職場提升 如何提升自己的領導力？

如何提升自己的領導能力 我們一直說在職場當中 不管你是不是領導 實際領導力都會非常的重要 很多人會說我這輩子就不想當領導 是不是領導力就不需要 其實不是這樣的 因爲我們這個號 我們打算以後換個slogan 這個slogan叫與優秀者同行 幫助大家一起往上努力 不想當就不當 但是當肯定是好處更多 我們就給大家掰開揉碎的說一說 這個領導力到底是怎麼組成的 領導力的第一個非常重要的部分 我們管它叫做領導力的品格 也就是說領導力 它其實一開始並不是一種能力 而是一種人的特質 人的品格 所以這也是爲什麼我說 就即便你現在不是領導 你仍然應該培養自己的領導力 就是這個道理 而且你就會發現很多人 他即便不在領導崗位上 你把工作交給他 你會覺得特別的放心 爲什麼 因爲本質上他具備領導力品格 與此同時 未來我們在去發展年輕人 對吧 在招聘年輕人的時候 我們看這年輕人未來有沒有潛力 我們關鍵在看什麼 他具不具備領導力品格 領導力的品格有哪些 四件事情 第一件事情叫自我管理 這是一個非常有意思的點 叫自我管理 大家總是就會覺得說 這個領導應該是管理別人 但其實並不是 領導力作爲品格的出現 首先核心強調的是誰管誰 自己管自己 這其實是彼得德魯克 一個非常重要的觀點 彼得德魯克說 所有的管理能力始於自我管理能力 而自我管理能力當中 什麼最關鍵 兩件事情 第一你自我的目標管理 第二你自己的時間精力管理 那你來看一看 我做一個一線的員工 我需不需要這位這個能力 需要的 好反過來再想 有些領導 即便他在領導崗位上 是不是也很操蛋 爲什麼操蛋 因爲他自己做不到 自我管理 目標說不清楚 自己的時間亂七八糟 開個會說20分鐘 結果拉來七八 他講兩個小時也不知所云 那你就不能說他具備領導力品格 自然而然他有沒有領導力 沒有他只是被放到那個位置了 誰在他下面幹活誰蛋疼 他遲早是要被換下來的 所以在這一點上 領導力品格是領導力的根基 而其中一點就是自我管理 自我管理的核心目標和時間 所以即便我不是領導 我要管好我自己 那自我管理完了以後的第二條 就是以身作則 是不是順下來了 我們說領導力的核心是領導力品格 它還不是一個能力 我先要管好自己 因爲你只有通過管好自己 你是不是才能帶隊伍 你不能說只要求別人 你自己做不到 夏老師一般管團隊的風格是啥 我要求大家的我自己一定能做到 我自己做不到的 我先逼我自己做到 再來以身作則來要求大家 所以以身作則實際是領導力的 最核心的底層感召的來源 不是說你那個位置在那 你就有領導力 這也是我們以前講說 以前國軍叫弟兄們給我上 解放軍是什麼 同志們跟我上 所以這是完全不一樣的 以身作則 而以身作則來自於什麼 自我管理 所以就是你要求下面的人能做到的 你自己首先要能夠做到 那好我再問大家一個問題 假如說你在一個團隊裏 你就是一線的一個大頭兵 能不能發揮領導作用 當然可以 在什麼當中實際是可以的呢 在評級當中是可以的 在這給大家再推薦一本書 這本書叫《橫向領導力》 我們一般在談領導力的時候 是不是都會談縱向領導力 上下級 而評級之間 我們有的時候發現協調任務非常困難 他爲什麼要聽我的 這那那這 所以大家以後記住 任何的評級在去協調工作的時候 最簡單的方法 自我管理 加以以身作則 我自己對自己的要求高 我不能把難做的事甩給人家 我不能動不動去甩鍋 不能動不動我挑容易的事情來做 我自己的目標 我自己的時間 我都管得非常好 與此同時我自己先跳進去 是不是在這種情況之下 大家也就願意跟你動起來了 我在這再給你們推薦一部 領導力的非常好的影視劇作品 你們可以去學 