原文鏈接    作者：April Walker，註冊會計師 (CPA)、註冊管理會計師 (CGMA) 2024年6月1日

成為會計師事務所的合夥人/所有者通常被視為職業生涯的巔峰。這不僅代表著一項重大成就，也標誌著向領導層、業務拓展以及一系列全新職責的過渡。然而，正如許多人所發現的那樣，這條道路充滿了挑戰、經驗教訓和深刻見解，而這些往往鮮為人知。在此，經驗豐富的合夥人和美國註冊會計師協會（AICPA）稅務實務管理委員會成員分享了他們希望在做出這一重大職業抉擇之前就了解的信息，為那些正在考慮這一重要職業里程碑的人們提供了建議、警示和鼓勵。

成為合夥人後，你的工作/生活平衡是否有改變？

麥可惠特莫爾：是的，我之前沒意識到成為合夥人需要做這麼多行政工作。經營會計事務所真的非常辛苦，而我以前卻覺得這一切都是理所當然的。這讓我更加感激職涯早期與我共事的那些合夥人。經營事務所需要時間，時間總得從別的地方擠出來。

香農·哈德森：作為一家小型律師事務所的合夥人和創始人，一切都改變了。在小型律師事務所，合夥人身兼數職。我不僅要負責我的客戶群和員工的培訓/指導，還要負責人力資源——招募、解僱、薪資、績效考核等等。雖然有時工作量很大，但也讓我能夠確保我們的事務所做到我希望之前事務所做到的一切，並避免那些在之前的事務所裡讓我感到尷尬的事情。

馬修貝克：我的公司在時間安排方面一直非常靈活，雖然「平衡」在不同的時期意味著不同的東西，但我始終感到公司支持我兼顧生活和事業，力求兩者兼顧。在各個層面注重靈活性是關鍵。

布蘭登·拉加德：我們事務所的合夥人工作量都比大多數人大，所以我知道工作與生活的平衡肯定會改變。身為新合夥人，我覺得自己必須證明自己的價值。所以，我總是答應各種事情來證明自己的實力。但這絕不是新合夥人該有的行事方式！

安吉拉·亞歷山大：我花在行政事務、日程安排和員工需求上的時間增加了一倍多。我之前就參與這些工作，所以沒想到會有太大變化，但我錯了。

帕梅拉‧斯萊頓：至關重要的是，你要明白，成為合夥人後，你的工作量不會減少，至少在初期不會。你必須努力創造一個可以接受的工作與生活平衡，並在需要的時候離開辦公室。責任和要求會增加，而且會一直存在——如何應對是你的責任。

蒂拉·麥卡勒：不。像我們這樣的律師事務所最棒的地方在於，沒有規定所有合夥人必須工作的固定工時。有些合夥人工作時間較長，有些是兼職，薪酬會根據他們的工作時間和所管理的業務規模進行相應調整。

在同意成為合夥人之前，你希望自己問過哪些問題？

克里斯維蒂奇：我希望我當時能花更多時間詢問作為新合夥人對我的期望，以及合夥人在第一年後是如何制定預算的。

我應該花更多時間問這類問題： 

我前三年的計費工時目標是什麼？

預計前三年每年的總工作時數是多少？

您是否考慮改變我利用非計費時間所做的事情？

如果公司達到預算目標，我前三年的預期薪資是多少？

公司未來三年的預算狀況如何？

馬克‧加列戈斯：我很幸運，在我成為合夥人之前，大部分問題都已經有人解答了。但以下是一些建議準合夥人在接受職位之前應該考慮的關鍵問題：

對業務發展有哪些具體期望？

能否概述一下公司的長期策略願景？

合作協議的具體內容是什麼？

什麼是利潤分享模式？

合夥關係中的決策流程是怎麼樣的？

對公司領導階層和管理階層有何期望？

公司如何支持合夥人實現工作與生活的平衡？

對指導和培養初級員工有何期望？

拉加德：在成為合夥人之前，我有很多問題： 

我現在要如何領取薪水？金額是多少？

需要入場費嗎？入場費是多少？

身為合夥人，我需要簽署的協議是否與我擔任高階經理人/總監時簽署的協議有所不同？

是否有流程可以取消合作夥伴身分？

身為合夥人，我現在必須承擔哪些責任和採取哪些行動？

斯萊頓：身為管理團隊的一員，我們曾多次討論理想客戶畫像和公司的未來發展。從管理層轉變為所有者之後，這些討論與我的個人未來更加息息相關。隨著不同所有者的加入，我們需要就公司未來的願景展開更廣泛的討論，而不再局限於我們作為管理層時所進行的五年規劃。

