職場提升 如何征服能力強的員工？

職場中如何征服能力強的員工 這個估計是我們的同學提的問題 也是個小管理者 但是面對這個問題 我首先直接亮明我的態度 就是他的思想意識 一看就是剛做領導崗位不久的人 這麼幹領導崗位 他會把自己的一個好團隊 一手好牌打爛 爲什麼呢 因爲能力強的員工根本不需要征服 能力不強的員工 你征服他的也沒有用 就是有的時候我經常在說 我說商學院其實是非常有用的 因爲大家都知道 我本科學的是英文 我本科讀的是Shakespeare 爲什麼後來在新東方能做高管 然後自己出來創業 還做了兩家非常不錯的公司 其中我的一個非常重要的人生拐點是 我在2011年在長江商學院 讀了一年全日制的NBA 經受了非常系統的商學院訓練 而在我們商學院訓練當中 其中有一門課程就叫做領導力 也就說白了教你怎麼做一個leader 而做leader當中 它有一個特別重要的一個模型 這個模型叫情景領導力 今天我就把這個話題教你們 你們也不用花個五六十萬 去讀個長江商學院了 至少這一門課我可以教給你 情景領導力其實是需要領導 我們一直在強調 就是說沒有什麼領導 能用一種風格解決所有問題 好的領導一定他手裏有很多種風格 在面對不一樣的情況 在面對不一樣的員工的時候 我一定要學會兩體才藝 能夠一對一的去解決問題 而情景領導力的第一個核心 就是要去評估員工的readiness 這個詞我們可以把它翻成 就是他們的準備度 什麼叫做準備度呢 就是當一個員工要完成一個工作的時候 他是不是做好準備 我們要對他進行一個評估 這個評估是一個典型的四項線評估 就是用兩個維度打出四個項線 這個四個項線分別是什麼呢 我們用這個員工的能力和意願做一個重疊 這個是意願高 這個是意願低 這個是能力低 這個是能力高 我們用這個維度把它區分成四個維度 然後你來看一下 第一種類型的員工 我們特別喜歡帶是哪一類 是不是叫意願高能力也高 就這個活我交在他手裏 我評估了一下他想不想幹 他想幹他會不會幹他會幹 這類的員工我們管他叫R4 ready的那個R 他是R4類員工 那比他低一點的是什麼呢 能力夠不夠沒問題 他幹過他能幹他有這個經驗 但是他現在不太想幹 我們把它標爲R3 那還有一類是什麼呢 我特別想幹 大夥們放心我一定要把它幹好 但是他不太會 這個我們管他叫R2 然後還有一類是能力也不怎麼行 意願也不行 他的準備度是最低的叫R1 不同的任務員工放進去 領導的第一件事情 就是要評估這個員工他是不是ready了 而相應的不一樣的這個ready的部分 領導要採用的領導力風格是不一樣的 好 我們先講第一類R1的 他的能力低意願也低 我們應該幹嘛 很簡單 給指令 我告訴你你現在要幹這個 你的工作目標是這個 你的工作任務是這個 我直接給指令就行了 給完指令之後看結果 結果行讓他做 結果不行繼續要說話 幾次三萬不行可能就N加1了 然後可能要再檢討的一件事情是什麼 這個人怎麼招進來的 這是對於R1的任務 就是能力也不行意願也不行的 其中最終的一個結果 實際在他身上花的時間多還是少 是少的 因爲你要調整他兩個D的部分 尤其是哪個D實際很惱心 意願D很惱心 這種人往往面臨的一個結果就是被優化 領導在使用指令和結果策略的時候 實際是爲優化打下一個留痕和合理化的證據 我跟你說了這個確不確認 聽明白了沒有 聽明白了 白字黑字咱寫下來 去做 績效結果沒達標 好第一次放談績效不達標 下面我在找你談的時候 可能就是要優化你了 你做好準備 需要什麼支持 你現在告訴我 好 你覺得支持都到位了 去做吧 再過一個月績效評比不合格 對不起文傑 人力要找你談話了 因爲上一次我跟你說的就是這個情況 你現在績效結果也是這樣 我們可能要評估你的去留問題了 你看你對公司還有什麼訴求沒有 實際只要把員工判斷到這個位置 其實他走出系統實際是我們的目的 要不然在這個人身上花很多的時間精力 不需要 尤其是這個東西D就很麻煩 他意願D非常麻煩 好我們現在看到R2員工 R2員工是意願高 我特別想幹好 我不怕難我不怕苦 但是他的能力不夠 我們在這要給他提防就是什麼 我們要對他實施教練技術 