就是美劇《兄弟連》 大家有機會可以去看一看 當然如果咱們解放軍要拍的話 我覺得可能會拍的更好一些 而《兄弟連》 它實際是一個特別好的領導力作品 原因在哪呢 它其中有一個場景 是原來他們的教官 雖然是個教官 在真正血與火的戰鬥當中 他能做好自我管理 並且能做好以身作則 他就不斷的被提拔 然後到這個戰爭快結束的時候 有一天他見到了他原來那個教官 從他面前走過 然後他就把那個人給喊住 說你要向我敬禮 注意你不是爲了向我敬禮 是向我的軍銜敬禮 所以你就會發現 如果一個領導在領導崗位上 但是做不到以身作則 他是不行的 我即便不是在領導崗位上 我是不是平常也要發揮領導力 尤其跟評級的協調 那麼在這個時候 最佳優勢是什麼 最佳方法 以身作則 自己先跳進去再說 是吧 好 然後第三 我怎麼能夠去說明 我自己是以身作則呢 你注意這個邏輯是層層遞進的 第三條叫勇於擔當 這句話其實就一句 你就記住 我來 遇到什麼事別跑 遇到什麼事別躲 這件事能不能行 先硬下來 硬下來再去用我們之前教的 那個ART原則去進行溝通 這個視頻大家可以回去在主頁上找 目標是什麼 我要什麼資源 給我一個什麼時間表 但是如果你一開始的時候 不說我來 就不能代表什麼 勇於擔當 尤其在什麼情況 在變革的情況 在遇到壓力的情況 這個時候誰說我來 聽我的 做不好我負責 馬上這個團隊就凝聚起來了 如果所有人都說 哎呀 這個聽你的 沒做好咋辦 那人說那咋辦 那有什麼好咋辦的 對吧 要不你來 那個時候我纔不來呢 完了一盤散沙 所以這個時候是特別需要有個人站出來說 我爲結果負責 大家先聽我的 我們一起往上衝 所以勇於承擔 大家回想一下 我們以前做了各種各樣的領導力視頻 職場視頻當中 總是有一幫槓精 我覺得現在以後 我們也別總是跟他們槓 我覺得就提一條 我們與優秀者同行 你就會發現有一些觀點 其實是非常毒的毒雞湯 是啥呢 我不要擔責 這個事情我不要呢 這個事一旦放在我頭上 我最後我搞不定 你最後會發現一個什麼問題 是不是他在躲避責任 甚至有可能這個事就是他工作的KPI 他仍然還想跟別人去拜扯拜扯 你覺得如果你是領導 你下面有這樣的員工 你會怎麼樣 開除 開除那不至於是吧 但是一定不會覺得這個人 我們說是一個好用的下屬 很多人經常說的一件事說 你讓我做啥 我做了呀 但沒擔責 沒擔責 你讓我做的事 我做好了才叫擔責 能理解我說的意思吧 你不能說我做了呀 我不行你換人 這個就太鬧心了是吧 我們只能讓你得償所願了 所以叫勇於擔責 然後最後我們做的所有的領導力的品格的部分 最終的一個落點是幹嘛呢 叫建立信任 如果你能去領導團隊 你一定不是靠着你在這個位置上的權利 不是靠着績效 大家說我領導就是管我發錢 他不管我發錢 你看我理他 那我告訴你 其實你這個領導跟你之間沒有什麼 沒有信任 那他即便摁着你幹這個事 是因爲你沒有更好的選擇 所以你願意留在這 如果你但凡有更好的選擇 有可能掙更多的錢 有可能有更多的發展 有可能更輕鬆 你一定不會在他手下接着乾的 而建立信任這件事情纔是領導力 真正所有領導力權力的來源 就大家覺得跟你混可以 大家覺得跟你幹有好的結果 有前途 即便是可能這個事幹的有點辛苦 有點累 但是老大絕對不給我花餅 這個東西叫做信任 那好信任來自於哪呢 來於你擔當 你不擔當憑什麼信任 一個工作任務全部佈置完了 要求下屬去幹這個事 下屬沒幹好 請問責任在誰 一定自己先擔上 我作爲領導 我一定要先把這個責任攬在我身上 原因是什麼 我要爲最終結果負責 下屬我沒使用好 責任是不是依然也在我 你只有利用這樣的一個方式 你才能把什麼信任建立好 不僅是對於下級 