麥卡勒：以下幾個問題我希望能夠更深入地了解，因為有些公司會限制非權益合夥人可以查看或投票的內容： 

合夥人層級會做出哪些類型的決策？非股權合夥人和股權合夥人的決策方式是否有所不同？

哪些類型的決策僅由總經理一人做出？

你希望當初了解哪些關於財務承諾的資訊？

維蒂奇：公司對出資額的要求非常明確。幾個月前我就清楚知道公司要求的金額以及繳款期限。我當時應該多問出資額背後的「原因」。合夥人應該“承擔風險”，投入資金來支持運營，這很容易理解，但我應該更詳細地了解他們是如何確定出資額的。為什麼選擇X美元而不是2X美元或0.5X美元？初始出資額會隨著時間推移而如何變化？資深合夥人或管理合夥人有多少資金？

亞歷山大：在我晉升為合夥人之前，無論是財務承諾、獎金結構或個人費用報銷方式，都沒有人跟我討論過。我很難獲得這些資訊。在晉升前沒有被告知這些資訊或與我討論過，這讓我非常失望。實際上，告訴我這些細節的是一位合夥人，而不是管理合夥人。

你希望自己當初了解這家公司的運作方式和獲利模式的哪些面向？

貝克爾：我剛成為合夥人的時候，非常注重各種指標。像是實現率、生產力和每小時費率之類的指標，有時候其實相當隨意。真正重要的指標是收入成長、毛利率和獲利。我後來意識到，關注太多指標反而會讓人束手無策。

維蒂希：我真希望當初能多問現任管理合夥人和執行委員會是如何看待公司獲利能力的。身為會計師，我們都明白企業是如何賺錢的，但我更希望能夠從那些真正做關鍵決策的高階合夥人的角度來看這個問題。他們認為驅動公司獲利能力和薪酬的關鍵指標是什麼？是合夥人的計費工時、擴大業務所創造的收入、流程和程序帶來的效率提升，還是其他因素？如果我能更了解他們的出發點，就不會對他們處理各種情況的方式感到那麼意外了。

加列戈斯：以下是公司營運和財務管理的幾個關鍵領域，可以幫助新合夥人在正式上任前更好地掌握這些知識：

商業模式清晰度； 

收入來源；

成本結構； 

財務健康指標； 

營運策略和風險管理； 

對技術和創新進行投資；

客戶關係管理；以及 

成長策略。

拉加德：薪資可能是任何工作/職業生涯中最棘手的問題之一，即使成為合夥人，這一點也不會改變。通常情況下，直到你真正成為合夥人，才會明確了解律所如何在合夥人之間分配收入。而到那時，你已經決定加入律所了。這些討論應該在流程早期就進行。

你是否希望自己擁有不同的技術技能？

惠特莫爾：我真希望自己當初能更了解勞動法和人力資源的知識。帶薪休假或短期殘障保險之類的事情，對管理者來說似乎很簡單，但實際上並非如此。

貝克爾：身為稅務合夥人，需要以客戶能夠理解的方式來講解高度技術性的主題。

哈德森：我希望自己能擁有更強的商業技能。我們公司規模不大，業務範圍也比較廣。我主要負責高淨值客戶的業務，但我希望自己在企業報稅和一些更複雜的商業事務方面能有更多經驗。

