職場提升 工作中如何做好平級的協調工作

工作中如何做好評級的協調工作 這個點有的時候就是非常尷尬 有朋友說我跟上級關係也可以 我跟我下級關係也好 但我們評級全是對手 爲什麼呢 因爲的確評級從系統的角度來看 沒有可能你幹得好就升你了 你就變成他上級了 所以大家如果在競爭的關係當中 爲什麼一定要去配合你的工作 這件事就會比較困難 所以你會發現在商學院 其中有一個研究領導力的流派 專門提出了一個非常重要的領導力的策略 叫做橫向領導力 因爲通常情況下 我們認爲這個領導力都是什麼 都是縱向的 上級下級是一條線 但是橫向領導力 就是在我們都是評級的情況下 我爲什麼要聽你的 這件事今天我們有一條視頻 給大家講清楚 首先第一件事情我們要明白 任何一件工作你去開展的時候 要學會抓關鍵少數 什麼叫做抓關鍵少數呢 就是在做這件事的過程當中 你會發現有一幫人 跟你一起去開展這樣的工作 假設配合你的有兩三個部門 或者說有兩三個同事 並不是說所有人都一定是必要的 或者說不意味着所有人 都需要在這件事情做百分之百的付出 你一定要找到關鍵的少數 對他們形成橫向領導力 那橫向領導力對於關鍵少數 應該怎麼樣協同呢 記住一點 橫向領導力仍然是從縱向而來 因此你要學會去借力 這個借力就來自於兩句話 給你概括一下 第一句話我們管它叫做 要學會把領導的KPI變成是我的KPI 這是第一句話 這是我們經常在講向上管理的時候 要去關注的點 要把領導的KPI變成是我的KPI 其中如果你的公司採用的是OKR 作爲一套績效管理體系的話 你會發現本身OKR就是一套 典型的把領導的KPI 變成是我的KPI的工作方法 相當於是領導的KR就是我的O 所以就是把領導的KPI變成是我的KPI 那這件事情有兩重含義 第一重含義其實是我們一直在講的 向上管理當中說的 做事不由東全是一場空 是吧 你自己在這乾的 盡了勁的 不是領導想要的 你白乾了 但第二件事 之所以在橫向領導力當中 需要把領導的KPI變成是我的KPI 主要的目的 你是爲了去借力 什麼意思呢 也就是說同事如果沒有配合 我完成我的KPI 它其實影響到的不僅僅是我 更加會影響到我的領導的KPI 所以我沒有橫向領導力 不代表我的領導沒有縱向領導力 所以在這一點上一定要學會借力 就是把領導的KPI變成是我的KPI 這是第一句 那麼第二句叫做 把我的KPI變成同事的KPI 邏輯好數學好的同學就發現 這完全已經做等量代換了 我的KPI是中間的參數 是不是 所以就等同於了領導的KPI 是同事的KPI 那他肯定願意去配合 因爲他不配合 他就影響到了領導的KPI 是不是 那我怎麼樣把我的KPI 變成是同事的KPI呢 這件事情是需要通過會議完成的 我們之前給大家錄過一個非常長的視頻 點贊量非常高 就是教大家如何開會的 大家可以回主頁直接去看那條視頻 我們在這就不給它詳細的展開了 如果這兩句話大家把它記下來了以後 我們就可以開始進入到方法的部分 那方法的部分 我們要想辦法去開啓這個項目 要按照以下的步驟來做 第一件事情要學會去開展調研 領導把方向給我了以後 不要盲目的就開始去做 領導說完了 你馬上要開始去落地的時候 往往這個信息平行部門是不知道的 你通過開會的方式 你都不知道去跟他們說啥 這個會議當中 不具備任何可以去討論的話題 如果你組織了這個會議 最後就變成了一件什麼事 你給人家佈置工作 我的工作是這個 現在我需要你配合 老師你做這個 子晴你做這個 小鹿你做這個 人家想我的憑啥 就會顯得很奇怪 你在會議當中要能發起這個會議 有一個談論的話題 一個議題的話 你一定要先乾的這件事是去調研 那麼談到這個調研 調研分爲幾個不同的角度 給大家拆一下 第一個你要去做的調研是客戶調研 也就是說即便我是領導給我的KPI和任務 我也要去做一做客戶的調研 爲什麼做客戶調研 大家記住這句話 在企業經營當中非常關鍵 叫客戶比天大 客戶提出來的要求 連領導都不敢放屁 尤其這個是客戶提出來的重點需求 能付錢的需求 影響續費的需求 會不會產生退費的需求 會不會產生投訴的需求 所以要做好客戶調研 第二要做好同事之間的調研 什麼意思呢 領導把這個工作佈置給我了 我可能要先去問問 我們這個團隊大家怎麼看這個問題 我要去問問配合的兄弟部門 或者兄弟的同事 