職場提升 好的管理者是如何給下屬定目標的？

好的管理者如何給下屬定目標 這也是我們同學在評論區的留言提出來的話題 這個問題挺不錯的 爲什麼呢 因爲驅動一個團隊而不是一個團伙 怎麼去區別他們 最關鍵的就是團隊是有目標的 團伙那只是一幫人湊在一起 是吧 所以一個好的管理者 能學會給團隊的每一個人去制定工作的目標 這個團隊的生產績效一定是非常高的 那怎麼樣去給下屬制定目標呢 我們爭取用這一條視頻給大家講清楚 首先第一點 我們一定要告訴員工爲什麼要做這件事 這個問題極爲關鍵 很多員工一上來可能都會問我們要做什麼 以及我們要怎麼做 以及我做完了又怎麼樣 但是很多領導沒有回答這樣一個問題 就是爲什麼要做這件事 原因何在呢 就是當如果我們不告訴員工 爲什麼要做這件事的時候 其實員工在於怎麼做這件事當中 他其實是不會有創造力的 他一定會聽你的命令 你告訴他一二三 他按一二三做 但如果出現了一個四五六的特殊情況 他不會在此基礎之上做出一定的調整和改變 因爲你並沒有告訴他 我實現這個目標最終要達到什麼目的 所以經常我們說一個優秀的管理者 會通過告訴員工爲什麼要做這件事情 去構建做這件事情的背景信息 與此同時 我們經常會說叫將目的延伸一公里 這句話怎麼理解呢 比如說舉個例子 我讓我這個幫我拍攝的鏡頭後的老師 我說老師 給我拿個釘子 再給我拿個榔頭 夏老師拿這個幹嘛 我說你別管了拿來 老師給我拿了個釘子拿了個榔頭 我說你這個榔頭怎麼這麼小 老師說你也沒告訴我拿多大的 我說拿那麼大的 老師一會把那個大的拿過來了 然後看我在牆上咣咣咣開始把這個釘子釘上去了 老師說夏老師在幹什麼 然後我一會拿了一幅畫掛在上面了 突然那個釘子砰一下崩了 因爲那個成力不夠 我們誰當誰也沒有想清楚那個釘子不夠 這兒我夏老師特別怒 我說老師你知不知道這幅畫我花了多少錢買的 釘釘釘了半天怎麼掛上去 最後畫掉地還砸碎了 你這個太不行了 讓你拿個釘子你都不會拿 請問誰的骨 這個事情非常難講 因爲我並沒有告訴老師 我爲什麼需要一個榔頭和一個釘子 但如果我跟老師講的是 老師知道嗎 我現在想在牆上掛一幅這個畫 這個畫挺貴的 我們在掛的時候呢 第一要給它掛得正 第二呢這個畫掛上了以後不能掉下來 你看看我們應該怎麼弄 你看當我給他這麼多背景信息的時候 很有可能老師說夏老師我覺得兩個方法 第一個咱拿榔頭和釘子上面給它釘上去 但是我覺得可能怕松 所以第一個方法如果在掛的時候 咱在底下先做個保護 如果它真的咱給它拖着是吧 第二個方法也就比較牢靠的方法 這個畫夏老師有多重 我說這畫腰一下至少20斤 那我建議還是打那個膨脹螺栓 我們得弄個電鑽打膨脹螺栓釘上去 你看到沒有 其實你會發現員工不僅他的主動性 創造性解決問題的最終指向性 會變得越來越明確 而在這個過程當中 我們可能拿膨脹螺栓直接給它頂上去 一點問題都沒有 甚至老師可能還說 夏老師可能這個畫這面牆還真的不能掛 爲什麼呢 我們這房子是租的 如果撤廠的時候這眼我們怎麼弄 但是你看要不這樣 這畫咱給它擺在哪個架子上 咱去買個架子 你看它會非常創意性的去解決很多的問題 而這些東西都來自於哪 來自於給它背景信息 將目的延伸一公里 也就是說不僅我要告訴員工我要做什麼 更爲關鍵的是我要告訴他 我做完這件事我要達到什麼目的 而這個東西你可以講很多很多給員工 然後讓他去進行主動的思考 