你是否希望自己擁有不同的軟技能？

貝克爾：合作夥伴的每一個決定和每一個行動對某些人來說都意義重大。身為領導者，即使我們並非有意為之，也會傳遞訊息。

哈德森：我認為身為合夥人，能夠不把事情看得太重非常重要。也就是說，需要「臉皮厚」。有時候，你會遇到非常棘手和令人不舒服的情況。身為一個年輕的新合夥人，我曾經也經歷過一些與客戶和員工的衝突時刻。隨著我在合夥人角色上的成長，我學會了更好地處理這些情況，並能更好地控制自己的情緒。

拉加德：每家律所都應該設立合夥人培訓項目，涵蓋營運業務和管理事務所所需的所有軟技能。在稅務領域，我們非常注重確保合夥人具備紮實的專業技能。但我們卻很少關注和投入時間來確保合夥人擁有成功經營業務和管理事務所所需的軟技能。

斯萊頓：我職業生涯的大部分時間都花在了培養領導力和管理技能（當然還有技術技能）上，但我並沒有花太多時間去精通銷售技巧。雖然我不認為會計師事務所必須像其他行業一樣進行大量的銷售，但我相信，如果我在成為事務所所有者之前就擁有更強的社交能力和更多關於如何有效銷售服務的核心知識，我會受益匪淺。

麥卡勒：我覺得自己在這方面準備充分，這要歸功於我的公司支持我和其他員工掌握必要的關鍵軟技能。我不僅參加了美國註冊會計師協會（AICPA）領導學院，還參加了AICPA和特許管理會計師公會（CIMA）新興合夥人論壇，這兩個活動都極大地幫助我勝任合夥人的角色。

你的日常安排中發生了哪些意想不到的改變？

惠特莫爾：我驚訝地發現內部會議竟然這麼多。

貝克爾：身為合夥人，我的日常安排更難規劃。留出精力處理緊急重要事項至關重要。

哈德森：行政職責顯著增加，同時還要管理龐大的業務。作為合夥人，你需要參加許多規劃和策略會議。任何新的流程、專案、員工等等都由合夥人團隊決定。你需要花費大量時間在公司內部工作，這與經理的角色截然不同。

麥卡勒：一切都在意料之中，因為我們律所合夥人的日程安排都很透明，所以你知道會發生什麼。但合夥人團隊會召開各種會議，包括每月一次的例會，這些會議確實會佔用不少時間，只有當你真正開始參加所有會議時，才會意識到它們會佔用多少時間。

你希望自己當初就知道哪些不成文的規則？

維蒂奇：我真希望當初問那些不成文的規則，或是那些只適用於極小機率事件、在入門介紹裡不會提到的規則。這頭三年非常不尋常，在這段時間裡，我基本上打破了所有既定的模式，遇到了這些看似不成文的規則，它們涵蓋了各種不太可能發生的情況。三年裡，我曾多次突破高績效的上限，同時也觸及了最低績效的上限。

亞歷山大：要懂得選擇爭論的焦點。這就像婚姻一樣：如果你總是製造問題，總是談論你不喜歡的事情，你的伴侶就不會長久地支持你或尊重你。

關鍵的潛規則

許多合夥人談到，他們加入合夥人團隊後才逐漸意識到事務所內部存在的文化和政治差異。從決策流程到內部聯盟，再到對合夥人參與事務所活動的期望，這些不成文的規則會顯著影響合夥人有效適應新角色的能力。深入了解這些差異能夠大大幫助新合夥人順利融入事務所，使他們能夠更無縫地發揮自身作用。以下是一些新合夥人常常希望自己事先了解的關鍵不成文規則：

決策影響力：了解合作夥伴圈內的真正決策者至關重要。決策並非總是以民主方式做出，了解誰擁有最大影響力可以幫助你更好地表達想法，以及你需要說服哪些人。

內部聯盟：在公司內部建立策略關係的重要性不容小覷。這些聯盟可以為各項舉措提供支持，幫助深入了解公司動態，並有助於更順利地應對內部政治鬥爭。

貢獻認可：並非所有貢獻都能得到同等的認可。了解哪些類型的貢獻（例如，業務拓展、客戶管理、內部措施）最受重視，以及如何調整自身努力以獲得認可和獎勵，至關重要。

對合夥人參與事務所事務的期望：事務所可能對合夥人如何參與非計費事務所活動（例如招募、指導或參與委員會）存在一些隱性期望。了解這些期望有助於您有效地平衡時間和貢獻。

