蘋果易主:50年的品牌傳奇將走向何方?回看蘋果故事:從喬布斯的產品極致到庫克的商業極致 |方菲時間

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大家好 9月1號 蘋果易主 Tim Cook卸任CEO 轉爲執行董事長
John Terrence成爲蘋果的新掌門人
蘋果的傳奇源於Steve Jobs的天才 在我看來 從喬布斯到庫克就是從創新到守成
但庫克的厲害之處在於 他把這個守成做到了新的高度 把蘋果從市值3500億美元做到了接近5萬億
他不是喬布斯那樣的天才型人物 用改變人生活方式的產品引領創新
但他是個運營奇才 用產品打造出了一整套蘋果生態 將用戶圈極限擴大
那麼現在接棒的這位John Terrence 這位硬體工程師出身的產品人Product Guy 又會把蘋果帶向何方呢
在這樣一個交接時刻 也許是時候回顧一下蘋果50年的故事
講蘋果的故事 當然要從喬布斯開始
1976年 21歲的喬布斯和技術天才沃茲尼亞克在自家車庫裏搞出了第一臺apple one
蘋果公司就這麼誕生了 這對組合是完美的互補 沃茲製造產品 喬布斯則賦予其商業價值與靈魂
apple one和apple two獲得巨大成功 蘋果於1980年上市 25歲的喬布斯身價直接突破2億美元
然而 五年後 歷史發生驚人轉折 1985年 他被自己招進公司的CEO約翰斯卡利趕出了蘋果董事會
等於是被自己一手創辦的公司掃地出門
接下來的12年裏 喬布斯創辦了nextcomputer
其開發的nextstep作業系統成爲後來蘋果macos和ios的基石
喬布斯又收購 並且改造了皮克斯 拍出了玩具總動員
這段時間的磨練啊 讓喬布斯學會了如何管理大型團隊 平衡藝術與商業 也變得更加成熟
1997年 虧損嚴重的蘋果收購了next 喬布斯重新回到蘋果 很快就以臨時CEO的身份接管公司
迴歸之後的喬布斯開啓了蘋果歷史上最耀眼的14年
1998年的iMac用半透明的糖果色機殼把個人電腦從辦公室裏的灰盒子變成了一件生活用品
2001年 ipod和itunes重新定義了人們聽音樂的方式
2007年iphone問世直接改寫了整個手機行業 也可以說改寫了人類使用資訊的方式
2010年的ipad又開創了平板電腦這個品類
在埃塞克森那本著名的喬布斯傳中啊 他說呢 喬布斯自己並不是頂尖的工程師或者城市設計師
他真正的天賦是把技術和人文藝術結合在一起的品位和判斷力
他的核心理念是一句話 科技和人文的結合
這種理念追溯到他早年在理德學院旁聽的書法課 年輕時去印度求道的經歷 以及他對禪宗的實踐
這些呢 都被埃塞克森寫成後來蘋果產品極簡乾淨 注重細節的源頭
1972年秋天 17歲的喬布斯進了俄勒崗州的reed college 啊 理德學院 這是一所學費昂貴卻幾乎沒有正經
就業導向課程的文理學院
喬布斯選他呢 某種程度上就是因爲他古怪不務實
但是進去沒多久啊 他就開始質疑自己啊 爲什麼要燒這個錢
他的養父母是藍領階層 把一輩子的積蓄拿去供他讀一所貴的離譜的學校 而他自己根本說不出來
讀這些課程能換來什麼 於是呢 才一個學期他就辦了休學
但休學不等於離開 喬布斯沒有搬走 反而是在理德校園裏啊 賴了將近18個月
他睡朋友宿舍的地板 靠撿可樂的空瓶 去換五分錢押金買吃的
每個星期天的晚上呢 他會走七英里路穿過大半個城鎮 就爲了到當地的印度教克里希那神廟去