對於評級 對於上級 只要你構建了信任 你會發現你在這個工作當中 開展工作起來就會非常的容易 那這個時候可能有同學會問 說那我跟領導搞好私交不就行了嗎 你想一下 私交的本質是不是還是信任 你這麼思考一個問題 如果你跟領導的私交好 領導讓你辦了一個所謂的私事 不一定是公事 或者說公事給你了一個最簡單的事 結果你辦的仍然是一坨屎 他需不需要你的信任 需不需要你的私交 那好像這天底下就剩你一個了 對吧 所以本質上 你看我們在談領導力的時候 首先我們並沒有談它是一種能力 我們談的是它是一種品格 所有的職場的人 只要有這四個品格 他一定是個靠譜的職場人 即便他是一個一線的員工 我們也會非常願意跟他一起工作 那這個品格包含四個部分 是逐層遞進的 首先要做好自我管理 一切的管理 一切的領導力來自於自我管理 你來這家公司上班 你不是被別人管的 你是自己管自己的 然後怎麼做到自我管理 往下推進一層 要學會以身作則 我在要求別人 影響別人 號召別人的時候 我自己先進去 我先打個樣 然後怎麼樣把以身作則 再往下推進 我要勇於擔責 敢擔當 這個事怎麼樣 我來聽我的 出了問題算我的 做出成績算大家的 那你說誰不願意跟着你幹 然後最後通過擔當 建立好非常的信任 因爲有了信任 大家的溝通影響力 就會變得非常的方便了 而這些部分都不是能力 而是品格 好 我再問大家一個問題 當然可以遷移 你會發現 我在這個公司工作 和到下一個公司工作 只要我的品格牛逼 是不是我面試 或者是跳槽 這個部分也就容易被發現 並且遷移過去 品格能不能 隨着工作崗位遷移 比如說原來我是做技術的 現在我開始要開始做市場的 能不能遷移 當然可以 仍然是自我管理 以身作則 勇於擔當 建立信任 發現了沒有 所以你會發現 很多面試的時候 我們去到一家公司 去參加面試的時候 至少有一到兩道題 是在觀察這些事的 比如說你的職業規劃 比如說你跟同事溝通的時候 是怎麼溝通的 你向上管理 是怎麼向上管理的 你遇到困難和挑戰 你是怎麼應對的 你會發現這些其實就是什麼 品格的部分 以後你再遇到 剛纔我們說的溝通問題 職業規劃問題 遇到壓力了怎麼辦 這些東西往這上面回答 基本上等同於正確答案 以後人家問你說 以前你遇到了 這個團隊的磨合和溝通 有沒有遇到什麼困難 你是怎麼克服的 然後我們就教過 那個STAR面試法 在什麼場景 哪四件事 首先我要管好我自己 分別是定好我自己的目標 管好我自己的時間精力 拉出優先級 第二我自己先去做 我認爲一身作則非常重要 第三 在遇到大家不敢擔責任的時候 我得站出來 最後我跟團隊 非常好的構建了信任 大家不僅在工作上 平常下班還一起吃吃飯 喝喝酒 都成了非常好的戰鬥友誼 最終我拿到了結果 從一開始這個項目推進 溝通很麻煩 到最後我用了四個方法 把溝通搞定了 請問你這麼講 能不被錄取嗎 是不是 標準答案在這裏 對不對 標準答案在這 好 這是領導力的第一個大的部分 叫做品格 即便你不在領導崗位上 你都應該有這樣的品格 好 那我們現在進入第二個部分 光有品格行不行 不行 光有品格會出現一個問題 我們經常會說 媽這個人是個好人 但是把它放到這個位置上 也不是說他不願意玩命幹 反正就是他那個結果總是差強人意 那怎麼回事 這個時候我們就要再談了 領導力的第二個大的板塊 就是領導的能力 領導的能力又分爲以下的幾個能力 注意 在領導別人的時候 並不是發號施令 這個文傑 12345 我要幹這個 聽明白沒有 聽明白了 回去幹 貌似好像這個溝通是最有效的 但其實你發現 有沒有任何一個工作 老大布置完 下面就瞬間拿到結果 不可能 這個過程當中 