職場提升 前新東方高管教你如何解決工作中的“卡點”

聽到這個題目 大家馬上可能就怠惰了 最近什麼工作 總是做得不是特別的順 今天給大家一個更加系統性的角度 來去看這個卡點 它到底是怎麼生成的 一旦你能瞭解 全面的知道這個卡點 造成的一套思維繫統的角度 那我相信 那你就是人擋殺人 佛擋殺佛 對吧 逢山開路 遇水加橋 所以這條視頻有點長 先點贊 後收藏 我們一起來看看 如何推進工作當中的卡點 第一個 教大家的方法 分析卡點的成因 別上來就說是人 那在分析卡點成因的時候 有一個特別重要的方法 叫5WEH法 這個方法也是我們講的 在職場當中 僅次於SMART原則 這個第一性原理的第二性原理 非常簡單的通過提問的方式 去不斷的追問細節 大家記住 魔鬼都藏在細節裏 哪怕是這個人 他爲什麼是個壞主 我們都得用提問的方式 挖出來足夠的細節 讓他無所遁形 但是我們也經常說 不冤枉任何一個好人 不放過任何一個壞人 很有可能這個人是被冤枉的 因爲他有可能有其他的一些原因 造成了這一次的卡點 那5WEH分別是哪5個W呢 我相信大家可能也知道的差不多 那麼第一個W 就是我們講的是WHAT 那這個問題主要要問的是什麼 就是這個卡點的現象 它的具體表現是什麼 比如說是收入沒拉起來 是利潤貸不上來 是成本多高 是貨客難 是我們的研發在某一項技術當中 我們沒有突破 或者說在組織當中 我們發現這個團隊沒人說了算 你要弄清楚這個卡點的現象 它的具體表現是什麼 那用這個問題經常能解決的一種情況 是什麼情況呢 叫情緒化表達 就比如說不管是對方是你的下屬的員工 還是你的上級領導 一遇到這事他已經跳起來了 不斷地給你輸出各種各樣的情緒 各種各樣的抱怨 這個時候你需要非常冷靜地問他一個問題 說那具體我們這個事是個什麼事 他有哪些具體的表現呢 即便是他說就是這個人的問題 那你也問問他具體他有什麼表現呢 把這些情緒化的表達通過什麼 通過事實的方式去進行一個還原和緩解 有的時候我們經常開玩笑 跟員工有的時候在進行面談的時候 他可能比較情緒化 我們需要乾的一件事情是啥 就要在情緒上認同他 在事實上追問他 現在這個活特別沒法幹 A部門的老張就是個傻叉 你說的確現在這個活不太好乾 你說他傻叉 你能不能給我講講他具體幹了些啥 情緒上怎麼樣 認同他 事實上追問他 就可以問什麼 What的問題 那第二個W就是我們講的是why 去追問原因 你覺得這個卡點出現的原因是什麼 你覺得這個人你覺得他爲什麼要這麼幹 不斷地追問原因 而在這裏你記住 why這個問題問一次不夠 因爲往往這些原因都是什麼 都是表面現象 都摻雜了他很多的主觀立場 我們要不斷地去追問到真正的根本原因 因爲如果你拿不到根本原因 會出現的問題是你沒辦法產生行動 對吧 他說就是老張爲難我 那你再想後面怎麼辦 我是換你還是換他 我把你倆拉到一個會議室 你倆馬上又吵起來了 這個事肯定不行是吧 所以你就要接着去追問 你說那老張他爲什麼會這麼想的 你怎麼看這個問題 他說老張主要就是這個人他就是擺譜 往下問一個問題 然後要鼓勵他多說 他說沒什麼然後 他就是特別擺譜 我這哥們擺了多少年譜了 OK 所以就是老資格導致了他現在不配合你 我這麼理解對嗎 他就這意思 他就是老資格 那麼多年了啥也不是 什麼也沒學會 OK 