蹭一頓一週裏唯一像樣的熱食 用他自己的話來說呢 那段日子他過得很浪漫
也是在那段日子裏啊 他迷上了一門課 書法課
理德學院當年在全美是出了名的 把書法課教的極好
那教這門課的是一位曾經在天主教特拉普修道院受過訓練的書法家
喬布斯後來回憶呢 他被校園裏到處張貼的海報抽屜標籤上那種漂亮的手寫字吸引 於是呢 跑去旁聽
這門課教的東西聽上去很沒有用啊 就什麼
現呃 趁現字體和無趁現字體的差別啊 不同字母組合之間該留多少間距
什麼讓一個字體變得美等等
喬布斯自己都說啊 這些東西科學完全捕捉不到 是純粹的歷史性的藝術性的細膩
他當時完全沒有想過這些東西以後能派上什麼用場 但是十年之後呢
當他跟他的團隊在設計第一臺Macintosh的時候 這些關於字句字形的記憶全都回來了
他堅持Macintosh要有多種字體 還要做出按比例分配間距的正體排版
這在當時的個人電腦上是前所未見
他後來啊 在斯坦福的這個畢業典禮的演講上說過一句很有名的話
他說呢 如果我當年沒有旁聽那門書法課 Mac就永遠不會有那麼多字體 也不會有等比例間距的字形
而如果沒有Mac把這件事做成行業標準 我們今天所有電腦手機上看起來漂亮的文字排版
可能都會長得完全不一樣
而書法課只是一段插曲 真正把喬布斯整個人重新格式化的是他1974年那場印度之行
當時呢 他在啊 Atari遊戲公司打工存了一些錢
然後呢 他讀過這個拉姆達斯那本講述在印度尋到經歷的活在當下 就是be here now
他後來和理德學院的這個大學好友丹科特克一起啊 就動身飛往印度 他們的目標很明確
要去找一位據說有着驚人智慧名叫尼姆卡洛里巴巴的印度聖人
這位聖人道場呢 在喜馬拉雅山腳下一個叫凱恩齊的小地方
兩個年輕人千里迢迢趕到道場 得到的第一個消息卻是 而這位聖人已經在一年前 也就是1973年就去世了
呃 換做其他人啊 這個
大概就會馬上就回身打道回府了啊 但是喬布斯和科特這個科特克呢
啊 卻反而啊 這個在印度待了下來 住了一段時間 而這一度一住呢 就是大半年
他們剃光了頭 換上印度傳統的這個棉布長袍 光着腳走路
吃着簡單的豆子和米飯 然後呢 還在恆河邊啊 參加了規模浩大的大胡節
那是全世界最大的宗教集會之一 幾百萬苦行僧朝聖者會聚在一起 沐浴 打坐 辯經
呃 過程並不浪漫 喬布斯染上了痔瘡 又得了孽疾 整個人受到脫相
常常靠着在寺院打雜啊 幫人做事換一口飯吃
那大概七個月之後呢 喬布斯剃着光頭 裹着印度長袍回到了美國 家人在機場差點沒認出他來
在印度的這段經歷讓他意識到精神的覺醒無法靠遠赴他鄉或者依賴外在的大師來獲得
但他從這段經歷呢 獲得一個重要的領悟 他曾經說啊
印度的這個鄉村人吶 鄉村的人人口並不使用西方的理性思維 他們使用的是直覺
而直覺呢 是非常強大的力量 在我看來 他比單純的理性思考更有影響力
他甚至說 愛迪生如果懂得一點禪修 或者去過印度 世界可能會變得更好
那回國之後呢 喬布斯並沒有放下這個求道的執念 只是換了一種更貼近生活的方式
他開始跟着小枝野鴻文學禪
小枝野是一位從日本曹洞宗傳承過來的禪師 當時呢 在羅斯阿託斯附近啊 主持一個小小的禪堂
喬布斯呢 經常去打坐參禪 兩人也因此建立起長達近30年的師徒情誼
1991年喬布斯的婚禮上 主持婚禮的正是小枝野鴻文
喬布斯對禪修的投入程度 一度認真到他考慮乾脆放下一切 去日本永平寺出家當和尚
