 站在對方立場想問題的共情能力 跳出常規找新解的創新能力 在這一步 高手會像分析師一樣 進行灰度認知 考慮各種變量 給予公平的估值 他們會運用雙我思維 把自己拆成兩個人 理性的我和潛意識的我 先問理性的我哪些因素 真正控制了涉及的利益 再問潛意識的我 哪些潛意識因素 會使大腦自動形成 雖然有用但往往失靈的結論 這種自我審視 能有效避免證實偏見 我們總是主動收集支持自己判斷的信息 過濾衝突信息 所以刻意給自己設立一個反對派 聽聽不同的聲音 甚至讓朋友罵醒自己 都是非常有效的方法 三 拓寬選項 打破思維定勢 很多人決策困難 是因爲一開始 就沒有給自己足夠的選項 我們要做的是主動給自己增加選項 比較機會成本 每次選擇前 問問自己同樣的時間或金錢 如果我不做這個 能做點別的什麼呢 哪怕只是意識到還有別的選項 決策水平都會大大提高 尋找備用選項 看看類似的人是怎麼做的 先從內部找經驗 再向外部尋求借鑑 甚至可以找不同領域的參考 比如一箇中學校長 發現學生排隊打飯時間長 他可以先看學校裏哪個窗口快 再看其他學校怎麼做 甚至借鑑銀行商店等 需要排隊的地方是怎麼處理的 選項並列選擇 把多個選項並列擺在桌面上一起選 研究發現 當設計師一次給出三個方案時 最終的設計更受歡迎 因爲多個選項的對比 能削弱決策者的權威感 讓你更冷靜 也更願意接受反饋 買東西 找工作 租房子 甚至找對象 都可以用這個方法 效果最好 四 大局觀與長期主義 跳出當下 放眼未來 當決策變得異常艱難時 一個行之有效的方法 就是跳出當前時刻 以未來的眼光來看當下的決策 這種拉長時間維度的思維 能讓我們擺脫短期的 存量因素和情緒影響 你的領導可能會告訴你 問問十年後的自己 是否還會做同樣的選擇 這邊是大局觀 要從全局長遠的視角出發 對客觀事物進行綜合考量 和統籌謀劃 就像下棋 小者贏子 大者贏勢 吳軍老師在《態度》中也指出 決策時格局要大 境界要高 谷歌阿里之所以能發展壯大 就是因爲其創始人擁有大幅改進 儘可能多人們的生活 讓天下不再有難做的生意 這樣的大格局 而那些只爲眼前利益的 高頻交易公司往往發展不大 長期主義就是這種大局觀的體現 小米創始人雷軍曾說 抓住不變的需求 比追逐瞬息萬變的潮流更重要 把資源投入到長期正確的事情上 看似慢 實則快 如果你做決策只看三個月的回報 你會發現競爭對手遍地都是 但如果能着眼三年的價值 能和你同臺競技的人就會少很多 因爲多數人熬不過前期的積累期 一個實用的思維模型是 時時時法則 在做決策前問自己三個問題 這個決定在十分鐘後會有什麼影響 這個決定在十個月後會有什麼影響 這個決定在十年之後會有什麼影響 思考過這些問題 答案往往會指向最理性的選擇 雷軍在做決策時就常問團隊 這個功能三年後還有人用嗎 如果答案是有 就集中資源攻克 如果是曇花一現的熱點 就果斷放棄 這種以終爲始的思路 讓小米在迭代中始終抓住核心需求 另一個以終爲始的思維模型是 反向倒辭法 也就是給自己寫年度總結 作家李向來在《把時間當作朋友》中提到 每年年底可以寫一份年度總結 但不是回顧過去 而是預設如果今年是人生最後一年 這種向死而生的視角 能幫你剝離瑣事 聚焦真正重要的事 你問自己 今年最想做成的三件事是什麼 我和家人的關係有沒有更親近 我在能力上有哪些突破 如果明天就暫停現在的工作 我會遺憾嗎 明年的今天 我希望自己成爲什麼樣 一旦明確了不想留下什麼遺憾 你就會知道今天該抓什麼和放什麼 從而在岔路口做出不後悔的選擇 吳軍老師在《態度》中也指出 要做的好的決策 除了成本意識和高格局 最重要的是提升自己的認知水平 俗話說 你永遠也掙不到你認知以外的錢 如果想不到肯定就做不到 認知決定着我們的格局和成就 最優的決策 也是在認知水平較高的基礎上實現的 提升認知的方法有很多 讀書 但對於很多人來說 書中自有黃金屋 讀書是開闊眼界 提升格局的好辦法 曾國藩也說 唯有讀書可以提升人的氣質 行萬里路 旅遊不僅能開闊眼界 也能通過實踐提升認知 常去大海邊和常登高望遠的人 往往心理疾病較少 因爲他們與天地交互 胸懷變得寬廣 也獲得了巨大的力量 