那你是怎麼判斷他什麼都不懂的呢 繼續地問原因 不斷地在原因當中問幾次 你才能抓住他的什麼根本原因 對吧 當然這是對人了 那有的時候經常講 數據有的時候做覆盤 我們現在的銷售業績上不來 你問爲什麼 我們產品不給力 我們產品爲什麼不給力 你看競爭對手這個產品 它的價格比我們低 那我們的價格爲什麼下不去 那還不是我們的整個的研發成本偏高嗎 我們的研發成本爲什麼高 主要是我們做了這些東西 其實客戶也沒有那麼大的感知 OK 那有兩種情況 第一 我們做多了我們別做 第二 我們做完了其實有效 但是我們沒把它宣傳出去 所以你會發現 當你去抓住了幾次連續追問 爲什麼之後的根本原因 這個事就好說了 豐田日本的車企管理當中有一句名言 叫連續追問五個爲什麼 就是他們這個管理當中的要求 比如質量管理上連續追問五個爲什麼 經常情況下這個答案就浮出水面了 所以一 在真正識別卡點的時候 不要放過自己 第二 也不要放過跟你彙報卡點的這個人 連續的追問有助於我們識別卡點和解決卡點 好 這是第二個W 那第三個W就是Where 卡點發生在哪個環節 卡在哪了 說白了就是 要把整個的這一條鏈條 這條鏈路給梳理出來 之所以要去梳理鏈路 就跟我們去看一個電線不通電一個道理 它到底是哪一節不通電 你得把它看明白 你不是還拿着老張去理 老張是個傻叉是吧 那老張領導怎麼看這個事 很有可能你就抓到卡點了 有可能不是老張不配合你 是他的領導授意他不配合你 對不對 所以你要識別卡點到底發生的環節在哪 要把它的前後鏈路給想明白 好 那除了Where還有什麼呢 就是Who 所以我們一直在講 你別上來就說人的事 會有人 但是還是症狀是啥 原因是啥 具體在哪個環節 這個地方纔是人 對吧 而人通常情況下 我們討論的是涉及哪些人 涉及哪些部門 要討論誰負責 誰協同 他的專業度夠不夠 他的意願度夠不夠 他有沒有給足夠的激勵 他有沒有相應的懲罰 誰給他授權 做不好的這種所謂的結果是什麼 這些所有的東西都是可以去問的 你把這些問題 一二十個啪啪啪輸出去 是吧 所以你看這個叫5W1H法 它其實只是個提問框架 它裏面要圍繞它問好多問題 才能把這個事真正的診斷出來 是吧 夏老師以前在新東方 做了接近小兩年的 管新東方戰略的總結 那我們有的時候下到學校去 看業務的時候 就是拿這個方法去識別問題 你會發現要問好多問題 你可能才能把這個問題的 真正的根被摳出來 好 那Who問完了以後還要問什麼呢 要問When 出現的時間是什麼樣的時間 就是經常每週五出現 那它肯定背後有規律 第二 這個事出現的頻率怎麼樣 它到底是低頻的還是高頻的 我們經常在想 持續時間有多長 出現頻率有多高 其實是判斷什麼 這個問題的嚴重程度 有些問題的卡點 它可能就是卡那麼一會兒 後面就順了 有些問題一直卡經常卡 那我們一定要放下手頭工作 把這個事給它鏟了 對不對 所以你要從時間上要判斷 然後最後一個纔是號 注意 出現卡點以後 別作爲你是管理者 直接跳到這一步來講號了 前面所有的問題問清楚 號會自然發生 那反過來 如果你想不到號一定是什麼 你前面這些問題還沒問夠 倒回去接着問 你會發現號是什麼 它會自然產生 這是第一點 第二點 讓別人提想法 注意這是當領導一個非常重要的領導藝術 哪怕你腦子裏已經有了想法 你也不要直說 你先問問大家的想法 