而是小枝野勸助了他 禪師告訴他說 修行不一定要頓入空門 商業和禪不必是互相排斥的兩件事
一個人完全可以一邊經營事業 一邊把工作本身當作修行
這句話某種程度上把喬布斯留在了硅谷 也留給了世界 後來的蘋果
印度和禪師給他的是底層的東西 一種對於簡潔近乎信仰的堅持
禪宗講究去除多餘 直觀當下 不靠邏輯分析 而靠直覺去把握事物的本質
這幾乎原封不動的變成了喬布斯的產品哲學
他那句後來被蘋果奉爲準則的話 簡潔是複雜的終極形式 也就是說少計是多
背後啊 其實是理德學院旁聽的東方哲學課 以及小枝野禪堂裏一次又一次的打坐
也正因爲這些經歷讓喬布斯相信直覺大於數據分析
喬布斯終生不相信市場調查 他認爲消費者並不知道自己想要什麼 直到你把產品放在他們面前
蘋果產品的互動設計始終強調 不需要說明書 靠直覺就能操作
而喬布斯那種連看不見的地方都要做到完美的怪僻 比如說他堅持
電路板內部的佈局也要美觀 即使使用者一輩子都不會打開這個機殼看到它
這個呢 你也可以在這段這些經歷裏找到呼應
當一個人把當下完整不可分割當成修行的核心 他自然沒有辦法接受一件東西表面精美內在馬虎
喬布斯呢 是一位極簡主義者 我曾經看過他的一張照片 大大的房間裏只有他和一臺落地燈
那是他家的客廳 據說啊 是因爲他沒有看上任何客廳的傢俱 而那臺燈呢 是他真正看上的東西 他就買了
這種對簡單和完美的追求也體現在另一種能力上 他知道該放棄什麼
這也是喬布斯迴歸蘋果之後真正救活這家公司的關鍵一步
1997年喬布斯重新掌權的時候 蘋果的產品線亂到讓人窒息
啊performa 啊quadra lc
centris等等 每一個系列呢 底下又分好幾個子型號 加起來超過70款彼此高度重疊
銷售卻普遍慘淡的產品 連蘋果自己的銷售員都說不清楚應該向顧客推薦哪一臺電腦
喬布斯傳裏說 喬布斯在一次高層會議上直接拿起白板
這個拿起筆在白板上畫了一個二乘二的表格 橫軸是桌上型和可斜式
縱軸是消費級和專業級
他告訴在場的主管 我們的任務就是在這四個格子裏各做一款最好的產品 其他全部砍掉
這個決定砍掉了大量還在賣 還在賺點小錢的產品線 也意味着要裁撤相關的工程和銷售團隊
過程遭到不少內部抵制 喬布斯的態度呢 是異常強硬
據說呢 他會直接在會議上質問 堅持保留舊項目的主管 那些產品到底憑什麼應該存在
喬布斯後來多次公開解釋過這套邏輯 他說過一句很有名的話
大家以爲專注是對你要做的事情說是 但完全不是這麼回事 專注意味着要對另外100個好點子說不
他也說過 創新就是對1000件事說不
他還說 不要從技術出發 再去想能賣到哪裏 而是從顧客出發 先問你能給顧客帶來什麼了不起的好處
然後再往回推
多數公司啊 都是都靠這個想做更多取勝 而喬布斯打造蘋果的方式是決定什麼不做
而正是靠着把產品從70款啊 砍到4款
蘋果呢 才第一次有足夠的人才 資源和注意力 把每一款產品都做到極致
而接下來這個iMac iphoneipad的這幾款
劃時代的產品都是在這種被逼出來的聚焦之下誕生的
1998年5月6日 蘋果推出了iMac 正是那張二乘二表格裏消費級桌上型那一格的答案
喬布斯呢 找來剛加入蘋果不久的英國設計師強尼艾夫
兩人一拍即合 艾夫手上早就有一批 因爲預算限制被打入冷宮的設計方案
喬布斯一眼就看中了其中那款半透明糖果色的機殼
iMac在技術上其實沒有太多突破 甚至因爲拿掉了跌款機 在當時引發不小的爭議
