職場提升 新晉領導如何避免空降翻車？

大家好 我們今天給大家聊的這個話題呢 就是新進領導應該注意什麼啊 很多同學被提拔到了領導崗位 或者說空降到了另外的一個單位 或者新接受了一個隊伍 我們應該怎麼辦啊 今天呢給大家一套 非常有用的思維模型 讓大家能夠空降 但是不是落下去就落地成河 是吧有這樣一個詞啊 那我們應該怎麼做呢 首先第一步 要識別現有業務階段 就是你想要弄清楚 你現在這個業務到底是個幹嘛的事 業務階段識別清楚 你就大概率的方向 知道自己的動作應該做些什麼 那一般來說 公司的業務的階段 分五種類型 第一種類型叫做初創 括弧我們說這是0到1 的這個階段 就是萬象更新啊 所有的東西都是完全是 這種所謂的毛皮房 打頂號的毛皮房 你要進去開始重新去 把這個業務帶起來 前面沒有任何的歷史負擔 你要組建團隊 這個放到以前 當時我們在新東方是啥 把你派出去開一所新的城市的學校 這個城市原來沒有新東方 也沒有隊伍 你可能帶兩三個人你就下去了 這個過程就是初創的階段 管理的重點是什麼呢 把它記住 叫做快速試錯 建立流程 來這個裏面哪兩個字非常關鍵 第一個是不是叫快速 我告訴大家 一旦把你派下去 這個業務階段是初創階段 你想一件事 三個月六個月一年怎麼弄 領導會給你機會嗎 不會 你需要幹嘛 以周圍單位開始進行試錯 而且錯了怕不怕 不怕 因爲它避免未來犯更大的錯誤 是用排除法來做題 這個東西叫快速試錯 第二個部分要去建立流程 爲什麼要建流程 因爲下一個階段 是不是要開始擴規模了 擴規模我們經常講 擴規模本身就是做放大 但是你的核心是我要放大什麼 那就一定要這個流程建立起來 所以你去想一想 你初創的時候 業務是不是得有流程 人力招聘是不是得有流程 薪酬績效是不是得有流程 運營管理是不是得有流程 你腦子裏就記住 我試錯試完了 這個是對的 馬上把它變成流程 因爲在這個過程當中 所有的資源就可以開始落位了 很多人說我新接一個團隊 人也沒有 也不知道從哪開始做 是不是就靠自己一杆槍先去試 試的過程一旦扎對了 馬上流程出來 向領導進行彙報 申請資源落位 很多時候要不到資源是因爲什麼 你沒試出來 而且你問領導 領導知道嗎 領導也不知道 領導說你先去試 你相當於是領導的手腳 去試這個事 是不是 然後試出來 有一個路能跑通 我就開始建流程 領導看到了方向對了 流程也有了 這是第一種類型 叫做初創階段 第二種叫做扭轉 扭轉它最大的特點是什麼 就是業務開始往下掉了 把你換上去 希望怎樣 把它拉回來 也就相當於是前面的領導 是不是不靠譜 把它放在那 這個業務往下掉了 趕緊你去把它救回來 在這需要乾的事情 第一 果斷決策 第二 更換人員 你看這八個字是不是也非常靠譜 你需要在這幹嘛 第一要決策了 你不能早請示晚彙報 他把你派下來 你老說現在情況是這樣 困難是這樣 以前我就記得我的領導 我以前也幹過這種事 是吧 彙報我這是麻煩 客戶怎麼樣 是吧 然後我老領導跟我說 下層給你發工資 是讓你解決問題的 不是讓你反映問題的 我一下明白了 我纔對 是吧 就要趕緊決策 而且要幹嘛 果斷 你不能拖 因爲越拖越怎麼樣 越下滑 決策完了 一定要記住一件事 人員也得換 經常是換人如換刀 這些人很多都已經是什麼 老油條了 不想好好幹了 甚至有可能這個業務下滑 就是因爲部分的 有些人是不靠譜了 一做業務決策 二做人員更迭 很快能把這個扭轉的業務 拉起來 但在這會有一個問題 如果領導不同意你換怎麼辦 答案就是跟他拼了 因爲啥 把你放到扭轉業務 這件事情上來講 你已經知道是什麼對的 以及誰能把事做對 你要乾的一件事情 就是跟領導拼了 因爲如果我不按照 我這個想法去做 我到後面業務 會掉的更厲害 我最後還是得走人 所以我必須要以走人 作爲我的心理底線 去幹正確的事 和用正確的理論 這件事聽懂了吧 屬於真的就是自斷後路 殊死一搏 所以一旦你記得是 扭轉業務的時候 就這八個字 放在心裏 果斷決策更換人 好第三種業務類型 我們管它叫重組 重組最大的特點是什麼 就是業務發展是停滯的 就是它沒有增量 去年1000萬 今年還是1000萬 沒有明顯的變化 或者是它陰的 對吧 去年1000萬 今年950萬 玩命幹 好像也就這個情況 這時候你要接的一件事情 就是重組 那核心的任務是什麼呢 調整戰略 重建文化 也是八個字 在這裏核心點調整戰略 它不是戰術了 因爲什麼 因爲戰術不解決問題 發現沒有 比如說我這個業務 去年1000萬 今年950萬 我去調整我的銷售話術 行不行 不行吧 我去重新調我的產品的一些 