參與相關人士的想法 跟這件事直接相關的領導的想法 問問他們 大家說爲什麼我不能直說 原因很簡單 這件事是個卡點 人們在遇到卡點的時候 心理狀態是開心還是不開心 肯定是不開心 甚至有可能你把卡點識別出來了 他覺得你在否定他 在攻擊他的人格 這種玻璃心大有人在 那怎麼辦 與此同時 這個卡點我們定出來了怎麼做 我雖然想明白了 但是他不理解 他不接受 他在那軟抵抗 我再說一萬遍他也不動 同意吧 所以在這種情況下怎麼辦 讓他說 他說出來他就得認 他說出來他大概率也願意去做 所以一定要讓別人提想法 他提完了你不同意不就行了 全部分析完了 你說老張這個事怎麼處理 要把他開了 還有別的嗎 這個我們再想一想 還有別的嗎 還有別的把他調到別的部門 那把他調到別的部門誰來接呢 我來接我沒問題 那你如果要接 你這個事你怎麼跟老張溝通 你們去說 那我們怎麼說 你就跟他說 有個新工作有新崗位移過去 這倒不是一個好的辦法 那如果我們把他移過去 你能保證你一定能做好嗎 這個沒問題交給我 那你下面打算做什麼 咔咔咔一二三 你這一提的確啓發了我們 行這個事我們回去討論一下 然後儘快告訴你 你看這件事情他這麼說 他自己去辦他就借勁了 但你如果跟他說 你說你看這個事 這樣我幫你把老張調開 你現在下去把這個事 一二三四五按這個步驟溝通 行還不行 他說老張調開讓我來接 我不費勁的嗎 對吧我們沒多掙錢 爲什麼讓我幹老張的活 我不願意 然後你就說了一二三四五 第三條我不同意 第三條就是個屁 爲什麼要幹一二三四五 幹一二就可以了 是吧他就會衝動 所以你讓他說 他不同意的你就問 然後呢還有呢 還有什麼其他的呢 這麼做除了這個以外 你具體會這麼幹嗎 你問他 他說全了你說去吧 是吧就是這一點 所以5W1H這個方法極其有效 我一直跟你們強調 這個提問的方式是幾乎職場 第二性原理 第一性有會的工具是smart 第二性5W1H 那再來往下 卡點的類型我們也給大家講一下 要學會去出卡點 把卡點類型診斷清楚了 你下面的動作就會非常的精準了 那第一類卡點的類型 我們管它叫資源型 經常看我們短視頻的老粉都非常清楚了 是吧我一直在說 這屬於巧婦難爲五米直錘 核心點上就是資源到不到位 資源到位玻璃全碎 就這麼簡單 所以很多問題它有可能就是資源型的 那資源型的我們需要去幹的幾件事情 第一我們從內部要學會向上管理 搬天兵天將跟領導去磨去 是吧前面視頻我們教了 得跟領導磨 資源都是磨出來的 這是向上管理 第二看一看內部有沒有其他的閒置資源 這是一個非常重要的思考模式 要學會跟領導去要兄弟部門的人 怎麼樣呢 我說領導你看他們是閒着的 我們現在缺人 調一個給我們過來用唄 我告訴你這句話幾乎領導都會同意 你知道爲什麼嗎 領導最怕手下人閒 是吧你告訴他 看他媽還是挺閒的過來幫幫忙 對方就被你拉過來背鍋了 但是這個方法你秋頭用 別說是我教的 因爲太好用了 閒置資源是吧 內部的調一些閒置資源來 好那外部 我們是不是可以通過資源的置換 我幫你幹什麼你幫我幹什麼 我們是不是可以嘗試一定的外包 外包其實有的時候是特別有效率的一個方法 爲啥呢 比如說你們這個公司裏也有研發團隊 單元發團隊跟你講我有排期 我按這個排期你這個需求還得往後靠一靠 上一輪需求會你沒提 那我們這三個月以內我排不了你了 這個時候你就跟領導講 