但是喬布斯在發表會上說的很清楚 他想做的是把網絡的興奮感和Mac套式這個簡單易用結合在一起
結果呢 iMac成了1998年聖誕節聖誕購物季呀 賣的最好的電腦
直接把當時的財務吃緊 外界甚至猜測
會不會撐不過幾年的這個蘋果的局面扭轉過來
後來蘋果那一輪高速成長 某種程度上都是從這臺糖果色的電腦開始的
那iPhone的誕生呢 本身就是說不的又一次示範
早在2000年代初 蘋果內部一個代號Safari iPad的
Safari派的這樣一個專案 已經在悄悄研發一款多點觸控的平板電腦原型
由當時蘋果的Mac硬體部門主管Tim Bucher主導
那工程師們呢 已經摸索觸控屏幕技術 摸索了將近一年
但是喬布斯看過原型之後啊 腦子裏冒出的第一個念頭就是 天吶 我們可以用這個做出一隻手機
他判斷 比起平板電腦 手機纔是當下更值得先攻下的市場
當年的智慧型手機 輕一色呢 是實體鍵盤加觸控筆 操作起來又慢又反直覺
於是喬布斯做了一個大膽的決定 把那個已經投入資源的平板電腦計劃直接擱置 把整個團隊調去做手機
這個代號Project Purple的計劃在蘋果內部都被列爲最高機密
許多蘋果員工自己都是在2007年1月的發表會上才第一次看到這款產品的真面目
喬布斯在發佈會上把iphone形容成三項革命性產品的合體 一臺觸控式的真這個寬屏幕ipod
一隻手機 還有一個突破性的網絡通訊裝置
那iphone是拿掉了實體鍵盤 拿掉了觸控筆 只留下一整片觸控屏幕
iphone的推出重新定義了智慧型手機形態
催生了行動網絡和app經濟 甚至改變了人類社交和生活的習慣
這不只是蘋果公司歷史上的最高峯之一 也是近代科技發展史上劃時代的分水嶺
至於那個被喬布斯暫時擱置的safaripad平板電腦計劃 並沒有被徹底放棄 2010年蘋果藉此推出了ipad
但是喬布斯的身體從2003年開始就出問題了 他被診斷出一線神經內分泌腫瘤
2009年他又做了肝臟移植手術
從2004年起 他就因病多次請假 把公司暫時交給一個人打理 而這個人就是Tim Cook
2011年8月24日 病重的喬布斯正式辭去CEO一職 向董事會推薦庫克兼任
那麼同年10月5日 喬布斯去世 據說在喬布斯臨終前啊 Tim Cook問他該怎麼經營apple
喬布斯說 不要問 如果換做jobs 他會怎麼做 只要做你認爲對的事情就好
爲什麼選擇Tim Cook繼任呢 喬布斯辭世時啊 當時的蘋果已經成長爲一家龐大的巨型企業
喬布斯深知 蘋果不缺好點子 而是將點子以完美效率實現 並且賣到全世界的能力
如果沒有庫克這種等級的供應鏈和營運大師
iphone和ipad根本無法在每年安全交付幾億臺到全球消費者的手中
喬布斯與庫克在性格上幾乎是兩個極端 喬布斯
是一個充滿激情的人 靠直覺主導 個性張揚並且善變
而庫克則是極端的冷靜理智 以數據導向 低調謙遜並且注重細節
喬布斯知道自己的性格很難複製 如果找一個試圖模仿他 假裝自己是下一個喬布斯的人來接班
只會讓蘋果陷入內耗與災難
庫克沒有個人膨脹的野心 他全心全意專注於執行和商業運作 是護航蘋果這座巨輪最穩健的舵手
並且呢 代理ceo期間庫克展現出極度冷靜 調理分明並且高度穩定的領導風格
他不僅讓公司運營的絲毫不差 也贏得了董事會管理層以及投資人的高度信任
這給了喬布斯最直接的信心證明 庫克完全有能力獨當一面
當然 外界當時普遍不看好庫克 大家的疑問很直接