說白了我們要教他 你不會 我把這個工作掰開揉碎給你教一遍 你做的時候我問問你有什麼感受 覆盤怎麼樣 然後更爲關鍵的是 我們要學會發現他的什麼 優勢 他有意願 如果我們再能識別到他的優勢 我們讓他自己自循環的效率 也就會變得越來越高 他很有可能很快就能遷移到哪 遷移到R4了 所以在這個核心點上 教練和發掘他的優勢非常關鍵 當然還有一種可能性 是他有可能也會向R1滑落 他爲什麼有的時候可能會向R1滑落 他一直乾乾的都不好 領導還批評他 而不是鼓勵他和發現他的優勢 把他放在了一個他特別不適合的崗位 到最後的時候會出現的情況是什麼 他自己的意願也會越來越低 到最後他也只能怎麼樣 出去了 所以在這個過程當中 領導要給的是教練技術 要學會發現他的優勢 是不是要給指令 不是 指令他已經聽清楚了 你現在是要教他 因爲他不會 他有可能他自己的優勢不在這方面 我要跟他一起開動腦筋去想 他的優勢在哪 我應該把他放在哪 再來往下一類是R3員工 這類員工最大的特點是比較能力高 這個意願低 思考一個問題 他爲什麼會意願低 錢沒給到位是吧 還有什麼 他不覺得這件事情好 他可能會跟人有關係 跟事有關係 你會發現這些所有的東西 跟他的技術有關係嗎 沒有 所以在這裏我們需要跟他之間的關聯 是去建立信任 需要有大量的提問和共情能力 你就能把它轉化成R4的部分 當然很多領導對於R3的判斷是 他會認爲R3就是R1 爲什麼 因爲他意願低 他肯定不會給你做的特別好 而且這種員工是不是有的時候 也經常給你使點絆子 挺詐刺的 遇到這種情況 很多領導說我真的不討厭 趕緊給我滾蛋 就會出現這個情況 所以我們需要花時間跟他構建什麼 構建信任 最後一類R4 R4是最棒的 但是一定要注意對於R4 你也得有一套非常明晰的教練技術 否則R4有可能會掉到R3 R3就是以前的R4 因爲他能力是夠的 你們反共自省一下 是不是有的時候我會幹 老子也不想幹 其實原來就是R4 但是爲什麼掉到R3 就是因爲缺失信任了 所以在這一點上 面對R4也要花時間 花時間幹嘛呢 你要去授權 你要去對他形成支持 這兩點 什麼叫授權 不要微觀管理 跟他要談的是使命願景 價值觀和目標 要不要去管道他的任務 要不要非得按照我的方式做事 不是 目標我給你釘在這了 方法你自己去想 你看你需要啥 我無條件的支持 你要人我給你人 要錢我給你錢 要時間我給你時間 要空間我給你空間 R4就會幹的特別好 但如果你給的不是授權 而是微觀管理 打烤雞 抓粥包 別人管你要支持 給誰支持誰都能做起來 憑什麼要給你呢 證明你能力的就是不要支持 馬上一會變成R3了 變成R3就很麻煩 因爲R3很有可能就會誤判成R1 所以在這個循環當中 你就會發現 4個readiness 他需要我們調動的領導力風格 是不是完全不一樣 更爲關鍵的是 假設你一組當中有4個人 不同的人放在不同的任務當中 他的準備值也不一樣 我作爲領導 我應該在誰身上花的時間最多 這兩位花的時間應該是最多的 根據28的原則 這個應該佔到80%的時間 而這80%的時間裏面再怎麼分 再分80%的時間到這兒 也就是說這個象限 如果我們要算的話 他應該分到所有我時間經歷的64% 大家知道爲什麼 因爲他是R3 我只要把他激活他就是R4 而剩下來的這個朋友佔16%就行 他倆各自佔什麼 佔20% 然後他倆分20%該怎麼分 他倆分20% 是不是這個應該佔到20%的80% 28 16 這個應該分16% 我來教教他 而這個只有可憐的4% 我給他4%的目的 甚至是把他淘汰出去 就這麼簡單 就把你的經歷的時間也給劃分出來了 而大家認真注意 很多人是假裝的R2 什麼意思 我教了他很多 我幫他匹配的優勢 他仍然做不出來 那有可能是在這演的 很有可能我把他 未來也要歸類到R1 把他拉走 所以在這兒這類員工是經常 我們經常開玩笑講 有些領導聖母心就喜歡關注這兒 不對 這個給你最多關注的時間就是16% 不要超過這個值 相反哪一類是更應該去抓的 R3 因爲R3是曾經的R4 這類R4你花太多時間在他身上 他也覺得你煩 你應該放手讓他幹 就是這一點 而這類員工我們要不要花時間 不要 