你們怎麼看這個問題 注意這種調研並不一定需要是正式的 它有可能是閒談的過程當中 你就可以把很多問題的信息給蒐集到了 然後再來還可以做什麼 可以做同行的調研 尤其是競爭對手的調研 這個調研的效率會特別的高 因爲大家都這麼做了 我們不這麼做最後被幹死了 它有一種緊迫感 所以先把調研做好 這些調研將會成爲會議的什麼 背景信息 它其實會幫你的領導在這個會議上 幫你做背書來強調一件事 叫做我們爲什麼要做這個事 這個話題是你在開會的時候 第一個要拋出來的話題 因此調研極爲重要 把它做到PPT裏 把它做到會議的文檔裏 第一個步驟調研 第二個步驟 當調研做完了以後 我要對它形成一個解決的方案 我們打算怎麼做 好 在這裏我想問大家一個問題 方案我是做一套還是做幾套 策略點上叫做用一套改出幾套 注意 所有在工作當中做方案 都可以用這個思路 什麼叫用一套改出幾套呢 大家有沒有這樣一個經驗 就是你給你領導寫方案 你寫完第一稿 領導給你提完意見改第二稿 第二稿改完領導又提意見改第三稿 改第四稿改第五稿 最後你PPT或者Word上面寫的第七版 第八版最終版堅決不改版 最後又得不得不改版 是吧 核心的原因在哪 是你只教了一套 所以它會反覆在這一套上淪迷 你應該乾的一件事情是什麼 從這一套自己改出來幾套 把裏面的角度 參數 預算金額 人員編制 做事步驟 你得改出個兩到三套方案 改出兩到三套方案 放在會議當中體現出了兩件事 第一件事 我讓你們到這來是做決策的 不是在這給我做頭腦風暴的 注意決策這件事情 相當於把命題給收窄了 大家有沒有經常發現 你去做一些協調會議的時候 這幫人一來七嘴八舌一說 最後判斷出這活兒不歸我們 這活兒不重要 這活兒沒法弄 這活兒兄弟就靠你了 他是不是把鍋甩得一乾二淨 而我們要乾的一件事情是什麼 上去告訴他 這是背景信息我們爲什麼要做 與此同時我們做了兩到三套方案 今天開會 我們就要再明確一下 這兩套三套方案當中 必須要選出一套 做一些調優之後 我們就開始推進 讓大家過來是來做決策的 啥意思 你們都參與了決策 所以在做的時候 都得按照會議的決策精神來 否則就是違反了基本的職業承諾性 所以這件事情極爲關鍵 做兩到三套方案 開會的時候讓他們做決策 第二 之所以做兩到三套方案 是要讓別人感覺到 我做事的認真態度 尤其是要讓誰 能夠借用你認真的態度 來給你發言背書和授權 讓你的領導 你的領導開會的時候就可以這麼說 我們現在要做這件事 背景信息這個 我們爲什麼要去做 與此同時 我們也已經拿了三套方案了 這三套方案小張做的不錯 還是比較用心的 但是當中肯定會有一些瑕疵 然後還有一些考慮不太到的地方 我們今天的核心的會議的工作的議題 就是我們要在這兩到三套方案當中 選出來一套 我們開始去進行執行 希望大家把各自對於 這兩到三套方案當中 你們的擔憂顧慮去提一提 然後我們完善一下 你看 是不是會說你準備的態度不錯 而你準備的態度不錯成爲了什麼 你領導權力的來源 大家回憶一下 之前我們講過領導權力的來源 三個部分 分別是什麼 你的權威 你的專家 以及你的感召力 所以我做了兩到三套方案 體現出來的是啥 我專家的水平和我的感召力 所以大家一定要記住 做方案你怕被別人反覆改 你就自己對自己動手 用一套改出幾套 上會的效率就會特別的高 好了 這兩個部分調研和方案都形成之後 我們就要開始上會了 這個會我們有一個專門的名字 叫啓動會議 啓動會議的召集人應該是誰 大家如果聽我專門講 如何開會的那套視頻 你就能明白 我們講了一個非常重要的原則 叫誰發起 誰負責 誰跟蹤 誰監督 所以這個會議啓動會議 應該是誰發起 是不是你發起 不是 橫向領導力是縱向領導力的延伸 還記得吧 所以在這件事情上 真正進行啓動會議發起人 應該是你的領導 但是你已經幫領導 是不是已經在會上要說什麼 讓大家看什麼 讓大家討論什麼 和最終形成什麼樣的決策 已經都幫他把這些物料準備好了 你說領導不費事 是吧 你作爲祕書 把這個工作已經全部幹好了 而領導需要通過這樣的一個會議 去形成共識 形成分工 形成決策 形成授權 尤其是最後這一件事 授權什麼 授權由你來代表他 執行會議之後的決議 落地跟蹤監督和最終的彙報 所以啓動會議到最後落點 就是領導把這個權力交在你身上 你就可以挾天子以令諸侯 