我們經常有人說員工不主動 爲什麼不主動 因爲你並沒有告訴他 你要實現這個目的背後是什麼 他怎麼主動 你告訴他你給我拿一個榔頭拿個釘子 他不就劈噠劈噠去拿了嗎 那放到實際工作當中你會發現 很多領導比如說對銷售下達預算 這個月業績200萬 你並沒有告訴員工 我實現200萬要幹什麼 但是會做的領導會說 你看我們上個月的業績180萬 這個月我們爭取衝擊200萬 核心我們主要是要去看一看 我們新做的這套銷售的模型 能不能真正跑得通 那所以員工就很能明白 我多增加的這20萬 其中是我必須要用這個新模型去做的 那他採用的這個策略可能又不一樣了 所以員工有主動性 員工有創造性 員工能承擔責任 員工能有執行力 這些東西其中並不是告訴員工做什麼 而是要告訴他做這件事情的目的 即爲什麼要做這件事 那這個話題我講完了以後 我想啓發一下咱們的員工 或者說中層管理者 你要面對高層 你怎麼做向上管理呢 一定要學會問一個問題 叫然後呢 比如領導說 老師你給我拿個錘頭拿個榔頭 你就應該問 那拿它然後幹什麼呢 咱們做這件事要達到什麼目的呢 要把這個問題學會去問出來 領導不講 咱得去問 因爲你瞭解的背景信息越多 你越能有主動性創造性的去解決問題 更能體現你對這個問題的主人翁精神 所以在這件事情上爲什麼要做 這個目標在佈置的過程當中 要反覆講大量講 給足夠的背景信息 那麼這個如果講完了 第二件事仍然不是這個目標本身 而是說要去定義 怎麼就要做到了 它的背後其實是一個可量化的標準 我與其告訴老師 我要一個榔頭和一個釘子 我不如告訴老師 這個畫掛上去可千萬不能掉 你就釘好了 我是不是給了一個標準 所以老師就會去想了 我怎麼樣掛的不掉 我要用多少的釘子 我要用怎麼樣佈置 甚至我可能還得告訴老師 我說不僅不掉 而且還得美觀 我是不是又提了一些標準 所以領導要學會把標準提清楚 這樣的話員工才能知道 我要朝哪個方向努力 或者我要做到什麼程度 才能算真正的做好 因爲有了標準 也就可以去制定相應的績效了 我們怎麼激勵員工 之前我們錄了一個視頻 是吧 你得物質激勵 你得靠績效 而績效它達沒達標靠什麼 得靠標準 而這個標準是主觀的還是客觀的 一定要做客觀標準 否則你領導嘴上兩張皮 說他做到了就做到了 說他沒做到就沒做到 那員工肯定是不服的 對不對 當然很多領導說我就要這種感覺 我才能拿捏他 我告訴你 你但凡想用主觀標準 來評價一個員工行還是不行的時候 他一定不會把做事的心思 放在具體的事情上 而他一定會把所有的心思 放在怎麼打壓別人 獲得你的喜愛身上 然後領導我就要這種感覺 你注意 當每一個人有這樣的想法的時候 幾乎他就沒有腦容量 沒有時間和精力去幹具體的事了 或者說假設有一個員工 他特別能把具體的事幹好 但是他就沒有那些其他人能琢磨出 你想要的這樣的一些主觀的標準 他很有可能就被排擠了 這就是我們之前 有的時候錄的一個視頻在講說 就是這個原理 所以做領導關鍵的是什麼 講背景 定標準 這是去向下屬下達目標的時候 的最關鍵的兩個要素 好了 那麼這兩個要素講完了以後 最簡單的方法 就是讓員工們自己去開會 自己去思考 明天我來聽你們的方案 不要現場去討論 第一個目標佈置的工作會議 或者是一對一的面談 就這兩件事 第一我要做這個 我做這件事我要實現什麼目的 我怎麼去定義這個事算是做好了 這個問題佈置完 回去思考問題去 