會有大量的溝通協調 覆盤調整 所以第一次佈置任務 是可以非常簡潔明瞭的 我們現在要做舉證號 我們大概在這麼長時間 我們做了這些東西 你覺得有沒有問題 你說一說 好 我們開始推 在推完第二天 是不是就得坐下來聊了 這個推進的怎麼樣 你發現在這 是不是前面 你用佈置命令的方式 這個溝通一定是無效的 一定要開始幹嘛 開始提問了 做的怎麼樣 這個數據怎麼樣 你覺得有哪些地方可以去調整 你是怎麼思考的 你覺得還有什麼辦法 我們可以去做一些改善 人員給你配置的到不到位 資源現在落不落實 我可以不斷的通過提問來去幹嘛 來去看你手下他的思維和他的行爲 以及最後產生的結果 你不問這些東西根本出不來 大家經常說 我們要讓下屬學會彙報工作 上來先講結論 這那那這 如果有這樣的下屬 你命好 是吧 但是你不能說誰可能都是這樣的 這種頂尖級的下屬 那就是1% 你要通過不斷的招聘培養 可能會培養出這樣的人 但是對於絕大多數的下屬 你一定不要去仰賴他的彙報能力 而應該幹嘛 培養我們自己的提問能力 所以做一個好的領導 一定要學會提問 在這給你們推薦一個提問的模型 叫grow模型 這個grow模型 是一個非常好的教練技術 基於提問的模型 分別指的意思是什麼 G指代的就是目標 go R代表的是現狀 reality O代表的是選項 option 我們能有哪些選項 然後W代表的是下一步做什麼 what's the next 在遇到很多問題的時候 你完全可以用grow的模型來進行提問 比如說文傑 我們之前定的矩陣的目標是什麼 棒棒棒 文傑說完 我說OK 這個目標我們非常聚焦了 也就是一到兩個目標 現在的情況怎麼樣 文傑當然要說完這個情況 我說OK 我聽明白了 你覺得我們在應對這個問題 目標和現狀的中間的差距 我們應該做些什麼 你就跟我說1234 然後我再說OK 你覺得我們明天開始就可以做什麼 再從1234當中再選最重要的 定完你去做 你看在這個過程當中 是不是基本上都是靠什麼來做的 提問能力 而不是什麼 不是指示123你分別要做什麼 用提問的策略就好 但是在這我們不得不講一個特例的情況 什麼特例的情況 什麼情況下提問的效果不一定是最好的 就是在變革的時候 在變革的時候 有些時候尤其是自己的下屬 我們之前講情景領導力的時候會說是吧 就有些下屬你會發現 他的意願是夠的 但他能力是不足的 現在做的這件事他也沒做過 你有可能問這個東西就沒有辦法問 你應該告訴他 我們現在應該做這個 先去做 然後我們再來討論 爲什麼要這樣 原因很簡單 目標你能跟他聊清楚是吧 現狀你是不是也能跟他聊清楚 但是你問他有什麼選項 你會發現他是蒙的 因爲我沒做過 對吧 我只能拍腦袋想 但是我拍腦袋想完 我再去試下面這一個的週期不如什麼 是不是把這個OT換一下 我可以現在提問我們目標是什麼 現在的現狀是什麼 你有沒有什麼想法 來我給你幾個我考慮的點 我覺得這些當中這件事更重要 先去做 是不是效率會變得更高一些 所以這個grow模型記住 不要刻意的所有步驟都一定要做到 它其中有一個簡版的模型 就是G2我做完了以後 我告訴下面的小夥伴 下面該做啥 因爲G2這個部分其實明確的是什麼 明確的是我們現在的任務的背景和情況 目標和現狀的差距分析做出來了 只是解決的方案上 如果下屬很聰明 而且我們現在壓力也不大的情況下 大家坐在一起討論討論 但如果現在就是火燒眉毛了 在這個時候應該是直接就給要求了 然後定下一步的計劃 所以在這裏grow模型 我稍微多拉長給你們講一下 好 提問能力 除了提問能力還有什麼能力 下一個叫授權能力 也就是說在這裏大家要明白一點 這個領導他之所以是領導 