一個管供應鏈的人怎麼可能接得住一個產品天才留下的位子呢 蘋果還能繼續創新嗎
那接下來15年證明了喬布斯的遠見 但是也證明了喬布斯這樣的天才不可複製
沒有喬布斯的蘋果畢竟不一樣了
好 這裏呢 想先做個調查啊 就是問問大家
蘋果走過了50年 那您人生中擁有的第一款蘋果產品是什麼呢
他當時給您帶來過驚豔的感覺嗎 歡迎在留言區分享您的蘋果回憶
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有位觀衆是多倫多的張女士 他告訴我們說他的睡眠問題困擾了20多年
爲了睡好一點 錢花了不少 各種產品也試了不少 結果都不理想
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現在他把這個當成日常保養的一部分 一直在吃
那確實黑高資是西洋參的濃縮精華 屬於保健品
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好 回到蘋果 如果說喬布斯的14年是把蘋果從瀕臨破產做成一家偉大的產品公司
那麼庫克的15年就是把一家偉大的產品公司做成了人類商業史上最賺錢的機器之一
那麼從2011年庫克接任以來啊 蘋果的股價漲幅已經超過了2000%
今年7月 蘋果的市值一度觸及5萬億美元 是歷史上第二家做到這件事的公司
而那聽庫克接手之後呢 做了三個重大改變 保證了蘋果在商業上的持續成功
第一個是他導入了即時生產
庫克的一句名言是 庫存是極其邪惡的東西啊 就像牛奶一樣 放久了就會變質
那庫克上任前的蘋果倉庫裏堆着六個月的庫存 數百家供應商彼此毫無協調 那麼產品要好幾周才能送到顧客的手上
而庫克一上來就導入即時生產 短短六個月 他就把蘋果的庫存週期從30天砍到六天
到1999年更是壓到只剩兩天的庫存 第二點呢 他是徹底改寫了蘋果跟供應商的關係
他開創了一種極具威懾力的供應商合作模式 蘋果出錢買設備 供應商出廠房和人工
蘋果擁有龐大的現金流 庫克會直接拿出數十億美元
爲供應商購買最先進的精密加工機牀 晶片微影設備或者是屏幕面板生產線
這確保了蘋果能夠獲得最新的前沿技術 並且呢 在最初幾年內獨佔該設備的所有產能
同時 蘋果採取多供應商戰略 消除對單一供應商的依賴 並且可以極限砍價
比如說呢 蘋果在屏幕的方面同時找三星lg和京東方
組裝呢 則同時找富士康和碩與力訓精密
另外呢 蘋果與大的供應商深度合作
他派遣了數以千計的工程師與供應鏈管理人員 長期駐紮在富士康 臺積電等供應商的車間與產線
蘋果不僅管零件品質 連供應商產線的流程優化 自動化手臂設置 乃至能源消耗
蘋果的工程師都深度介入
第三點 他是壓住了蘋果的生態系統
庫克最被華爾街稱讚的戰略轉型 就是把蘋果從一家硬體公司轉變成爲硬體家訂閱服務公司
產品呢 是一次性的購買 服務卻能創造終身的顧客
你買一隻iphone可能用兩到三年 但是當你把照片存在icloud每天聽apple music的時候 要換成android幾乎是不可能的
在2022年呢 apple的這個服務營收就超過了麥當勞和nike的總和
時至今日 服務的營收更是近千億
不過呢 從另外一方面來說 在產品上如外界預期的那樣
庫克時代沒有再造出一款像iphone那樣顛覆性的產品
它只是不斷的在現有產品基礎上極致細分 比如說推出高端的pro提升售價
也推出入門級的產品綁定生態