不要馬上去講怎麼做 怎麼做應該是鼓勵員工 自己去創造性思考的 用這個方法 最大的好處是啥 我就篩選出來誰是真正有想法 有能力主動的能幹活的好員工了 讓他回去去想 當然想回來了以後 第三件事特別關鍵 叫對方案 讓他帶着方案來找你 你跟他一條一條的對 主要的目的是爲了拆步驟 我們經常說定目標的部分 轉化到我要開始產生行動的 最關鍵的詞就是拆 你能不能把一個大目標拆成具體的步驟 拆有一個特別重要的標準 這個標準是什麼呢 叫做拆到能力範圍內 舉個例子 現在我們假設要做出海電商了 整個出海我們根本沒做過 所以我們就開始拆步驟 第一我們可能得了解友商 他們是怎麼做的 然後友商在哪呢 那我們再往前拆 我們得知道友商在哪 那友商到底在哪呢 來我們發動一下 我們周圍有沒有人做出海電商的 我們看看能不能先跟他們建立一個聯繫 去拜訪拜訪 好吧 你看第一步是不是就拆出來了 就要發動所有的關係 去看看周圍有誰是在做出海電商的 我們可以去前去學習和拜訪 所以相當於要拆到能力範圍之內 從而可以開始什麼 第一步行動 因爲任何事情 只要不去拆到第一步行動 目標佈置沒有完成 必須拆到第一步行動 團隊就可以賺起來了 對吧 所以我們經常在講說 目標到底怎麼樣算是定好了 拆到第一步行動 這件事情是最爲關鍵的 好 那一旦這些部分都做完了 是吧 時間表也拉出來了 步驟也就做出來了 再往下一件事情是幹啥呢 就是給資源 大家記住 千萬不要爲難下屬 很多事情資源一定要給夠 要讓下屬去打富裕仗 不要讓下屬去打緊巴巴的游擊戰 我告訴你 當所有的下屬在思考 我到底應該從哪去招人 我怎麼去跟你領導去磨這個預算的時候 他的心思根本沒有想着 怎麼把這個事做好 那你想一想 爲什麼你在那個場合 你不願意給他批那麼多錢呢 很簡單 你覺得他做的方案不牢靠 你爲什麼會覺得他的方案不牢靠呢 因爲他沒把步驟給你拆清楚 不僅沒有拆步驟 而且沒有拆到什麼 第一步行動 所以大家思考這樣一個問題 當你真正拆到第一步行動的時候 你需不需要把整個他要的所有的資源 一次性給他到位 不用 你只需要乾的一件事情是 逐步到位 而逐步到位這件事情 就是每一步我都要讓他打富裕仗 舉一個例子 員工說夏老師 我現在開展這個工作 我需要再額外招聘兩個人員 市場專員來幫我做這個事 好 這個時候如果你給他批了 這兩個市場專員 很有可能招進來 不見得有效果 而且很有可能 這個人員就變成了動員了 你會怎麼思考這個問題 仍然是我們要逐步到位 而且每一步我要給他富裕 這個時候其實又是拆步驟的部分了 對吧 你會跟他講說 兩個人可能現在不行 你能不能自己先頂上去試一下 或者說 我在部門裏給你抽調一個人到兩個人 他說可以 那夏老師你給我抽調吧 一個夠不夠 你看 我還會問他夠不夠 他說要不你給我來倆 行 我給你配兩個 多長時間 你能把這個循環測出來 我就開始給你招人 發現了嗎 我不是不給他招人 而是說 我希望他能夠逐步資源的到位 只要我們想清楚了給資源的方法 我一定要讓他每一步的資源是富裕的 而不是缺乏的 因爲只有員工他手上拿上了富裕的資源 他做事的時候才能極度的專注 更爲重要的各位領導認真聽 資源給到位 玻璃幹不碎是誰的問題 是不是活幹的這個人不行的問題了 對不對 所以在這個問題上 大家一定要明白 當我們去摳給員工的資源的時候 第一他專注力不夠 第二真沒做成 你沒辦法把真正的板子打到他身上 