說領導你看我們對內也得結賬是吧 現在我在外面找了一個外包的 是它價格的三分之一 咱們要不用外包趕緊幹 因爲現在活也着急 也可以採用外包 外包幾乎不要協調 爲什麼你成甲方了嗎 你說啥就是啥是不是 OK然後包括還可以用一些臨時的僱傭 我們前面講的大學生實習是吧 都是有可能通過資源的進場 把這個卡點一下子給幹掉的對吧 好那麼第二類卡點 就是我們講的叫流程型的 流程型我們要乾的一件事情 就是要去做價值鏈分析 所謂的價值鏈你不要把它想的那麼複雜 其實就這個活分幾步 第一步第二步第三步第四步 交到用戶手上 分幾步把這個流程圖畫出來 看一看卡點到底是在哪些部分 然後我們要去識別幾件事情 第一件事情 冗餘環節在哪 你不要先說這個地方不通 No 你先看哪些地方不需要 爲什麼呢 還是我們說的 在任何一家公司隨時隨地 資源永遠是最緊張的 不可能資源是賦予的 所以我先通過識別冗餘 是不是把資源回收是不是 很有可能我這個資源就足了 調上去可能資源性問題就能解決 你要識別冗餘在哪 而且往往我告訴你 這個環節卡在這了 你與其去疏通它 你不如想辦法乾脆把它幹了 這個方法最簡單是吧 這個環節我們做的都特別費勁 好看一看到底需不需要 我們先拿掉它 看看有沒有最終的結果的影響 如果有那這個環節不能拿 那我們再看看其他環節能不能拿 好最後都講話了 沒有什麼能拿的 就是這個環節了 我們認定了 幹它 對吧 其實流程性特別像做外科手術 像人家老喬和蘭維炎 我們的同事蘭維炎 這就叫做流程性 嘎了是最方便的 然後還可以採用一個方法 叫最佳實踐 這個英語它叫做Benchmarking 你就喜歡起這些洋玩 我大白話說給你就是抄作業 聰明的孩子抄作業 記住 啥意思 我們對這個流程不熟悉 不代表這個行業不熟悉 我們做的不行 不代表有人做的不行 這個沒有人做的行 抄啊 天下文章一大抄 好孩子一定會抄作業 我們拿行業的方式 來對比我們的流程是怎麼建設的 對吧 請請外部專家 挖一挖對方的人 都是有可能用這樣的行業 抄作業的方式把流程貫通的 而且最佳實踐還有什麼好處 你跟領導在彙報的時候 容易獲得獲批 你可以嚇你領導 你說你看我們現在幹五步 但我們問了我們的友商 人家幹三步 所以人家成本比我們低 速度比我們快 如果我們現在還不改 我們廢了 領導一聽說 哇塞反正人家都幹了 那我們爲什麼不幹 他在給他領導交差的時候 是不是就可以把你這句話 拿過去應付事了 而如果他依然堅持說 我們就幹五步 如果出問題了 他絕對背鍋 爲什麼 因爲for the record 對吧 記錄在案 我跟他彙報過 我抄作業所有的作業我都借來了 是他不抄 所以流程性的 自己幹識別冗餘 第二 看看行業的最佳實踐 重新搭一遍 好 這是第二種情況 叫流程性 那麼第三種情況 來到了你們最喜歡的 叫協作困難 這個地方就牽扯人的問題了 牽扯人的問題 我們之前講過一個概念 就是我們先不要對人的道德品質 人性 我們直接下定義 因爲都是過來上班的 職業一些 我們要用工具解決 這個工具我們以前教過 叫racy 我不知道大家還記得沒有 就是把一個任務參與的相關方 給它指定出來 R 具體幹活 誰幹 就是具體要上手幹活的 對吧 A 誰負責 最終誰拍板 它往往背後是有什麼 它是有資源的 它是能拍板的 最後沒做好 它挨板子的 