閱人無數 高人指路 多與人交流 尋找貴人指點 這是提升認知 打破侷限最直接有效的方式 很多當代大家 都是出過國 喝過洋墨水的人 他們的眼界 明顯要比沒有出去過的人高 改革開放初期 沿海城市學習先進經驗 內陸城市學習沿海經驗 都是通過學習來提升認知 從而實現快速發展 當我們具備了更高的認知水平 就能像電影《教父》裏說的那樣 在一秒鐘內看到本質的人 和花半輩子 也看不清一件事本質的人 自然是不一樣的命運 六 系統化決策 PROACT方法與最優停止理論 爲了應對複雜決策 一些系統化的方法論也應運而生 哈佛商學院教授們 提出的PROACT決策法 就是將複雜問題 分解爲小模塊來解決 它包含五個核心要素 問題 Problem 目標 Objectives 對選方案 Alternatives 結果 Consequences 取捨 Tradeoffs 這五個要素首字母縮寫PROACT 提醒我們最佳決策是主動作爲 而不是消極等待 此外還可能涉及不確定性 Uncertainty 風險承受力 Risk tolerance 和相關聯的決策 Linked decisions 通過分解問題 我們就能一步步理清思緒 在多選一的決策難題中 有一個非常有意思的 最優停止理論 它引入了37%算法 這個理論在信息有限的情況下 能幫助我們找到觀望 和出手之間的平衡點 比如招聘一個店員 如果你設定招聘期限是一個月 那麼 前12天 大約是37%的時間 你只面試不錄用 目的在於摸清情況 記錄下這段時間裏 最符合預期的候選人標準 從第13天開始 一旦遇到比摸情況階段 這個算法不能保證 你招到絕對最好的人 但能最大概率避免 看太少錯過好的 和看太多耽誤事 它用理性的概率 對抗選擇焦慮 避免在猶豫中錯失機會 即使我們掌握了所有方法 做出了看似最理性的選擇 決策之後 往往還有一個難熬的心理過程 會胡思亂想 這麼做對嗎 萬一不成功怎麼辦 這就進入了科學決策的最後一步 管理預期來降低決策後的焦慮感 一 小計量現實 小不快跑 快速迭代 很多人以爲大公司的CEO 做決策都是深思熟慮 計劃周全 但調查顯示 財富500強企業中 60%的CEO 在做重大商業決定時 甚至連計劃書都沒有 他們不相信市場調研 而是用小計量現實去驗證假設 比如推出一個新產品 不會一上來就大批量生產 而是先做出一個比較粗糙的原型 小規模測試市場反應 如果反饋好 就加大研發力度 如果市場反應冷淡 就果斷放棄 這就是精益創業中 最小化可行產品MVP的思路 通過快速試錯迭代 來降低風險和不確定性 二 事先假設悲觀結局 我們可以預設一個悲觀的結局 然後倒推 思考這種情況是如何發生的 比如一個創業團隊要上線一個MVP 在上線之前可以開一個失敗總結大會 假設這款MVP火不過三個月 那麼原因可能是什麼 是細分領域有競品 用戶體驗不好 還是政策變動 這種方法能強迫大腦思考極限情景 延展我們的感知能力 遇見那些正常思維模式下容易忽視的情況 最重要的是 決策完了 坦然接受後果 即便錯了 損失了 也不用糾結 繼續把控好決策過程 準備好下一次決策就行了 我們只需要做到決策前期和過程中的盡心盡力 剩下的結果 就是盡人事聽天命了 如果決策完了還不安分 瞻前顧後的 反而可能讓下一個決策錯得更離譜 就像一個餐館老闆推出新菜品 十次嘗試理由 三次不受歡迎是正常的 如果因爲一次失敗就再也不敢創新 只賣老幾樣 時間久了顧客也會吃膩 生意只會越來越差 這種因噎廢食的心態 比一次決策失誤更可怕 人生不是一次選擇 你面臨的決策無始無終 你永遠會遇到新的挑戰 不斷做決策的能力 決定了人生的分野 所以高水平的決策是可以練習和追求的 雖然完美的決策並不存在 我們所能做的就是 不斷提升自己的信息獲取和判斷能力 專業知識 思維能力 情緒管理 以及培養一個積極的決策後心態 好了 我們今天關於如何提升決策能力的話題 就聊到這裏 希望通過今天的分享 大家能對決策這件事 有一個更清晰 更系統的認知 如果你覺得內容有幫助 請點贊 投幣 收藏 轉發 讓更多人看到 關注語者說 讓我們一起看清世界的本質 活得更加通透 我們下期再見