另外呢 蘋果還推出apple watch和airpod成爲歷史上最成功的穿戴式設備
但是幾乎沒有真正創新的產品
智慧眼鏡visionpro是庫克時代首個完全獨立開發的新硬體品類
但是呢 並不算成功 市場需求疲軟 而一度野心勃勃的apple car更是胎死腹中
對庫克時代的蘋果最大的質疑就是創新的成分越來越少 更多呢 是在已有的產品線上做迭代升級
有人說 庫克最擅長的始終是把喬布斯留下的資產經營到極致 而不是開創下一個iphone時刻
然而公平的說 steve jobs這樣的人物又能有幾個呢
今天的馬斯克也許可以算作一位趕上甚至超越喬布斯的人物
那如果馬斯克不在了 特斯拉 星鏈 spacex也會完全不一樣了
不過呢 畢竟庫克不但撐住了蘋果 還把蘋果做成了一家比喬布斯時代大了十幾倍的公司
這本身啊就是一個了不起的成績 那現在輪到第三個人了
庫克在卸任當天呢 給全體員工發了一封告別信 他在信裏說 文化勝過一切
蘋果的使命是讓這個世界比我們發現它時更好
他特別強調 我沒有離開蘋果
他會轉任執行董事長 繼續負責蘋果和美中之間的關係 也會持續參與公司的重大決策
那接棒的張特納斯是蘋果的老兵 啊 兵大的機械工程出身
2001年就加入蘋果的產品設計團隊 一路呢 做到硬體工程高級副總裁
主導過iphone mac airpods等主要產品線的研發
他也曾經親自帶隊搞定了mac換裝apple m系列芯片 讓他在蘋果內部聲名打造
庫克對他的評價很高說 很少有人像約翰一樣懂得怎麼樣打造能改變世界的產品
這個交接的時間點很微妙 就在9月9日蘋果新品發佈會的前一週
外界普遍解讀 這意味着蘋果董事會希望在人工智能時代的關鍵節點
把方向盤重新交回一個產品建造者 而不是繼續由一個以營運建廠的管理者掌舵
畢竟 在ai這一輪科技浪潮裏 蘋果常被外界視爲落後於對手
那麼接下來這幾年 產品端能不能拿出真正有說服力的東西 可能是特納上任之後啊 最大的考驗
不少人呢 其實不太看好特納斯 正如當年很多人不看好庫克
我看到有人把蘋果形容爲一套裝修了17次的二手房
說呢 喬布斯是那個買地蓋房的人 庫克住進了這個二手房 住了15年 裝修了17次
現在鑰匙交給了張特納斯 但是特納斯不是設計師 也不懂裝修 他是個維修工
大概率就是門壞了修門 窗壞了修窗 哪裏漏水補哪裏
這種對特納斯的評價聽上去有點刻薄啊 畢竟呢 不同的人有不同的風格 會走出不同的路
不過呢 在當今這樣一個人工智能大爆發的年代 劃時代的產業革命需要劃時代的產品
目前看來馬斯克已經走在了這個時代的前列
那蘋果這位新的掌門人能不能有這樣的遠見和執行力走在ai時代的前方呢
實在是不好說 挑戰也是非常巨大
那這裏呢 給大家做一個小調查 您覺得未來的蘋果會怎麼樣呢
如果您覺得蘋果會重回創新 工程師掌舵ai與新硬體大爆發 您可以選a
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無論如何 蘋果是這半個世紀以來美國品牌的一個傳奇
正如有人說 蘋果是一家偉大的美國公司 一個仍由核心價值驅動
骨子裏尊重顧客的機構 他們不完美 也犯過錯 而且呢 他們仍然是資本主義者 他們會追求利潤最大化
但是骨子裏有一條紅線 一條把顧客體驗放在營收之上的線 這條線他們守了50年 我尊重這一點
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