而不是一線的員工 就在於他手上是有權力的 但是他光有權力 他能不能把這個事辦成 不能 如果能的話他也是一線的 就相當於我帶着權力衝到一線 把這事平了 我要你領導幹嘛 我直接給你這個權力不就行了嗎 之所以讓你去管一個兩到三個人 甚至20個人到30個人 甚至兩三百號人的這樣一個團隊 你必須需要把你的目標 也就是我們說的你對下面提的責 加上你授給他的權 以及給他分的績效的力 三位一體都要什麼 下放 所以授權授權不僅是授的是權 實際是目標 是不是把它分解了 KPI下下去 OKR討論上來 目標定下去 第二 給他資源 第三 落位績效 都要下放 所以授權授權 授的是三個權 責權權和利權 你都得給他下去 而這個下放 我現在大家經常講大廠詞裏面 會有哪個詞 叫拆解 所以別動不動每次只拆解目標 槍子彈這錢也得配下去 與此同時績效也得到位 幹好了拿錢 幹不好少拿 再幹不好再說了 對吧 出問題了 所以在這裏實際拆解的本質是下放 你不要只拆解不下放 實際拆解和下放是一件事 就是授權力 所以我問大家一個問題 如果領導當的好 這個領導他自己累不累 累 他不累 或者說他累 他不是累在一線這件事上 而是什麼 累在人上面 我從哪招聘 我從哪培訓 我怎麼樣去激勵他們 然後我怎麼樣 有些不行的 我去淘汰他們 他可能會累在這件事上 但是還有一種情況 領導也會很累的衝在一線 幹嘛 重大戰役的時候 領導自己拎着東西 弟兄們跟我上 這種他也會累 但他不能每天這樣 他得在關鍵場合的時候 拎着刀往上衝 所以授權是平常的時候 我們必須要去討論的 因此我告訴大家 一旦你能明白這個問題 你會發現 領導在開會的時候 就兩類會議 第一類會議叫做目標會議 第二類會議叫做推進會議 目標會議談論的是 我們要做什麼 推進會議談論的是怎麼做 而怎麼做這件事情 本質上就在幹嘛 授權 所以核心點上 怎麼做這種類型的會議 不要僅僅是討論方法 而是說你要把權責力的授權 一併的拆解之後下放 會議當中最關鍵的 推進型的會議 一定是下放型的 就是我要把所有東西切清楚 交下去 這個叫授權力 第三個例叫學習力 領導不能不學習 領導不學習 這個團隊一定廢了 員工可以不學習 領導不能不學習 爲什麼 因爲你要爲這個團隊幹嘛 指明方向 最難的問題 不僅員工要上 你是不是上去也得研究 而且甚至有可能 你越是到了相對高的崗位 你要理解一線到底發生些什麼 你必須要去學 因爲有可能跨行了 你比如說夏老師作爲老闆 現在的熱潮是AI 那怎麼辦 我光招一個AI的人行不行 不行我也得學 我得知道這個是怎麼回事 但我學的有可能不是技術 我學的是概念 我能理解它是什麼就夠了 我能跟別人對話就夠了 我能去識別什麼樣的人 是優秀的人才就夠了 但我不用親自的去學 怎麼去寫這個代碼 所以學習力特別關鍵 因此你會發現 這也是很有意思的一點 在我們的賬號當中 實際我們的中層以上的管理者 在全網有可能是最多的 因爲他們在幹嘛 在學習 一線學不學習 這是他自己的選擇 但是作爲管理者 如果不學習 你一定壓力非常大 所以我在這兒送大家一個 小小的錦囊妙計 你就記住 只要你在管理當中 自己感覺有壓力了 最近的推進不是很有效率了 自己的情緒開始變差了 萬能法門 幹嘛 學習 你學一下 馬上心情就好了 馬上就冷靜了 馬上就能想明白下面該幹嘛了 所以經常我們說這樣一句話 叫做 百戰歸來再讀書 不僅要打仗 你還是要讀書 要提升自己的學習力 好 第四 領導領導說核心點 就是對於目標的專注 這是一個特別有意思的人的 心理學層面的東西 認知層面的東西 爲什麼呢 大家有沒有發現 你們平常在工作的時候 在一線工作的時候 