拿着雞毛當零件了 是吧 你就可以去帶着團隊橫向的 把這個任務向前進一步的推進 而在這個會議當中 很關鍵的兩件事情 一分工 二時間表 真正給你的上訪寶劍 就是時間表 一定需要把時間表拉出來 然後大家看完之後 按照時間表去向前推進 因爲之後的會議 每一次都是按照時間表上來做覆盤 來做分析 來做推進 來去解決卡點的 所以時間表特別關鍵 好 那麼有了時間表之後 再往下 就是真正的協同部分 需要在協同的過程當中 幾個事兒給大家講清楚 第一件事 叫做小會多開 隨時記錄 什麼意思 不要開大會 四五個人 兩三個團隊進行配合的時候 你不要動不動把所有人給家拉到會議室裏 然後你在那去跟大家討論 No 按照時間表 按照任務的拆解 現在你要跟誰進行一對一溝通 你就跟他溝通去 因爲我的時間表在這 現在我們要來開始看 現在是不是按這個時間表來了 今天就咱倆來聊一聊 聊完之後隨時記錄 注意在這個過程當中 你需不需要推進 你需不需要幫他去解決困難 你需不需要去說服他 讓他來幫你 不需要 你需不需要聽他的抱怨 不需要 你需不需要走心說 他在這放着不弄我 非常的鬧心 不需要 他對這個項目提出的各種各樣的反對意見 你需不需要去說服他 不需要 你需要乾的一件事是 記錄 你記住 你手裏可是拿了一把上方寶劍的 這個上方寶劍在哪 是不是叫時間表 你要記住 這件事情最早的啓動會議是誰發起的 是你的領導發起的 不是你 你是執行者 領導只是授權給你了 所以我隨時記錄的目的是幹啥 就是一旦按時間表做沒問題 大家都開心 如果沒按時間表做 有的部門不配合 我只負責 您說這個有道理 我先記下來 明白 這個的確是個問題 我的確需要記一記 對方說那你得幫我們解決問題 你說我現在不敢承諾 我一定要幫你解決問題 但我先把這個問題記下來 只要到最後時間表逾期 上方寶劍拿在手裏 就可以開始開大會了 請問 開大會是你開還是讓領導過來開 大讓領導過來開 因爲直接進入階段了 階段會議 在進入階段會議的時候 是不是你要開始做彙報 現在項目進入到哪了 結果怎麼樣 卡點怎麼樣 這些東西是不是就擺上這個議事日程了 在這種情況之下 你會發現誰來解決這個問題 誰來主持大局 不是你 還是你的領導 由你的領導來決定 他是霍西尼 還是說由你的領導來決定 下面我們應該是調整時間表 還是由你的領導決定 會後再拉着你們開一個小會 來去解決具體的問題 所以大家會發現 我們要學會小會多開 隨時記錄 而不要動不動開大會 大會是完全按時間表進行的 階段性會議 當然很多同學聽到這說 你要這麼幹 同事關係全完了 你說的有道理 所以還有一種策略是幹嘛 往前面做一些補救策略 他推進不了 我記錄下來了 我跟領導做一下彙報 但爲什麼這個方法我不先講 原因很簡單 就是因爲這件事情 還沒有產生逾期的結果 領導有的時候會覺得 事我都交給你了 我是讓你去解決問題 而不是反應問題的 所以你應該進一步的去解決問題 只不過你要不斷的給領導 一個信息的彙報 是現在這個地方是個卡點 我們有可能會逾期 但是我去解決 所以當真正出現卡點的時候 真正逾期的時候 領導是有心理準備的 而且這個過程當中 你是反覆要多次的開小會 和這個人去聊 現在推進怎麼樣了 我們已經晚了 我們下面該怎麼做 把它記錄下來 因爲到這砍的就是他 而且大家同不同意這樣一句話 橫向領導力這件事情 幾乎不太可能用到 所謂的人心換人心 這是很關鍵的一點 爲什麼 因爲你有你的KPI 他有他的KPI 你們倆誰KPI幹得好 有可能上去以後當他領導 所以在這件事情當中 幾乎沒有發自善意的配合 都是發自交易的配合 所以我們一直在說 幹好了就是大家大乘分金 大口吃肉 大口喝酒 但是幹不好 你一定要學會通過縱向領導力 拉通出橫向領導力 因爲真正要解決的問題是 我的KPI來自於領導的KPI 而你的KPI來自於我的KPI 所以我問大家 橫向領導力真實存在嗎 它實際上只是縱向領導力的延伸 所以前面做的這麼多工作 貌似是在做協調 但其實還是將縱向領導力 進行了一個新的延伸 所以一定要去懂所謂辦公室的政治 而政治這件事情 從來不是理想化的 而是現實主義的 OK 這就是今天給大家做的這麼多的分解 大家還有各種各樣的問題 也歡迎大家在留言區留出來 然後我們找時間給大家進行錄製 感謝各位的收看 那麼下期再見