財富自由的年輕人 1年賣出5個億！健康飲品成為消費趨勢！
36 次觀看·2025年11月6日
hello大家好
我是混果汁的聯合創始人Edison
在國內有近100家的直營門店
我們今年的營收預計有5到6個億
從一家店上擴到多家門店
挑戰很難的難度
做一個實體門店
沒有想象中的那麼複雜
快的是我們有一個月開了13家店
你怎麼樣去迎合大眾的一些口味
我們好像從底層就沒有想迎合大眾口味
同一款產品在這三家門店賣的還不錯
然後另外的7家門店就賣的非常不好
你可以陷入自我懷疑嗎
你一開始就瞭解第三個階段
你大概率是不太敢去創業
大家都在撿低價
你們怎麼樣去做到
一直保持它的一個高課單價
為什麼選擇果汁這個賽道去創業
因為我們當時在10年前
在國內看了好多城市
我當時在看果汁的時候
我就覺得更多的可能是小店
鮮果站或者一些夫妻老婆店
賣鮮果的一個檔口
然後在做果汁
我就覺得好像沒有那麼好玩
我要不要用品牌人的
去嘗試性的做一個
用品牌的觀念去做的果汁
除了快節奏的生活
可能偶爾你吃了快餐
你覺得營養沒有那麼均衡
你可以喝一杯果蔬汁去補充一下
我們差不多籌備了7個月的時間
第一家店是開在深圳
深圳的中心書城
書城有一個特別小的面積的位置
我記得好像才22.5平方
就在星巴克的隔壁
我們就找了書城的領導
還正兒八經講了方案
寫了提案
然後還講了我們要做什麼事
書城的領導
其實到現在我都覺得非常感恩
我跟我的合夥人在當年
我們用稚嫩的對商業跟品牌的理解
提了一個很稚嫩的案子
他願意相信我們
所以當時我們在深圳就開了
第一家中心書城的一個迷你小店
22平方的果汁店
叫混果汁
像你們從一家店開到現在
八九十家店
然後都是直營的
店擴張的時候
你們是怎麼樣去考慮那個節奏
我覺得分成很多不同的階段
第一階段其實是我們第一年
就在中心書城開了第一家門店
12個月之內都沒有新店
其實到了我們第6個月的業績
就做得很不錯了
旁邊還有一個另外的咖啡品牌
也是一個國際很知名的品牌
它當時的面積應該比我們大4倍到5倍
我們的單店的營收額
就已經超過另外一個品牌了
然後我們就在想說
要不要說嘗試啟動一下去做二點
差不多是第14個月的時候
才開了第二家
第4年差不多想10家
直到了22年的時候
我們才開始把速度稍微放快了
然後我們在22年的時候
可能有20到30家的規模
但是到了23年應該到了70家了
所以你看我們基本上就是每一年
不念double的品牌
從一家店想擴大多家門店
那過程中的一些經營的挑戰和難點在哪裡
在第一個階段
我覺得差不多在10家店之前
都是一個非常品牌導向的一個品牌
品牌其實是一個非常放大你的主張
強調你的細節
你會不斷的在細節上做文章把它放大
因為你管理的半徑
就只有一家或者兩家門店
或者10家以內的門店
你可以在你的產品上
品牌上跟用戶的溝通上花很多的精力
甚至花80%的精力都放在上面
又有爽感又有產出
又有客戶的一個回饋
這種好像你會覺得好順利
好像做一個實體門店
沒有想象中的那麼複雜
還不錯
我要進入到下一個階段
我要再打一場仗
然後下一個階段你就開始懵一下
懵點是什麼
等你的門店多了
這個時差的供給可能有問題了
下一個是你發現同一款產品
在這三家門店賣的還不錯
然後另外的7家門店就賣的非常不好
這個門店的營業額還不錯
但這個門店的營業額又賣的很高或者很低
你發現你認知中的
以前在三四家中門店裡面找到的共性
你以為這個共性會被無限的放大
沒想到他到第一個階段
他的放大的這個邊際就已經結束了
他就開始進入到差異了
就你會發現這三家店是一堆
這六家是一堆
有規律
但你又找不出什麼規律
就一盤散沙
我就開始焦頭爛額
然後就會覺得原來除了品牌
除了所謂的我們可以品牌賦能
一個新品牌誕生之外
它背後有非常多的東西
比如說營運管理
工程速度
採購質量
第二個階段你的認知是不斷的在告訴自己
原來你有這麼多東西都不懂
然後你再開始懷疑說
我第一個階段怎麼過來的
陷入自我懷疑嗎
在這個階段
自我懷疑其實挺明顯
但是因為那個時候沒有一個系統性的認知
所以自我懷疑都特別小
它都是一個傘底
然後自我懷疑瞭解決掉
自我懷疑了再去問問別人
再解決掉