經常會鑽到一件事的 一個點裏面去 比如說猜猜做剪輯 我現在就要搞這個字體 該怎麼弄 這個包裝該怎麼弄 你可能在想 我就要看這個用戶留言 某一個留言我該怎麼回 他會非常非常的聚焦 在一個具體的事兒裏 但坐着坐着就跑偏了 你們開過車對吧 開車的時候 我們怎麼能保持這個車 是在一條直線上行駛 不壓線不跑偏 一定要往遠看 你盯着眼前看 一會就開跑偏了 你儘可能往遠看 這個過程其實就是什麼 領導要發揮的作用 要經常性的把員工 從一線的具體事物當中 要拎出來告訴他們 我們每個人做的具體的事 是爲一個總目標服務的 否則各自忙各自的 最後對不上 發現了吧 你這邊20個賬號撲出去了 他這邊還在搞花體字呢 這個時候就得開會了 我們爲什麼要做矩陣 我們做矩陣 我們最終的目標是什麼 你看看這個花體字 是不是就不太重要了 大家嘩嘩譁一協同 所以目標力 其實是領導 在拎團隊的時候 最關鍵的一件事情 就是一定要學會 把大家的注意力 鎖定在一個大目標上 一個全員目標上 一個團隊的核心目標上 是所有人都要爲這個目標 去服務去貢獻力量的 所以在這我還是強調 我說領導開會兩類會 第一類會是不是叫目標會 時不時就得拎一拎 我們這個月最關鍵的 所有人向這個目標看齊 第二件會就是推進會 推進會的本質是啥 把所有的授權下到最底線 讓大家拿着目標 拿着資源 拿着績效去幹活 我們剛纔講的這四個能力 提問能力 授權能力 學習能力 目標力 這是把領導的工作 幹得好的四個支柱 你琢磨一下 有些人幹領導 品格很好 就我們說老好人 人很棒 但爲什麼團隊帶不明白呢 很有可能他丟失了目標 天天忙着底下 但是我們爲什麼 這是一個團隊組建起來 要最終解決什麼問題 他沒想明白 他忙着忙着 他自己目標也丟了 領導的目標丟了 下面團隊的目標不可能存在 都不知道爲什麼打這個仗了 還有一種情況 就是這個問題 攻堅克難 在這個業務上就是一個難關 挑戰不過去了 這時候應該調動什麼力 學習力 我得學習 我在外面借鑑 同行借鑑 然後經常領導特別忙 自己忙飛了 下面人覺得你管得太細 微觀管理 到最後下面所有人說 你不說我就不動 什麼力出問題了 授權力出問題了 然後還有一種情況 下面人說他吃了個屁 天天指揮我們幹這個幹那個 乾的結果又不好 還在指揮我們 他什麼力有問題 提問能力有問題 他沒有調動員工的主動性 可能人家一線 對這個問題的看法 比你深刻多了 所以對症下藥 這4個能力 是你如果現在在領導崗位上 在你的領導品格 沒有問題的情況下 一定要鍛鍊的4個能力 好了 以後去面試領導崗位 這是不是就照樣可以拿來用 比如說你帶下屬的時候 有沒有遇到過一些下屬 就比較刺頭 如果是有 你一般會怎麼帶 你說這個我以前遇到過 主要我核心點上 首先用提問能力 我有一套模型 就是大家也都知道 叫咕隆模型 問問目標 問問現狀 問問選項 問問下一步計劃 然後與此同時 可能我還得跟他多去做 自我管理 以身作則 是不是把品格那邊 又可以再說一遍 你這問題又回答很好 比如說人家問你說 你以前帶團隊帶了20個人 現在我們這邊是個300人的團隊 這是一個巨大的跳躍 你說管什麼 都是本質上要授權 我一定要學會 通過開這種所謂的業務推進會 把責權力真正的落實到位 以前我帶這20個人 我是怎麼帶的 話講一遍 然後最後說過來說 韓信點兵多多益善 爲什麼韓信能帶那麼多兵 本質上它的組織力 授權力很厲害 甚至有可能人家問說 原來你做這個行業 現在我們做這個行業 你怎麼去完成這個轉變 學習力 尤其是什麼 學習力當中的概念力 對不對 然後到最後的時候說 這個團隊如果沒有戰鬥力了 沒有凝聚力了 效率低了 