你在最後給他評績效的時候 他有各種各樣的理由來告訴你 你爲什麼這麼給我績效是不合適的 你做的是不公平的 我們經常講說一個願打一個願挨 其中一個前提就在於 給資源的時候要打富裕仗 打富裕仗就是要把步驟拆解清楚 逐步到位的過程當中 每一步給他拉滿 這件事情非常的關鍵 最後一點 在佈置目標的過程當中 它是一個動態的過程 需要你關注兩件事 第一 目標的不斷的調優 注意調優不是調整 比如說我給一個團隊制定這個月 要完成200萬的經營預算 做着做着發現我靠100萬都很困難 這個時候我能不能跟他說 來我們這個月就定100萬吧 不能 這麼做不叫調優 只能叫調整 調整會出大問題 原因很簡單 隊伍的氣會弱下來 更爲關鍵的從系統思維的角度來講 這叫目標侵蝕 用我們普通話來說 叫做預乎上者得乎中 預乎中者得乎下 預乎下者則不入流 你往後退 團隊的勁就會往後退 相應的匹配資源和整個的動力 也不會頂上去 所以在這兒的調優是什麼 叫做這個月200萬 我們現在完成起來比較有困難 所以你覺得我們現在應該具體做什麼 還是去拆解目標 拆到我們現在能力範圍的那一步 然後在這個步驟當中 把所有的資源匹配到位 所以大家一定記住 調優不是降目標 而是進一步的去拆步驟 這件事情非常之關鍵 在動態的調整上 然後最後一步 還是要談講誠 幹好了怎麼樣 幹不好怎麼樣 到最後的時候 作爲一個好的領導 一定要學會六個字 叫說軟話辦硬事 我覺得說軟話很多人都能做到 其實說白了就是對員工給支持 給鼓勵 希望他加油 你可以批評 但是到最後的時候 記住還是要多鼓勵多支持 因爲人不是靠批評出來的 你反覆批評這個人還不行 就應該換人 而不是繼續批評他 對吧 正常情況下 這個人還有潛力的 你就支持和鼓勵他 也可以批評 但最後收尾的時候 最好還是支持和鼓勵 但很多人說 那我辦的硬事是啥 你記住辦硬事不靠你 靠績效 也就是我再支持你 我再鼓勵你 如果你的績效不達標 仍然沒那麼多錢 如果績效不達標 你仍然升不了職 對吧 這個叫做真正的硬事 是以績效來論結果 所以它的本質是講誠 而這個講誠 需要乾的一件事情 很關鍵 第一個 你一定要鉗制 你不能幹着幹着跟他說 如果沒幹好怎麼樣 幹好了怎麼樣 或者已經幹完了 你說你看你沒幹好 所以我們要這樣 這肯定不行 一定要事前商量 說清楚 要鉗制 對吧 第二一件事情 他一定要雙方認可 如果員工不認可 你就得去做調整 調整完了再打 這是一個雙方博弈和談判的過程 對吧 你也不要強壓 強壓了他嘴上說認可 心裏不認可 幹一段時間他也走人了 對吧 所以一個要鉗制 一個要雙方認可 所以我們會把講誠這個部分 仍然納在哪裏 目標制定的部分 所以目標制定六個步驟 很核心 我們再重複一下 第一個部分 我們一定要學會 去告訴他爲什麼做 背景信息要給足夠 對吧 第二件事情 定標準 怎麼叫他做到 這個第一次會議談完 就可以讓他回去做方案了 方案帶過來 對方案要學會拆步驟 要學會給資源 讓他打負一仗 到這就可以開始滾動起來了 然後在滾動的過程當中 要不斷的給他去調優 而且必須在真正做這件事情之前 跟他對講誠和績效 要有一個鉗制的雙方認可 這就是我們六步法 來把目標講清楚 那麼如果各位 再有什麼其他的問題 在工作當中 有一些什麼樣的不濟 歡迎大家在評論區 把這個問題寫出來 我們抽空會給大家來錄 感謝各位的收看 我們下期再見