兜兜轉轉能把第二個階段能夠渡過去
第三個階段就比較恐怖了
就是等你進入到所謂的
稍微快速一點的發展週期
比如說你以前一年也就開個三家店
快的時候我們有一個月開了13家店
就在那個時候你就會發現說
它考驗的不僅僅是你對單店門店的認知了
它就有很多背後的組織力的
什麼後臺的中臺的
你就開始才理解了
為什麼你在做一個品牌的時候
背後要有這麼多的職能部門
來去支撐門店的作業
和支撐門店的作戰
你一開始就瞭解第三個階段
你大概率是不太敢去創業
不太敢去走從零到一那個過程的
其實我覺得餐飲它就是一個
在大眾看來好像進入門檻非常低的一個賽道
就線下這種
看起來是
但實際上一進入以後你發現這個行業太難了
歡迎大家來挑戰一下
你剛剛有說到你們很多產品
你們當時開那麼多家店
開到哪一家店或者說哪個階段的時候
出現一個大爆屏
然後那個大爆屏是什麼
到今天為止
我們的暢情小魚瓶都是一個我們家的代表作
我們剛剛在解釋混的時候
它有一個拼音的內涵
它的拼音拆開之後是HUN
又代表了我們底層的DNA
就Healthy
然後Unique
Natural
我其實之前有分享過
一個我們自己內部覺得很有意思的案例
我們在做西瓜汁這個案例的時候
就是被質疑團隊的聲音很不一致
就我的聲音是強烈反對
我不想做西瓜汁這個產品
我覺得蘋果汁是一個很有意思
你看我們有好奇心
然後我們要去做這種不同的超級食材
為什麼我們要做一個平平無奇的
聽起來好像沒有那麼想像力的西瓜汁
所以當時團隊在提案的時候
我就很抵抗
我說不要
我不要西瓜汁
因為我覺得蘋果汁不要賣
但後來我再一想說
產品部為什麼會提出西瓜汁
就一定有很多用戶在說
我們想喝西瓜汁
如果用戶想要一杯西瓜汁
難道我們不能用我們自己對於報品的理解
其實我覺得報品都是一個更大的話題
我們先說產品
我們對於產品在想
我們能不能用自己的產品的觀念
做一杯更有意思更有調性
更有話題性的西瓜汁
我們就在想說
OK
我們既然叫HUN
我們就要去做西瓜汁乘以X
就想了好多的口味
後來我們就找到了說
亞洲的三大味型
其中有一個味型就是白桃
白桃是亞洲人非常喜歡的
我們在想說
能不能用白桃跟西瓜汁來去做
接下來就產生了我們在當年的一個
還不錯的一個報品
叫做西瓜白桃清茶
它不是一個所謂的純果汁
然後它又有茉莉清茶的概念
它也是HUN
HUN不是果汁跟蔬菜之間的混合
它也是果汁跟萬物的混合
又打開了我們的新的觀念
所以我覺得其實很多時候做品牌的人
因為自己的價值觀
會把很多想象力給侷限掉
所以我覺得你剛才那個案例
就是不要因為自己原來
給自己下的一些條條框框
而忽略市場的一些真實用戶的聲音
那聊回到你們開店
你們在做復購率的時候
你們會去做哪些的運維的動作
這個其實有點像賽車比賽
起步也很重要
但是沒有那麼重要
但加速度比較重要
就是復購率就是加速度
我們會拆新客跟老客的復購率
它的指標是一個高銷售加高復購的時候
它就會進入到我們的重點觀察的產品池裡
我們就會跟它賦能更多的推廣
更多的用戶的觸打
然後更多的一些營銷的活動
就很像先就是牽了一堆的素人
然後看哪個素人跑出來了
像這兩年大家都在減低價
你們怎麼樣去做到
一直保持它的一個高客單價
這部分用戶依然願意買單
高客單價不是供我這個選擇
就今天我們可能是一個中腰部的一個定價
很多的同行們可能為了搶佔市場更多的佔有率
用更親民的方式
用競價的方式
降價的方式來吸引更多的用戶
這不是我們要做的事情
我們當時前年出了一篇推送
叫七年了配方公開
我們把我們的唱青小綠瓶的配方公開了
我們不一定非要大家一定要門店裡面
去買一杯混果汁
我們才覺得這好
我們底層還覺得
我們希望倡導一種
大家去喝健康果蔬汁的這種生活方式
我們能不能在深圳有100個旗幟
能不能在深圳有150個旗幟
原因不是在100跟150
這都不重要
原因是能夠讓大家便捷的
在周邊的工作也好
生活也好
周邊的一公里都可以輕鬆的
方便的喝到混果汁
我覺得這個是我們想做的事
我們想讓更多人喝到健康的果蔬汁
所以我們今年就把我們的品牌的戰略
這類果汁非常簡單
叫自然對你更好
這類果汁就是我們這一幫人
這個公司這一群人要做的事情
我們就是要讓大家知道
自然對你更好