你可以幹嘛 大概率目標出問題 我要不斷的重新領他們的目標 所以領導一般情況下 如果你的推進業務出難度了 一定是這4個能力 當中你有某一個 或某幾個能力稍微弱一點 或者說該在這個地方 用這個能力了 你並沒有把它使用上去 就這麼簡單 發現了吧 好 那有了能力以後 我們現在談第三個部分 第三個部分的核心 就是我們要學會去跟團隊 整個構建鏈接 就是領導說到底本質 不斷的協調 對內對外要協調 它其實完成的是鏈接能力 鏈接能力當中 我們在這裏講4個力 第一個能力 傾聽 這個能力是從哪個力長出來的 是從提問能力 這個力 是吧 長出來的 長到了傾聽的部分 如果你不會提問 你肯定不會傾聽 一定要學會去傾聽別人 這樣才能建立鏈接 一直都是你在講鏈接很弱的 要學會別人講 我要聽 而且這不僅是對下屬 對上級是不是也一樣 對評級是不是也一樣 而這些是不是都是對內的 是不是對外也一樣 多聽的人都是高手 不一定是多表達 大家想 作爲一個領導 要練表達力 要不要練要練 但是仍然沒有比練傾聽更重要 再來第二個 你得具備教練能力 剛纔我們說了一個模型 是不是叫骨肉模型 前面都是這個力的具體能力 但是放在這 你發現它是不是就有對象了 我在面對下屬的時候 不要總覺得我是他的領導 而應該想的是什麼 我是他的教練 我是他的coach 我是一支球隊的主教練 而不是我是一個軍隊的軍官 因爲你要幫助下屬 激發下屬去完成任務 而不是鞭策下屬 懟着下屬去完成任務 要激發 好 再來往下 第三個理 反饋理 覆盤 這個地方就有了 做的好與不好 下面該怎麼調 一定要學會做好反饋 任何領導大家一定記住 我們在跟員工討論問題的時候 在開會一對一 或者是整個會議的時候 其實說白了是 聽聽別人是怎麼做的 別人是怎麼想的 教一教別人 他應該可以再怎麼樣 激發激發別人 讓別人更好的往前衝 與此同時根據他現在做的 不管是具體的事 還是他的心情 這三件事情 其實就是你跟員工 還有你跟評級 你跟上級 只要有人跟你發生鏈接 你乾的事就這些事 然後最後一個 一定要有情商 當領導了以後 智商已經不是關鍵了 情商很關鍵 你的工作對象是事還是人 對你的工作對象是人 人是全世界最複雜的工作對象 你必須要了解他的情緒 而不是僅僅瞭解他的技能 大家一定記住 技能這件事情 如果這個員工不會 兩條路 一我培訓他 但這個培訓的前提是 他也得能被培訓出來 第二個問題 一定是招聘問題 這個人不行 當時爲什麼招進來 在這兩個情況之下 你就會發現 一般我們招進來的那個人 在這個工作崗位上 我們是不是已經有一個前提 就是他的能力 大概已經是能夠滿足的了 他剩下來之所以拿不到結果 一定不是什麼問題 不是能力問題 而是什麼問題 情緒問題 整個調動自己的潛力的問題 所以你發現沒有領導乾的是什麼事 是不是就是情商 定好目標 分解好所有的資源授權下去 剩下來的保證整個隊伍往前衝 靠的是情商 因爲領導的工作對象是誰 是人 我是不是把整個領導給你們拆完了 現在我問大家一個點在於 即便我是一線的員工 這些能力我是不是都應該訓練 我訓練好了 我的職場會差嗎 一定不會差 第二點 如果我現在是一線的員工 或者中層的管理者 我希望再往上升職加薪 尤其是升職 是不是今天已經把所有的路線圖 給你畫出來了 你跳槽 除了你的專業知識 要回答的問題以外 是不是你發現其他所有的問題 都是這類問題 但是最尬的一件事情是 在職場當中很少有人給你講這個 所以關注我的賬號 與優秀者同行 咱們不迷路 希望大家看完了以後 也在評論區 給我們更多積極的反饋 然後一鍵三連 希望我們的賬號做得越來越好 也希望各位朋友在職場路上越走越順