這個叫A 所以我問你 遇到了各種各樣麻煩的事 是不是直接找A就行了 爲啥 因爲你爲最終結果負責 這活沒確定好 誰幹 R幹 你不幹誰幹 誰是R誰幹 然後還有C 諮詢 它往往是什麼 它是專家 它不一定幹 但它出主意 它出設計 它出方案 然後最後I告知 這個可能在下面的環節當中 它會轉身成爲R 或者說它會轉身成爲C 但在這個步驟 它不太需要參與 它只需要告訴這個業務進度 進度到哪了 該它上場 它當R它就當R 它當C它就該當C 這個叫告知 所以基本上 你把團隊或者是部門 拿RESI分一遍 你就能制住怎麼辦了 尤其是抓住誰就OK了 抓住這孫子就OK了 因爲板子只要落在他身上 這事就沒有協作困難之處了 因爲他一騰 誰不幹活 他是不是就幹誰 誰出主意了 我是不是就幹誰 誰以後要參與進來 我是不是也得告知人家 對吧 所以核心點找到這個挨板子的人 第一 在他屁股後面準備一個板子 第二 給他個棍子 告訴他這幾個人如果沒幹到 你掄他 協作困難就不存在了 有的時候我們經常發現 協作困難之所以出問題 就是平行部門當中 或者是同事當中 沒有誰是這個A 就是這個問題 是吧 然後真正的領導 有的時候還和稀泥 哎呀 是吧 你發現只要A不存在 這個recipe就模型跑不出來 所以以後你就記住一點 但凡你同事當中有個不懂事的 其實不僅他不懂事 往往你的領導也不懂事 你的領導不懂事來自於什麼 他不擔責 所以纔會造成有人死活不配合 所以這就是我們說的叫做協作困難 然後最後還有一個 這個一定很重要 就是我們說的叫技術性的 就是說白了 我們的人也沒問題 我們的流程也沒問題 我們的資源沒問題 我們就是不會幹 是吧 不懂不專業外行 那麼在這個地方我們要解決的幾點 第一 我們怎麼去構建學習曲線 什麼叫學習曲線呢 不是一上來就會 學習曲線往往是你們見到的 類似於這種指數曲線 它前面一定會有一個沉默器的 但是一旦進入到拐點 它就拉起來了 對吧 所以你要有足夠的耐心 要有足夠的知識庫 案例 然後打造學習型組織 是吧 讓大家多去培訓 把專家引進來給大家培訓 讓大家實操 是吧 這些都是通過挖人都能解決 第二短期策略專家進場 我們不會 我們就找會的人 是吧 然後長期 有的時候也會出現技術形態 是啥 專家走了 會幹的走了 再來他們不會幹 怎麼辦 我得有相應的知識庫 我組織一旦擴大招的新人 要立馬培訓到會 我得建SOP 這些東西就能解決是吧 技術性問題 所以子欣你想想 我們現在整個短視頻的 現在遇到的卡點是啥 我認爲是這個 對吧 然後有一定這個問題 但是基本上理順了 對吧 協作性的問題理順 然後流程性的問題 也是一些問題 基本上就是不會是第一類 資源我們給夠的 對不對 而技術性可能是 我們現在的壓力點值所在 所以你看我們現在 是不是都在幹這些事情 是吧 OK 好了 卡點的問題說完了 別一上來就說 一定是人的問題 人一定是有問題 但是光解決這個人 他未必能夠真正的賺起來 甚至有可能 你沒有識別清楚 這個根因 沒有用5WEH方法識別出來 或者說沒進行很好的歸類 你即便引入牛逼的人 他也待不住 他也發揮不出來 OK 就是今天給大家講解的 如何識別卡點 和解決卡點的問題 我是夏鵬 大家職場背後的軍師 歡迎大家多關注我們的賬號 幫我們多點贊 多收藏 多轉發 感謝各位 我們下期再見 拜拜