這種性能行不行 也不行 因爲我可能要換戰略 什麼叫換戰略 我要換我的用戶人群 我要進入到新的賽道 我要去考慮 怎麼樣多樣化我的業務 這個過程叫做調整戰略 也就是說你的方向性的東西要變 而不是幹嘛 小修小補 第二 方向性的戰略調整完了以後 一定要把文化重建起來 什麼意思呢 不是人的事 因爲這些人 他還是能夠讓業務維持的 不是說光光光開始往下掉了 跟這個扭轉不一樣 人大面上沒問題 但是他們的動力不足 他們不太願意擁抱新生事物 這個時候靠什麼 靠文化的重新建立 比如說我們要重新定義 我們這家企業的使命 願景 價值觀 我們爲什麼要做這個團隊 我們要解決誰的問題 我們希望大家的行爲發生什麼樣的變化 我們希望大家在一起做事的人 遵守什麼樣新的一些原則 這些東西就是文化的建設 我給你們講一個故事 以前在京東方有些校長新接學校 經常遇到的就是接停滯學校的 下去以後 我有個好哥們 接學校乾的第一件事 就是改會議制度 的確戰略調整說 我們可能要新開一個教學點 或者是我們可能要新做一些新產品 面對新人群 但是他乾的一件事 就是開會 他調整會議制度 那天我連線的時候 我還在問他們 我說開會 我是開早會還是開晚會 這是一個特別有意思的 我是早上開會還是晚上開會 我那哥們採用的方法是 開晚上的會議 然後我說問大家 開晚上的會議 我是七點鐘開 還是九點鐘開 正確答案他是九點鐘開 而這個會議 他又不要求大家強行都要來 但是誰來了 我就給誰更好的資源 他在幹什麼 是不是在重新塑造文化 你可以說他在POA 你可以說他在服從性測試 但是落到點上是他的技術動作 叫重建文化 就是要早就儘量的早 要晚就儘量的晚 要重塑這套文化 OK 儘量的晚乾的一件事情 叫今日事今日畢 儘量早要開的是什麼 叫早起做計劃 拉長早間的計劃工作時間 是不是把文化進行重建了 而且經常你還可以帶什麼 帶着他出去團建 是不是一起做個什麼沙盤推演 讓外部的培訓師來講一講 這都是有道理的 他其實要完成的叫 戰略調整重建文化 這是對於重組業務你要去考量的 你決策不用那麼果斷 人員你未必需要更迭 對不對 試錯要不要試問題也並不大 流程人家早就有了 也不一定要推到重來 核心點是對文化要進行重建 要對他們的激勵方式進行改變 要告訴大家 我們鼓勵用什麼樣的人 辦什麼樣的事 讓大家朝這個方向幹嘛 靠着我們就行了 這是第三類叫重組 第四類叫做持續成功 說白了這個是最香的香餑餑是啥 讓你接了一個一直以來 都做得挺好的業務是不是 這業務都不錯你去接 在這種情況下要注意兩件事 第一件事創新突破 第二件事預防自滿 說白了乾的一件事情是什麼 你得有新的業務增長點 而且在這個過程當中 着不着急果斷決策 不着急吧 要不要去調文化 不需要吧 要不要建流程 要不要去試錯 這些都不需要 創新突破就行了 我們還能做一些什麼新的東西 老業務正常做 新的我畫出一個小板塊 咱們試一些新的東西 而且更爲關鍵的是什麼 要預防自滿 預防自滿要幹這件事 在大會小會上宣講 我們現在雖然要乾得很好 但是我們不能自滿 你叫口號都行 告訴大家就是不能自滿 然後行動上是幹嘛 業績指標往高抬 錢分得更多 讓大家不斷的去突破 自己的能力天花板上限 培養一批優秀的年輕人是吧 核心點就是預防自滿 這個叫持續成功 好最後一個 叫加速成長 加速成長跟哪個業務會極其相關呢 就很有可能初創完成了 你下來要開始給它拉速度 要拉增長率了 你需要幹幾件事 第一平衡速度 注重風險 要拉迅速增長的時候 一定要記住這個速度的增長 不是來自於什麼 用以前的引擎不斷的拉 你可能要考慮的是 我怎麼把用戶的口碑做好 我怎麼把團隊的凝聚力拉起來 我怎麼不斷的去培養增長的系統 而不簡簡的是依靠原有的 不是這樣 要到了什麼 叫質量性增長 然後一定要規避風險 哪些風險 用功風險 因爲之前太草莽了 對吧 然後還有市場風險 然後包括我們一些監管風險 你都需要去注意 別捅婁子 別造成的是速度進一步加快了 但是光當一下徹底崩了 所以你要了解的一件事情是 如果你新接了一個業務階段 你看一看 你進的這個新業務階段 分別是哪一個階段當中 相應的打法也就有了 OK 這是一種模型 當然後續以後有機會 大家願意聽我們的 這個如果點擊量轉發量高 我還會再教大家一些 比如說 你跟你的上級 在新接一個業務中 你跟你的上級怎麼溝通 你跟你的下級該怎麼溝通 你應該怎麼樣進行自我管理 那我們放在以後的內容跟大家講 如果這條視頻突破2萬點贊 我們可以考慮給大家 再去錄這個話題的影片 感謝大家的收看 我們下期再見