要不要花心力 一定記住時間跟心力是一件事 你別說我幫他投時間 結果自己做辦公室生悶氣去了 你仍然在他花時間 這種就是儘快翻篇 好了 這4個R看懂了以後 我們現在來講管理風格的匹配的維度 我們經常講說管理有的時候 要麼你管多了 要麼你管少了 那怎麼去區分管多管少呢 在這給大家一個表格你就明白了 剛纔我們是不是講了4類員工 分別是R1 R2 R3 R4 我們是不是也講了4種管理的風格 分別是什麼指令 第二個是教練 第三個是建立信任 第四個是授權和支持 一個表就出來了 剛纔我們說了 R1我們只需要給他進行指令 R2我們對他實行教練的技術 R3我們要不斷的跟他構建信任 R4我們就是授權和不斷的支持就行了 剛纔我打陰影的部分叫適配區域 我現在換一個顏色 這個區域線以上的這個區域 我們管它叫什麼呢 管它叫失控管理 就是這個員工沒ready 使用了一個高的領導技術 其實我告訴你這幾個領導技術當中 最高級的是不是應該是授權支持 相當於是我能很好地跟他進行互動和溝通 這套領導技術是最高的 你如果面對R1的員工 你給授權廢了 你就開他都不好開 因爲他說你沒給我定工作目標 你工作目標讓我去提升客戶價值 我提升了 你發現沒有 你屁都放不出來 然後第二 你能不能跟他再次構建新人 成本是巨大的 不是不可以是OK 我即便把他拎起來 他是不是也只到R2 他R2能不能到R4 這個過程實際是非常之漫長的 不是說我不想 但是性價比真不高 領導也要去算自己的時間和性價比 所以你教R1有的時候教不明白 我們經常會說一個觀點 的確是我們要學會帶新人 我們要教下屬 但很多以前評論群衆就講說 教不了人不愛學 如果這個人是R1 很簡單 當然不教 因爲這是什麼 這是失控性管理 你教他 他說好你教我的 我按你教的做就錯了 你說這鍋算誰的 然後垮個鼻臉愛教嗎 你肯定也不愛教 有那時間精力乾點別的不好嗎 你跟他構建信任是不是也很困難 所以對他就是一條路 就是直接下達指令 這個思路聽懂了嗎 反過來如果是R2 我要跟他構建信任需要嗎 不需要他的意願度是夠的 但是如果我給他授權呢 但他屁都不會做 我給他授權他還是不會做 第三是個R3的員工 我對他授權 他反而心裏會起想法 他說你給我我就要幹 憑什麼被你賣命 我現在就不想幹這個 然後你還問他 你說你跟我說說 你爲什麼不想幹 我沒不想幹我想幹 但我就是不幹 所以在這你是沒辦法跟他進行授權的 你必須怎麼樣 先跟他構建信任 那麼再往下面這個區域 紅色的這個區域 這個區域我們管它叫什麼 不叫失控了 叫緊控 就是你控得太緊了 微觀管理了 那我們從下面往上倒 R4是不是我應該去對他進行授權了 但是如果我給他指令 他心裏會想說 你這明顯是不對的 這個做法這麼做做不出來東西 你外行指揮內行 是不是經常會出現這種情況 好R4還有在這 你說我教你 R4說你省省 我最討厭領導在那自己在那逼大胡話 我幹活 你要跟他構建信任 二領導你沒事吧 咱都幹了多少年了 你放心我是個成年人 所以你唯一需要做的就是授權和支持 好再想一下 R3是不是已經不信任你了 你給他指令 也會覺得你沒事找事 然後你跟他說我教一教你 我不想學 鬧心外行指揮內行 你看是不是在這裏 這兩個位置你去實施教練技術 經常會被提一個詞 是不是叫外行指揮內行 R2你給他指令 我挺願意的 但爲什麼老闆對我這麼冰冷 爲什麼直接就叫我123 我是來想學習的 我不是被動來當機器人的 是不是還會有這種情況 所以你自己要把員工放在什麼 就是中間這個區域 否則往上面 就是我們經常會講叫under management 就是你把這個管太鬆了 放在這個底下 你把它管的什麼 管的太緊了 所以鬆緊要適度 再加上什麼時間 你要合理的分配好就行 而前提是啥 任何一個事交到一個員工手上 你要是評估這個員工跟這件事之間 他的什麼 他的準備度多少 能力加意願 兩個維度拆出來就行了 所以就是每次你管一個團隊 你覺得好像這個人 最近業績不是特別達標 拿這個去套一下 效率極高 所以回到題目了 職場中如何征服能力強的員工 發現沒有 雲泥之別 不能征服 牛的員工你不要征服他 傻叉的員工你征服他也沒有什麼用