文化契合度和影響力：適應並影響公司文化是合夥人工作中一個微妙但至關重要的方面。這包括理解公司的價值觀、溝通方式，以及如何在這些框架內有效地推動變革。

應對競爭：儘管合作關係旨在營造和諧的氛圍，但競爭仍可能出現，無論是為了客戶、資源或聲譽。關鍵在於如何以建設性而非破壞性的方式來應對這種競爭。

工作與生活平衡規範：關於工作與生活平衡，可能存在一些不成文的規範，包括對工作時間和反應速度的期望。對於新伴侶來說，如何在這些期望與個人需求之間取得平衡是常見的挑戰。

績效評估：合夥人的績效評估標準可能很複雜，而且並非總是透明的。除了財務指標之外，深入了解績效評估方式對於長期成功至關重要。

溝通管道：了解合作夥伴關係內部以及與員工溝通的首選管道和協議，可以避免失誤，並確保您的訊息有效接收。

充滿挑戰但收穫豐富的轉型

成為合夥人既充滿挑戰又意義非凡。那些走過這條路的人分享的經驗表明，除了工作的技術層面之外，充分的準備也至關重要。軟技能、業務拓展、財務管理、責任感、工作與生活的平衡以及持續學習，這些都對會計師事務所合夥人的成功起著舉足輕重的作用。對於那些渴望成為合夥人的人來說，了解並應對這些挑戰，能夠讓這段旅程更加輕鬆，最終的成就也更加令人滿足。

貢獻者

亞歷山大·亞歷山大（Angela Alexander），註冊會計師（CPA）、會計碩士（MSA​​），是俄亥俄州阿克倫市巴恩斯·溫德林會計師事務所（Barnes Wendling CPAs）的董事；馬修·貝克爾（Matthew Becker），註冊會計師（CPA），是密西根州大急流城BDO美國會計師事務所（BDO USA LLP）的全國銀行合夥企業（Markegos） ； ），註冊會計師（CPA），是伊利諾伊州埃爾金市波特布朗會計師事務所（ Porte Brown Accountants & Advisors ）的合夥人；香農·哈德森（Shannon Hudson），註冊會計師（CPA）、稅務碩士（MST），是新罕布什爾州貝德福德市阿爾泰爾集團（Altair Group PLLC）的合夥人；布蘭登·拉加德），註冊會計師（CPA）、法學博士（JD）、法學碩士（LL.M.），是路易斯安那州巴吞魯日市艾斯納-安珀會計師事務所（Eisner-Amper）稅務服務合夥人；蒂拉·麥卡勒（Teela McCullar ） ，註冊會計師（CPA），是內華達州里諾市巴納德·沃格勒 (Barardn Vogler CPAs）的董事總經理；帕梅拉·斯萊頓（Pamela Slatten），註冊會計師（CPA）、法學博士（JD）、工商管理碩士（MBA），是印第安納州印第安納波利斯市瑪麗埃塔會計師事務所（Marietta CPAs）的律師兼董事。註冊會計師Michael Whitmore是華盛頓州斯波坎市 HMA CPA 會計師事務所的股東；註冊會計師、稅務碩士Chris Wittich ) 是明尼阿波利斯市 Boyum Barenscheer 會計師事務所及商業顧問公司的合夥人。註冊會計師、特許全球管理會計師 (CGMA) 艾普麗爾·沃克 ( April Walker ) 是美國註冊會計師協會 (AICPA) 和特許管理會計師公會 (CIMA) 聯合成立的國際註冊專業會計師協會的稅務實務與道德主管。沃克是 AICPA 稅務實務管理委員會的員工聯絡員，拉加德 (Lagarde) 是該委員會的主席，其他成員均為該委員會成員。如需了解更多關於本專欄的信息，請聯繫[email protected]。